La función financiera en una corporación global

Históricamente, las funciones financieras de las grandes firmas estadounidenses y europeas se han centrado en el control de costes, los presupuestos operativos y la auditoría interna. Pero a medida que las empresas se globalizan, se abre un mundo de finanzas en su interior, lo que presenta nuevas oportunidades y desafíos para los directores financieros. En lugar de simplemente tomar decisiones agregadas sobre la estructura del capital y los dividendos, por ejemplo, también tienen que luchar con la estructura del capital y las políticas de repatriación de beneficios de las filiales de sus empresas. Las decisiones de presupuestación de capital y la valoración deben reflejar no solo las diferencias entre divisiones, sino también las complicaciones que introducen los riesgos cambiarios, fiscales y nacionales. Los sistemas de incentivos deben medir y recompensar a los directivos que operan en diversos entornos económicos y financieros. La función financiera competente a nivel mundial A medida que las empresas se globalizan, se enfrentan a nuevos desafíos financieros. La primera serie de preguntas resume el trabajo de la función financiera tradicional con respecto a los proveedores de capital externos. Como una empresa global es en sí misma un mercado de capitales, la función financiera debe tener en cuenta una segunda serie de preguntas, que abordan el mercado interno de capitales, además de la primera. Preguntas tradicionales para la función de finanzas locales: ¿Cómo debemos financiarnos? ¿Cómo debemos devolver el efectivo a los accionistas? ¿Cómo debemos analizar las oportunidades de inversión? ¿Cómo debemos comunicar la información a los accionistas y a los prestamistas? ¿Cómo debería influir nuestra estructura de propiedad en las operaciones? Nuevas preguntas para la función de financiación global: ¿Cómo debemos financiar nuestras filiales? ¿Cómo debemos sacar el dinero de nuestras filiales? ¿Cómo debemos analizar las mismas oportunidades de inversión en diferentes países? ¿Cómo debemos comunicar la información financiera dentro de la empresa? ¿Cómo debemos decidir qué ser propietario y con quién? La existencia de lo que equivale a mercados internos de capital proporciona a las empresas globales un poderoso mecanismo de arbitraje en los mercados financieros nacionales. Sin embargo, al gestionar sus mercados internos para crear una ventaja competitiva, los ejecutivos de finanzas deben equilibrar delicadamente las oportunidades financieras que ofrecen con las oportunidades y los desafíos estratégicos que presenta operar en varios entornos institucionales, cada uno de los cuales tiene su propio régimen legal y riesgos políticos. También hay un componente gerencial fundamental: lo que parece una gestión financiera inteligente puede arruinar la motivación individual y organizacional. Como veremos en las páginas siguientes, algunas de las oportunidades financieras disponibles para las empresas globales se ven afectadas por las fuerzas institucionales y gerenciales que desempeñan tres funciones fundamentales: la financiación, la gestión del riesgo y la presupuestación de capital. La financiación en el mercado interior de capitales Las diferencias institucionales en las operaciones de una empresa permiten un amplio margen para crear valor mediante decisiones de financiación acertadas. Como los intereses suelen ser deducibles, un CFO puede reducir significativamente la factura tributaria total de un grupo si pide préstamos de manera desproporcionada en países con tipos impositivos altos y presta el exceso de efectivo a operaciones en países con tipos más bajos. Los directores financieros también pueden aprovechar las diferencias fiscales cronometrando y dimensionando cuidadosamente los flujos de beneficios de las subsidiarias a la matriz. Sin embargo, los impuestos no son la única variable relevante: las disparidades en los derechos de los acreedores en todo el mundo se traducen en diferencias en los costes de los préstamos. Como consecuencia, muchas firmas globales solicitan préstamos en determinadas jurisdicciones extranjeras o en el país y, luego, prestan a sus filiales. Las empresas multinacionales también pueden explotar sus mercados internos de capitales para obtener una ventaja competitiva en los países cuando la financiación de las empresas locales se hace muy cara. Cuando el Lejano Oriente sufrió una crisis monetaria en la década de 1990, por ejemplo, y las empresas de la región tenían dificultades para reunir capital, varias multinacionales estadounidenses y europeas decidieron aumentar la financiación de sus filiales locales. Esta medida les permitió ganar cuota de mercado y capital político entre los gobiernos locales, quienes interpretaron el aumento de la financiación como un gesto de solidaridad. Pero el CFO global tiene que ser consciente de las desventajas de adoptar una estrategia de financiación de esta manera. Cargar de deudas a los directores de las filiales puede enturbiar sus beneficios, afectar a la percepción que tienen dentro de la organización en general y, por lo tanto, limitar sus oportunidades profesionales. Consideraciones similares deberían moderar las políticas de las empresas en materia de repatriación de beneficios. Para las empresas estadounidenses, los incentivos fiscales imponen transferencias de beneficios globales e irregulares a la matriz. Sin embargo, muchas firmas optan por mantener un flujo fluido de beneficios de las subsidiarias a la matriz, ya que el requisito de reembolsar el efectivo dificulta que los gerentes inflen su desempeño mediante una contabilidad sofisticada. Por último, dejar que los directivos confíen demasiado en la financiación fácil desde casa socava su autonomía y su espíritu empresarial, razón por la cual muchas empresas exigen a las filiales que soliciten préstamos locales, a menudo a tipos desfavorables. Gestión del riesgo a nivel mundial La existencia de un mercado interno de capitales también amplía las opciones de gestión de riesgos de la empresa. Por ejemplo, en lugar de gestionar todas las exposiciones cambiarias a través del mercado financiero, las firmas globales pueden compensar las exposiciones a divisas naturales mediante sus operaciones en todo el mundo. Supongamos que una filial europea compra componentes locales y vende un producto acabado en el mercado japonés. Estas operaciones crean una posición larga en el yen o una posición corta en el euro. Es decir, esas operaciones se fortalecerán si el yen se aprecia y se debilitarán si el euro se aprecia. Esta exposición podría gestionarse, en parte, compensando las exposiciones de otras partes del grupo o haciendo que la matriz pida préstamos en yenes para que los movimientos del activo en yenes se cancelen por los movimientos del pasivo en yenes. Dado este potencial de minimizar el riesgo, puede parecer perverso que muchas multinacionales permitan que las filiales locales y las regiones gestionen sus riesgos por separado. General Motors es un buen ejemplo. A pesar de que su función de tesorería es considerada una de las fuentes de talento más sólidas de la empresa y una de las mejores funciones de tesorería corporativa del mundo, la política de cobertura de GM exige que cada región geográfica cubra sus exposiciones de forma independiente, lo que perjudica las ventajas de una tesorería sólida y centralizada. ¿Por qué duplicar tantas decisiones de cobertura? Porque obligar a las decisiones de cobertura de una empresa a que se correspondan con su presencia geográfica permite a GM medir con mayor precisión el desempeño de la unidad de negocio individual y de los gerentes que la dirigen. En un sentido relacionado, las empresas suelen limitar —de formas arbitrarias y desconcertantes— su considerable experiencia en la gestión de la exposición cambiaria. Muchas firmas exigen que los gestores financieros sigan políticas «pasivas», que aplican de memoria. Por ejemplo, GM mide activamente varias exposiciones, pero luego exige que el 50% de ellas se cubra con una ratio prescrita de futuros y opciones. Las firmas siguen estas estrategias pasivas porque limitan el grado en que los directores financieros pueden ocupar puestos por motivos contables o especulativos. Así que, aunque funcionar en el entorno global requiere una experiencia financiera considerable, la estrategia organizacional exige que esa experiencia esté limitada para que los incentivos financieros no abrumen a los operativos. Presupuestación de capital global Además de explotar el mercado financiero interno de facto para mediar entre sus operaciones y los mercados financieros externos, los directores financieros pueden añadir mucho valor al ser más inteligentes a la hora de valorar las oportunidades de inversión. Cuando el gigante energético AES comenzó a desarrollar sus operaciones globales, a principios de la década de 1990, los directivos aplicaron a los dividendos de todo el mundo la misma tasa límite que utilizaban para los proyectos de energía nacional, a pesar de los diferentes riesgos empresariales y nacionales a los que se enfrentaban. Ese enfoque hizo que las inversiones internacionales riesgosas parecieran mucho más atractivas de lo que realmente eran. Los intentos posteriores de la empresa por mejorar su proceso de toma de decisiones sobre inversiones de capital ilustran los desafíos organizativos a los que se enfrentan los directores financieros al pasar de los mercados nacionales a los extranjeros. Para mejorar la calidad de las valoraciones, AES exigió a los gestores que incorporaran los diferenciales soberanos a sus tipos de descuento. Los diferenciales soberanos miden la diferencia entre los tipos a los que dos países pueden pedir préstamos en la misma moneda y se incluyen ampliamente en los tipos de descuento para ajustarse al riesgo del país. Aunque este método daba la impresión de una precisión tremenda, tenía algunos incentivos curiosos, especialmente para los directivos encargados de conseguir operaciones en los mercados emergentes. Sabiendo que sus proyectos se enfrentarían a tasas de descuento muy altas, los gerentes pronosticaron flujos de caja inflados para compensar. Para los gerentes que desean completar las transacciones, como lo hacían algunos en AES, las penalizaciones y la precisión excesivas pueden resultar en un proceso menos sólido. En casos extremos, los juegos que se llevan a cabo en un proceso formalizado pueden socavar la estrategia de la empresa. Pensemos en Asahi Glass, una de las primeras empresas japonesas en implementar rigurosamente sistemas de valor añadido económico en todo el mundo para aumentar la eficiencia del capital. Asahi estableció tipos de descuento específicos para cada país en función de las medidas de riesgo típicas, incluidos los diferenciales soberanos. Sin embargo, el resultado fue que los gestores invirtieron en exceso en Japón (debido a los tipos de descuento muy bajos) e invirtieron menos en los mercados emergentes (debido a los muy altos). Una vez más, la adopción de un enfoque financiero limitado llevó a un resultado que estaba directamente en desacuerdo con los objetivos estratégicos de la empresa. En respuesta, Asahi realizó una serie de ajustes para conciliar su enfoque inicial, puramente financiero, de las tasas de descuento con sus objetivos organizativos más amplios. La moraleja de estas historias es que los métodos formales de valoración y presupuestación de capital —que funcionan bastante bien en un contexto nacional, en el que se entienden bien las variables— deben perfeccionarse a medida que las empresas se globalizan. Las firmas deben asegurarse de que sus profesionales de finanzas discuten activamente los posibles riesgos con los gerentes nacionales que mejor los entiendan. Crear una función financiera global ¿Cómo pueden los directores financieros garantizar que sus operaciones financieras globales aprovechen al máximo las oportunidades que tienen a su disposición? Como mínimo, deben hacer un inventario de sus capacidades financieras y garantizar su adaptación a las variaciones institucionales y su alineación con los objetivos de la organización. Para lograrlo, una función financiera global debe hacer bien tres cosas: Establezca el lugar geográfico adecuado para la toma de decisiones. El ejemplo del enfoque de GM con respecto a la cobertura deja claro que una función financiera debe ubicar la toma de decisiones en un nivel geográfico en el que se tomen otras decisiones estratégicas. Incluso si la centralización de las decisiones puede generar ahorros sustanciales, puede que haya que sacrificarlos para garantizar que la función financiera refleje el grado de centralización adecuado para la empresa en general. Las firmas altamente centralizadas pueden tener una gran función financiera en la sede que dicte de manera efectiva la toma de decisiones para todas las subsidiarias; un acuerdo de este tipo puede aprovechar muchas oportunidades de arbitraje financiero sin sacrificar sustancialmente los objetivos de la organización. Las organizaciones descentralizadas, en las que los directores nacionales son fundamentales, deben replicar algunas decisiones financieras a nivel nacional. La función financiera debe ubicar la toma de decisiones a nivel geográfico en el que se tomen otras decisiones estratégicas. Cree un personal financiero profesional que rote por todo el mundo. Las principales empresas contratan y rotan a los directores financieros de la misma manera que lo hacen con el talento operativo y de marketing. Si las empresas crean una red de profesionales de las finanzas que se sientan cómodos en varios entornos (y que hayan cambiado de puesto a nivel nacional, regional y corporativo), la dinámica entre la sede financiera, donde reside la mayor parte de la experiencia, y la filial puede ser un recurso poderoso en tiempos difíciles. La gigante de la droga Novartis es un ejemplo. En 2001, la empresa tuvo que decidir si seguía financiando su filial turca, que había retrasado repetidamente el pago a Novartis durante los períodos de crisis. Solo con las cifras, la decisión habría sido sencilla: obligar a los directivos a financiar a nivel local o denegar los envíos de medicamentos que salvan vidas a la filial. Las complicadas negociaciones garantizaron que la filial siguiera operando, capitalizara la debilidad de sus competidores y, en última instancia, devolviera el dinero a la matriz. El éxito solo se logró gracias a la confianza acumulada durante muchos años entre los directores financieros de la sede y los de Turquía, muchos de los cuales habían pasado tiempo en las filiales de Novartis en todo el mundo. Codifique las prioridades y prácticas que puedan adaptarse a las condiciones locales. Es tentador estipular que las políticas de repatriación de efectivo o los criterios de inversión se apliquen de manera universal. Sin embargo, ese requisito puede sacrificar las oportunidades que se presentan a nivel local. Del mismo modo, los objetivos estratégicos, como en el ejemplo de Asahi, pueden exigir flexibilidad en los análisis de inversiones. Por lo tanto, las empresas inteligentes formulan sus políticas de forma centralizada, con el entendimiento de que las idiosincrasias y los imperativos estratégicos locales pueden requerir excepciones. Especificar el proceso para hacer excepciones, como la creación de un comité permanente de profesionales de las finanzas para revisar las posibilidades, es fundamental para garantizar que las desviaciones de la norma se gestionen adecuadamente. • • • Hace cuarenta años, la mayoría de las empresas no tenían directores financieros y la función de finanzas la ocupaban normalmente controladores. A medida que los mercados externos se hacen más exigentes en términos de rendimiento y requisitos de divulgación, la función financiera ha adquirido más protagonismo. Ahora que las empresas multinacionales tienen sus propios mercados de capitales internos, la función financiera debe pasar a un nivel de participación más estratégica. Un departamento de finanzas competente a nivel mundial es aquel que entiende cómo conciliar las prioridades financieras, de gestión e institucionales de la empresa en todas sus unidades de negocio. ¿El suyo?

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