Líderes em negação

Sigmund Freud descreveu a negação como um estado de “saber, mas não saber”. A distância entre o mundo como ele é e o mundo como você quer que seja é simplesmente muito grande, e você fica paralisado. Freud viu a negação, nas palavras de seu principal biógrafo, Peter Gay, como “um estado de apreensão racional que não resulta em ação apropriada”. A negação é um problema para você? Sim, é. Se você dirige uma empresa no topo do seu setor, agora é a hora de perguntar se você está no caminho certo. Você pode estar andando de trem expresso até o esquecimento. Não é por acaso que apenas uma empresa do Dow Jones Industrial Average original (1896) ainda está nessa lista. De acordo com o economista Paul Ormerod, em média, mais de 10% de todas as empresas nos Estados Unidos desaparecem a cada ano. A negação é um dos principais motivos, talvez a principal razão — para essa falha constante. A história tem lições a ensinar sobre o papel da negação no declínio das empresas. A recusa obstinada da indústria automobilística dos EUA em admitir a mutabilidade da demanda do consumidor é um dos melhores exemplos. O Modelo T foi lançado em 1908 e, nas duas décadas seguintes, a Ford Motor Company vendeu mais de 15 milhões desses carros. Mas, em 1927, as vendas caíram tão severamente que Henry Ford interrompeu a linha para reequipar suas fábricas para seu sucessor, o Modelo A. Para fazer a mudança, ele encerrou a produção por meses, a um custo de cerca de 250 milhões de dólares. Essa cadeia de eventos foi desastrosa para a empresa, pois permitiu que a Chrysler's Plymouth ganhasse participação de mercado e permitiu que a General Motors conquistasse a liderança de mercado. Por que Henry Ford, que foi um visionário na infância do setor, não percebeu que o Modelo T estava prestes a terminar seu curso e que uma transição suave para um novo veículo era essencial? As evidências do declínio da fortuna de seu modelo exclusivo estavam em todos os lugares na época. Mas a Ford rejeitou os números de vendas que documentam a queda da participação de mercado do Modelo T, porque suspeitava que os rivais os estavam manipulando. Um de seus principais executivos o alertou sobre a terrível situação em um memorando detalhado. Ford o demitiu. A cegueira de Ford resultou da convicção de que ele sabia o que os clientes queriam: transporte básico. Ele estava igualmente convencido de que esse desejo nunca mudaria. Seu slogan favorito sobre o Modelo T — “Ele te leva lá e te traz de volta” — capturou essa visão míope. O que a Ford não entendeu é que todo produto ou serviço tem dois componentes: o principal (o objetivo principal do produto) e o aumentado (funções e recursos adicionais). Em todos os setores, a fronteira entre os dois inevitavelmente muda com o tempo. (Para outra visão sobre produtos essenciais e aumentados, consulte Theodore Levitt's A imaginação do marketing.) Em 1908, o automóvel era principalmente essencial: levava você até lá e voltava. Na década de 1920, no entanto, o mundo estava mudando, enquanto o Modelo T não. Os consumidores dos EUA tinham mais dinheiro e mais tempo de lazer. O automóvel havia se tornado mais do que uma máquina; também era um símbolo de status. O presidente da GM, Alfred P. Sloan, Jr., reconheceu isso e respondeu com a estratégia de produto aumentado. Os carros da GM vinham em uma variedade de cores e seus modelos mudavam a cada ano. A Sloan apresentou uma série de produtos que anunciaram a posição de seus proprietários no mundo: As Fortuna coloque: “Chevrolet para o oi polloi..., Pontiac... para os pobres, mas orgulhosos, Oldsmobile para os confortáveis, mas discretos, Buick para os esforçados, Cadillac para os ricos.” Em 1927, a linha entre o produto principal e o produto aumentado para carros havia mudado significativamente. Depois da Segunda Guerra Mundial, mudou ainda mais. Nas palavras de um executivo da Ford, “[Os Estados Unidos] são um país grande, com pessoas grandes e cachorros grandes. O comprador americano quer um Gary Cooper sobre rodas, não um carrinho de bebê. Ele quer um carro com pelos no peito.” Em meados da década de 1950, os fabricantes dos EUA estavam produzindo transatlânticos de cromo com aletas traseiras emprestadas de caças. Eles podem ter sido perigosos e pouco confiáveis, mas os sinos e assobios pareciam valer a pena. Então, atingidos pelos choques do petróleo e pela estagflação na década de 1970, os consumidores dos EUA voltaram ao desejo original de transporte básico. As três grandes montadoras não acreditavam que a linha entre o núcleo e o aumentado estivesse se movendo novamente, mas os japoneses acreditavam. Eles chegaram com exatamente o que os americanos queriam agora: carros que levassem você até lá e voltassem de forma confiável e barata. Fabricantes de automóveis retornam ao núcleo Entre o Modelo T de Henry Ford e os carros japoneses da década de 1980, as montadoras aumentaram constantemente seu produto básico antes de retornar seu foco ao núcleo. Desta vez, uma indústria inteira estava mergulhada no poço de alcatrão da negação, incapaz de imaginar que gigantes de oito cilindros não fossem a última palavra. Mas a história nos ensina que não há “última palavra”. A indústria automobilística, ao não atender às mudanças na demanda do consumidor, é excepcional quando se trata de negação? Dificilmente. Basta considerar as paradas de crescimento na Kmart, Digital Equipment, Firestone e Bear Stearns, para citar apenas algumas. A negação também envolveu muitas outras questões, desde ignorar forças externas, como inovação tecnológica e mudança demográfica, até superestimar as capacidades e os recursos da própria empresa. O próprio Freud foi vítima do próprio saber, mas não saber, que ele descreveu nos outros. Ele continuou fumando charutos mesmo depois que seu câncer bucal foi diagnosticado. Tanto Ford quanto Freud eram homens inteligentes e bem-sucedidos que pagaram um preço terrível pela negação. Não deixe que isso também destrua sua empresa.

Líderes em negação

Resumo.

Partner Center