Líderes en la negación

Sigmund Freud describió la negación como un estado de «saber pero no saber». La distancia entre el mundo tal como es y el mundo como quiere que sea es simplemente demasiado grande, y se queda en seco. Freud veía la negación, en palabras de su principal biógrafo, Peter Gay, como «un estado de aprensión racional que no se traduce en la acción adecuada». ¿La negación es un problema para usted? Sí, lo es. Si dirige una empresa en la cima de su sector, ahora es el momento de preguntarse si va por el camino correcto. Puede que viaje en el tren expreso hasta el olvido. No es casualidad que solo una empresa del Dow Jones Industrial Average original (1896) siga en esa lista. Según el economista Paul Ormerod, de media, más del 10% de todas las empresas estadounidenses desaparecen cada año. La negación es una de las principales razones, quizás el razón principal: por este fracaso constante. La historia tiene lecciones que enseñar sobre el papel de la negación en el declive de las empresas. La obstinada negativa de la industria automovilística estadounidense a admitir la variabilidad de la demanda de los consumidores es uno de los mejores ejemplos. El Model T se presentó en 1908 y, durante las dos décadas siguientes, la Ford Motor Company vendió más de 15 millones de estos coches. Pero en 1927 las ventas habían bajado tanto que Henry Ford suspendió la línea para reorganizar sus fábricas para su sucesor, el Modelo A. Para hacer el cambio, cerró la producción durante meses, con un coste cercano a los 250 millones de dólares. Esta cadena de acontecimientos fue desastrosa para la empresa, porque permitió al Plymouth de Chrysler ganar cuota de mercado y a General Motors hacerse con el liderazgo del mercado. ¿Por qué Henry Ford, que fue un visionario en los inicios del sector, no se dio cuenta de que el Model T estaba a punto de seguir su curso y que era esencial una transición sin problemas a un nuevo vehículo? Las pruebas del declive de la suerte de su modelo característico estaban en todas partes en esa época. Pero Ford desestimó las cifras de ventas que documentaban la caída de la cuota de mercado del Model T, porque sospechaba que sus rivales las estaban manipulando. Uno de sus principales ejecutivos le advirtió de la terrible situación en un memorando detallado. Ford lo despidió. La ceguera de Ford se debió a la convicción de que sabía lo que querían los clientes: transporte básico. Estaba igualmente convencido de que este deseo no cambiaría nunca. Su eslogan favorito sobre el Model T, «Lo lleva allí y lo trae de vuelta», capturó esta visión miope. Lo que Ford no entendió es que cada producto o servicio tiene dos componentes: el principal (el objetivo principal del producto) y el aumentado (funciones y características adicionales). En todos los sectores, la frontera entre los dos cambia inevitablemente con el tiempo. (Para ver otra versión de los productos principales y aumentados, consulte Theodore Levitt La imaginación del marketing.) En 1908, el automóvil era en su mayoría fundamental: lo llevó de ida y vuelta otra vez. Sin embargo, en la década de 1920, el mundo estaba cambiando, mientras que el Modelo T no. Los consumidores estadounidenses tenían más dinero y más tiempo libre. El automóvil se había convertido en algo más que una máquina; también era un símbolo de estatus. El presidente de GM, Alfred P. Sloan, Jr., lo reconoció y respondió con una estrategia de aumento de productos. Los coches de GM venían en una variedad de colores y sus modelos cambiaban cada año. Sloan presentó una serie de productos que anunciaban la posición de sus propietarios en el mundo: como Fortuna puso: «Chevrolet para el Hola polloi..., Pontiac... para los pobres pero orgullosos, Oldsmobile para los cómodos pero discretos, Buick para los que se esfuerzan, Cadillac para los ricos». En 1927, la línea entre el producto principal y el aumentado para coches había cambiado notablemente. Tras la Segunda Guerra Mundial, cambió aún más. En palabras de un ejecutivo de Ford: «[Estados Unidos] es un país grande, con gente y perros grandes. El comprador estadounidense quiere un Gary Cooper sobre ruedas, no un cochecito de bebé. Quiere un coche con pelo en el pecho». A mediados de la década de 1950, los fabricantes estadounidenses producían transatlánticos de cromo con aletas traseras tomadas de aviones de combate. Puede que fueran peligrosos y poco fiables consumidores de gasolina, pero las campanas y silbatos parecían valer la pena. Luego, afectados por la crisis petrolera y la estanflación de la década de 1970, los consumidores estadounidenses volvieron a su deseo original de transporte básico. Los tres grandes fabricantes de automóviles no podían creer que la línea entre el núcleo y el aumento volviera a moverse, pero los japoneses sí. Se apoderaron precisamente de lo que los estadounidenses querían ahora: coches que lo llevaran de ida y vuelta de forma fiable y económica. Los fabricantes de automóviles vuelven a la esencia Entre el modelo T de Henry Ford y los coches japoneses de la década de 1980, los fabricantes de automóviles aumentaron de manera constante su producto básico antes de volver a centrarse en lo principal. Esta vez, toda una industria había estado sumida en el pozo de alquitrán de la negación, incapaz de imaginarse que los gigantes de ocho cilindros no fueran la última palabra. Pero la historia nos enseña que no hay una «última palabra». ¿La industria del automóvil —al no prestar atención a las cambiantes tendencias de la demanda de los consumidores— es excepcional en lo que respecta a la negación? Difícilmente. Pensemos en los puestos de crecimiento de Kmart, Digital Equipment, Firestone y Bear Stearns, por nombrar solo algunos. La negación también ha implicado muchos otros temas, desde ignorar las fuerzas externas, como la innovación tecnológica y el cambio demográfico, hasta sobreestimar las capacidades y los recursos de la propia empresa. El propio Freud fue víctima del mismo saber pero no saber que describió en otros. Siguió fumando puros incluso después de que le diagnosticaran cáncer oral. Tanto Ford como Freud eran hombres inteligentes y exitosos que pagaron un precio pésimo por negarlo. No deje que eso devaste también a su empresa.

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Resumen.

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