Amy C. Edmondson

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 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 La mayoría de los directivos creen que la ejecución incesante (la producción y la entrega eficientes y puntuales de las ofertas) es vital para el rendimiento empresarial. La ejecución como eficiencia es importante. Pero centrarse también por poco, puede impedir que su empresa se adapte de forma eficaz al cambio.
 Pensemos en General Motors: la confianza de los directivos en los famosos y eficientes sistemas de control de GM los cegó ante los grandes cambios del mercado, incluidas las preferencias de los clientes por los coches que ahorran combustible. GM registró pérdidas de 38 700 millones de dólares en 2007.
 Edmondson recomienda ampliar el objetivo para incluir ejecución como aprendizaje. Las empresas que utilizan este enfoque se centran no solo en llevar a cabo los procesos clave de manera más eficiente que sus rivales, sino también en aprendizaje más rápido. Para fomentar la ejecución como aprendizaje, haga que los empleados puedan hacer preguntas y fracasar de forma segura. Entonces:
 <ul>
 <li>Proporcione las pautas del proceso utilizando los mejores conocimientos disponibles.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Fomente la toma de decisiones colaborativa.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Recopile datos de proceso que describan cómo se desarrolla el trabajo.</li>
 </ul>
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 <li>Utilice los datos para identificar las oportunidades de mejora de los procesos.</li>
 </ul>
 Mediante la ejecución como aprendizaje, General Electric se reinventa continuamente en varios campos. ¿Son las ganancias de 2007? 22 500 millones de dólares.
 La idea en la práctica
 Edmondson ofrece las siguientes ideas para cultivar la ejecución como aprendizaje en su empresa:
 Haga que sea seguro. En entornos psicológicamente seguros, las personas ofrecen ideas, preguntas e inquietudes. Están dispuestos a fallar y, cuando lo hacen, aprenden. Para crear un entorno seguro:
 <ul>
 <li>Modele la apertura, la humildad y la curiosidad.</li>
 </ul>
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 <li>Reconozca explícitamente la falta de respuestas a los difíciles problemas a los que se enfrenta su grupo.</li>
 </ul>
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 <li>Haga preguntas que demuestren que realmente quiere la opinión de la gente.</li>
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 <ul>
 <li>Recompense el aprendizaje.</li>
 </ul>
 Ejemplo: 
 El director científico del gigante farmacéutico Eli Lilly introdujo las «fiestas de fracaso» para honrar los experimentos inteligentes que fallaron.
 Proporcione las directrices del proceso. Incluso si no puede estandarizar completamente el trabajo de conocimiento, puede proporcionar pautas de proceso basadas en las mejores prácticas. Desarrolle directrices flexibles, entendiendo que las mejores prácticas de hoy no serán las de mañana ni funcionarán en todas las situaciones. Ejemplo: 
 Intermountain Healthcare reunió equipos de expertos en diferentes enfermedades para desarrollar directrices detalladas para el tratamiento de los pacientes con esas afecciones. Derivadas del análisis y el debate entre diversos profesionales, las directrices reflejaban las mejores prácticas actuales de la literatura médica.
 Fomente la toma de decisiones colaborativa. El trabajo de conocimiento requiere que las personas tomen decisiones juntas en respuesta a problemas imprevistos, novedosos o complejos. Proporcione herramientas que les permitan colaborar en tiempo real. Ejemplo: 
 La Clínica de Cleveland desarrolló sistemas de TI de última generación que ayudan a los cuidadores dispersos que participan en la atención de un paciente a trabajar juntos de forma virtual. Por ejemplo, mediante una función de alerta automática, los médicos se enteran de los medicamentos que otras personas han recetado. Por lo tanto, las decisiones sobre la medicación con consecuencias interdependientes se toman de forma segura.
 Recopile datos de proceso. Recopile datos que describan cómo se desarrolla el trabajo. Úselo para determinar qué va bien y qué va mal. Ejemplo: 
 Intermountain Healthcare permite a los médicos desviarse de las pautas del proceso cada vez que consideren que una buena atención al paciente lo requiere. Pero los médicos que se desvían deben ayudar a la organización a aprender, documentando lo que hicieron de manera diferente y por qué.
 Identifique las oportunidades de mejora de los procesos. Analice los datos del proceso para mejorar la forma en que se realizan las actividades. Ejemplo: 
 En la Clínica de Cleveland, siete equipos de médicos que se centran en afecciones específicas (insuficiencia cardíaca, accidente cerebrovascular, diabetes) estudian los datos del proceso para identificar las áreas de mejora en los numerosos centros de la organización. Por ejemplo, los datos mostraron que los pacientes con ictus tratados en varios centros no siempre habían recibido un anticoagulante dentro del período de tres horas que las investigaciones habían identificado como el tratamiento estándar. El análisis de los resultados de los pacientes ayudó a que los anticoagulantes se convirtieran en el nuevo estándar de atención de los accidentes cerebrovasculares en todos los hospitales de Cleveland Clinic. En consecuencia, los hospitales duplicaron el uso de anticoagulantes y redujeron las complicaciones de los accidentes cerebrovasculares en un 50%.
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</article-ideainbrief>La mayoría de los ejecutivos creen que la ejecución incesante (la producción y entrega de bienes o servicios eficientes, puntuales y consistentes) es el camino infalible hacia la satisfacción del cliente y los resultados financieros. Los gerentes que suspenden la ejecución aunque sea brevemente, se supone que lo hacen por su cuenta y riesgo.

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Reprint: R0807E
Most executives believe that relentless execution&#8212;efficient, timely, consistent production and delivery of goods or services&#8212;is the surefire path to customer satisfaction and positive financial results. But this is a myth in the knowledge economy, argues Edmondson, a Harvard Business School professor. She points to General Motors, which for years has remained wedded to a well-developed competency in centralized controls and efficient execution but has steadily lost ground, posting a record $38.7 billion loss in 2007. Such an execution-as-efficiency model results in employees who are exceedingly reluctant to offer ideas or voice questions and concerns. Placing value only on getting things right the first time, organizations are unable to take the risks necessary to improve and evolve.
By contrast, firms that put a premium on what Edmondson calls execution-as-learning focus not so much on how a process should be carried out as on how it should evolve. Since 1980 General Electric, for instance, has continued to reinvent itself in every field from wind energy to medical diagnostics; and it enjoyed a $22.5 billion profit in 2007.
Organizations that foster execution-as-learning provide employees with psychological safety. No one is penalized for asking for help or making a mistake. These companies also employ four distinct approaches to day-to-day work: They use the best available knowledge (which is understood to be a moving target) to inform the design of specific process guidelines. They encourage employee collaboration by making information available when and where it&#8217;s needed. They routinely capture data on processes to discover how work really happens. Finally, they study these data in an effort to find ways to improve execution. Taken together, these practices form the basis of a learning infrastructure that makes continual learning part of business as usual.

The Competitive Imperative of Learning

Reimpresión: R0807E La mayoría de los ejecutivos creen que la ejecución incesante (producción y entrega de bienes o servicios eficientes, puntuales y consistentes) es el camino infalible hacia la satisfacción de los clientes y unos resultados financieros positivos. Pero esto es un mito en la economía del conocimiento, sostiene Edmondson, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Señala a General Motors, que durante años ha mantenido su compromiso con una competencia bien desarrollada en materia de controles centralizados y ejecución eficiente, pero que ha perdido terreno de manera constante y registró una pérdida récord de 38 700 millones de dólares en 2007. Tal ejecución como eficiencia el modelo da como resultado que los empleados se muestren extremadamente reacios a ofrecer ideas o a expresar sus preguntas e inquietudes. Al dar valor únicamente a hacer las cosas bien la primera vez, las organizaciones no pueden correr los riesgos necesarios para mejorar y evolucionar. Por el contrario, las firmas que dan prioridad a lo que Edmondson llama ejecución como aprendizaje centrarse no tanto en cómo debe llevarse a cabo un proceso sino en cómo debe evolucionar. Desde 1980, General Electric, por ejemplo, ha seguido reinventándose en todos los campos, desde la energía eólica hasta el diagnóstico médico, y obtuvo un beneficio de 22 500 millones de dólares en 2007. Las organizaciones que fomentan la ejecución como aprendizaje brindan a los empleados seguridad psicológica. No se penaliza a nadie por pedir ayuda o por cometer un error. Estas empresas también emplean cuatro enfoques distintos en el trabajo diario: utilizan los mejores conocimientos disponibles (que se entiende como un objetivo móvil) para informar el diseño de directrices de proceso específicas. Fomentan la colaboración de los empleados al hacer que la información esté disponible cuando y donde sea necesaria. Capturan datos de los procesos de forma rutinaria para descubrir cómo se lleva a cabo realmente el trabajo. Por último, estudian estos datos para encontrar formas de mejorar la ejecución. En conjunto, estas prácticas forman la base de una infraestructura de aprendizaje que hace que el aprendizaje continuo forme parte de la normalidad.

El imperativo competitivo del aprendizaje

Reprint: R0807E Most executives believe that relentless execution—efficient, timely, consistent production and delivery of goods or services—is the surefire path to customer satisfaction and positive financial results. But this is a myth in the knowledge economy, argues Edmondson, a Harvard Business School professor. She points to General Motors, which for years has remained wedded to a well-developed competency in centralized controls and efficient execution but has steadily lost ground, posting a record $38.7 billion loss in 2007. Such an execution-as-efficiency model results in employees who are exceedingly reluctant to offer ideas or voice questions and concerns. Placing value only on getting things right the first time, organizations are unable to take the risks necessary to improve and evolve. By contrast, firms that put a premium on what Edmondson calls execution-as-learning focus not so much on how a process should be carried out as on how it should evolve. Since 1980 General Electric, for instance, has continued to reinvent itself in every field from wind energy to medical diagnostics; and it enjoyed a $22.5 billion profit in 2007. Organizations that foster execution-as-learning provide employees with psychological safety. No one is penalized for asking for help or making a mistake. These companies also employ four distinct approaches to day-to-day work: They use the best available knowledge (which is understood to be a moving target) to inform the design of specific process guidelines. They encourage employee collaboration by making information available when and where it’s needed. They routinely capture data on processes to discover how work really happens. Finally, they study these data in an effort to find ways to improve execution. Taken together, these practices form the basis of a learning infrastructure that makes continual learning part of business as usual.

El imperativo competitivo del aprendizaje

Resumen.

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