Amy C. Edmondson

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 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
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 A maioria dos gerentes acredita que a execução implacável — a produção e entrega de ofertas eficientes e oportunas — é vital para o desempenho corporativo. A execução como eficiência é importante. Mas focando também por pouco, isso pode impedir que sua empresa se adapte efetivamente às mudanças.
 Considere a General Motors: a confiança dos gerentes nos famosos sistemas de controle eficientes da GM os cegou para grandes mudanças no mercado, incluindo as preferências dos clientes por carros com baixo consumo de combustível. A GM registrou um prejuízo de 38,7 bilhões de dólares em 2007.
 Edmondson recomenda ampliar sua lente para incluir execução como aprendizado. As empresas que usam essa abordagem se concentram não apenas em realizar processos-chave com mais eficiência do que os rivais, mas também em aprendendo mais rápido. Para promover a execução como aprendizado, garanta que os funcionários façam perguntas e falhem. Então:
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 <li>Forneça diretrizes de processo, usando o melhor conhecimento disponível.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Incentive a tomada de decisão colaborativa.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Colete dados do processo que descrevem como o trabalho se desenrola.</li>
 </ul>
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 <li>Use os dados para identificar oportunidades de melhoria de processos.</li>
 </ul>
 Por meio da execução como aprendizado, a General Electric se reinventa continuamente em vários campos. Seu lucro de 2007? $22,5 bilhões.
 A ideia na prática
 Edmondson fornece essas ideias para cultivar a execução como aprendizado em sua empresa:
 Torne-o seguro. Em ambientes psicologicamente seguros, as pessoas oferecem ideias, perguntas e preocupações. Eles estão dispostos a falhar e, quando o fazem, aprendem. Para criar um ambiente seguro:
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 <li>Modele abertura, humildade e curiosidade.</li>
 </ul>
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 <li>Reconheça explicitamente a falta de respostas para os difíceis problemas enfrentados por seu grupo.</li>
 </ul>
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 <li>Faça perguntas que mostrem que você realmente quer a opinião das pessoas.</li>
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 <li>Recompense o aprendizado.</li>
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 Exemplo: 
 O diretor científico da gigante farmacêutica Eli Lilly apresentou “grupos fracassados” para homenagear experimentos inteligentes que falharam.
 Forneça diretrizes de processo. Mesmo que você não consiga padronizar totalmente o trabalho com conhecimento, você pode fornecer diretrizes de processo baseadas nas melhores práticas. Desenvolva diretrizes flexíveis, entendendo que as melhores práticas atuais não serão as de amanhã e não funcionarão em todas as situações. Exemplo: 
 A Intermountain Healthcare reuniu equipes de especialistas em diferentes doenças para desenvolver diretrizes detalhadas para o tratamento de pacientes com essas condições. Derivadas da análise e do debate entre diversos profissionais, as diretrizes refletiram as melhores práticas atuais na literatura médica.
 Incentive a tomada de decisão colaborativa. O trabalho com conhecimento exige que as pessoas tomem decisões juntas em resposta a problemas imprevistos, novos ou complexos. Forneça ferramentas que permitam que eles colaborem em tempo real. Exemplo: 
 A Cleveland Clinic desenvolveu sistemas de TI de última geração que ajudam cuidadores dispersos que participam do tratamento de um paciente a trabalharem juntos virtualmente. Por exemplo, por meio de uma função de alerta automatizada, os médicos aprendem sobre medicamentos prescritos por outras pessoas. As decisões de medicação com consequências interdependentes são, portanto, tomadas com segurança.
 Colete dados do processo. Reúna dados que descrevam como o trabalho se desenrola. Use-o para determinar o que está dando certo e o que está errado. Exemplo: 
 A Intermountain Healthcare permite que os médicos se desviem das diretrizes do processo sempre que julgarem que um bom atendimento ao paciente exige isso. Mas os médicos que se desviam devem ajudar a organização a aprender, documentando o que fizeram de diferente e por quê.
 Identifique oportunidades de melhoria de processos. Analise os dados do processo para melhorar a forma como as atividades são realizadas. Exemplo: 
 Na Cleveland Clinic, sete equipes de médicos com foco em condições específicas (insuficiência cardíaca, derrame, diabetes) estudam dados de processos para identificar áreas de melhoria nos diversos locais da organização. Por exemplo, dados mostraram que pacientes com AVC tratados em vários locais nem sempre receberam um anticoagulante dentro da janela de três horas que a pesquisa identificou como o tratamento padrão. A análise dos resultados dos pacientes ajudou a tornar o tratamento para diluir o sangue o novo padrão de tratamento de AVC para todos os hospitais da Cleveland Clinic. Consequentemente, os hospitais dobraram o uso de anticoagulantes e reduziram as complicações do AVC em 50%.
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</article-ideainbrief>A maioria dos executivos acredita que a execução implacável — a produção e entrega eficientes, pontuais e consistentes de bens ou serviços — é o caminho certo para a satisfação do cliente e os resultados financeiros. Os gerentes que desistem da execução, mesmo que brevemente, supõe-se que o fazem por sua conta e risco.

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Reprint: R0807E
Most executives believe that relentless execution&#8212;efficient, timely, consistent production and delivery of goods or services&#8212;is the surefire path to customer satisfaction and positive financial results. But this is a myth in the knowledge economy, argues Edmondson, a Harvard Business School professor. She points to General Motors, which for years has remained wedded to a well-developed competency in centralized controls and efficient execution but has steadily lost ground, posting a record $38.7 billion loss in 2007. Such an execution-as-efficiency model results in employees who are exceedingly reluctant to offer ideas or voice questions and concerns. Placing value only on getting things right the first time, organizations are unable to take the risks necessary to improve and evolve.
By contrast, firms that put a premium on what Edmondson calls execution-as-learning focus not so much on how a process should be carried out as on how it should evolve. Since 1980 General Electric, for instance, has continued to reinvent itself in every field from wind energy to medical diagnostics; and it enjoyed a $22.5 billion profit in 2007.
Organizations that foster execution-as-learning provide employees with psychological safety. No one is penalized for asking for help or making a mistake. These companies also employ four distinct approaches to day-to-day work: They use the best available knowledge (which is understood to be a moving target) to inform the design of specific process guidelines. They encourage employee collaboration by making information available when and where it&#8217;s needed. They routinely capture data on processes to discover how work really happens. Finally, they study these data in an effort to find ways to improve execution. Taken together, these practices form the basis of a learning infrastructure that makes continual learning part of business as usual.

The Competitive Imperative of Learning

Reimpressão: R0807E A maioria dos executivos acredita que a execução implacável — produção e entrega eficientes, pontuais e consistentes de bens ou serviços — é o caminho certo para a satisfação do cliente e resultados financeiros positivos. Mas isso é um mito na economia do conhecimento, argumenta Edmondson, professor da Harvard Business School. Ela aponta para a General Motors, que por anos permaneceu ligada a uma competência bem desenvolvida em controles centralizados e execução eficiente, mas tem perdido terreno constantemente, registrando uma perda recorde de 38,7 bilhões de dólares em 2007. Tal execução como eficiência O modelo resulta em funcionários extremamente relutantes em oferecer ideias ou expressar perguntas e preocupações. Valorizando apenas fazer as coisas da primeira vez, as organizações não conseguem assumir os riscos necessários para melhorar e evoluir. Por outro lado, empresas que valorizam o que Edmondson chama execução como aprendizado concentre-se não tanto em como um processo deve ser realizado, mas em como ele deve evoluir. Desde 1980, a General Electric, por exemplo, continuou a se reinventar em todos os campos, da energia eólica ao diagnóstico médico, e obteve um lucro de 22,5 bilhões de dólares em 2007. Organizações que promovem a execução como aprendizado oferecem segurança psicológica aos funcionários. Ninguém é penalizado por pedir ajuda ou cometer um erro. Essas empresas também empregam quatro abordagens distintas para o trabalho diário: elas usam o melhor conhecimento disponível (que é entendido como um alvo móvel) para informar o design de diretrizes de processo específicas. Eles incentivam a colaboração dos funcionários ao disponibilizar as informações quando e onde elas são necessárias. Eles rotineiramente capturam dados sobre processos para descobrir como o trabalho realmente acontece. Finalmente, eles estudam esses dados em um esforço para encontrar maneiras de melhorar a execução. Juntas, essas práticas formam a base de uma infraestrutura de aprendizado que faz do aprendizado contínuo parte do business as usual.

O imperativo competitivo da aprendizagem

Reprint: R0807E Most executives believe that relentless execution—efficient, timely, consistent production and delivery of goods or services—is the surefire path to customer satisfaction and positive financial results. But this is a myth in the knowledge economy, argues Edmondson, a Harvard Business School professor. She points to General Motors, which for years has remained wedded to a well-developed competency in centralized controls and efficient execution but has steadily lost ground, posting a record $38.7 billion loss in 2007. Such an execution-as-efficiency model results in employees who are exceedingly reluctant to offer ideas or voice questions and concerns. Placing value only on getting things right the first time, organizations are unable to take the risks necessary to improve and evolve. By contrast, firms that put a premium on what Edmondson calls execution-as-learning focus not so much on how a process should be carried out as on how it should evolve. Since 1980 General Electric, for instance, has continued to reinvent itself in every field from wind energy to medical diagnostics; and it enjoyed a $22.5 billion profit in 2007. Organizations that foster execution-as-learning provide employees with psychological safety. No one is penalized for asking for help or making a mistake. These companies also employ four distinct approaches to day-to-day work: They use the best available knowledge (which is understood to be a moving target) to inform the design of specific process guidelines. They encourage employee collaboration by making information available when and where it’s needed. They routinely capture data on processes to discover how work really happens. Finally, they study these data in an effort to find ways to improve execution. Taken together, these practices form the basis of a learning infrastructure that makes continual learning part of business as usual.

O imperativo competitivo da aprendizagem

Resumo.

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