Investir na TI que faz a diferença competitiva

A ideia em resumo Não é só você. É realmenteé está ficando mais difícil superar os outros caras. Desde meados da década de 1990, a concorrência na economia dos EUA acelerou a níveis sem precedentes. O motor por trás dessa hipercompetição: TI. Graças a ferramentas poderosas como ERP e CRM, apoiadas por redes baratas, as empresas estão replicando rapidamente as inovações nos processos de negócios em suas organizações. A empresa com os melhores processos (atendimento de pedidos, instalação em campo, fechamento de trabalhos) vence, mas não por muito tempo. Os rivais estão contra-atacando com suas próprias inovações de processo baseadas em TI. Para obter — e manter — uma vantagem competitiva nesse ambiente, a McAfee e a Brynjolfsson recomendam uma estratégia de três etapas: Implantar uma plataforma tecnológica consistente, em vez de unir uma mistura de sistemas legados. Inove melhores formas de trabalhar. Propagar essas inovações de processo estão amplamente presentes em toda a empresa. Ao tomar essas medidas, a Otis, fabricante de sistemas de elevadores, obteve não apenas tempos de ciclo de vendas drasticamente mais curtos, mas também maiores receitas e lucros operacionais. A ideia na prática Os autores recomendam essas etapas para se manter à frente dos rivais por meio da inovação de processos viabilizada pela TI: Implantar. Adote uma plataforma de tecnologia uniforme para ser usada em toda a sua empresa. Exemplo: Antes de implantar uma plataforma consistente, as várias unidades da Cisco tinham nove ferramentas diferentes para verificar o status de um pedido. Cada um extraiu informações de diferentes repositórios e definiu termos-chave de forma diferente, levando à circulação de relatórios conflitantes sobre o status do pedido em toda a empresa. A empresa reconfigurou seus sistemas de TI para a execução consistente dos principais processos de negócios, incluindo mercado para vender, liderança para pedido, cotação em dinheiro, problema até resolução, previsão para construção, ideia para produto e contratação para se aposentar. O pagamento? Forte desempenho nos últimos anos. Inove. Crie formas melhores de trabalhar na sua empresa. Os melhores candidatos à inovação são processos que: Aplique em uma grande amostra da sua empresa (como todas as suas lojas, fábricas ou equipes de entrega) Produza resultados assim que seu novo sistema de TI entrar em operação Exigir instruções precisas (como recebimento ou entrega de pedidos) Pode ser executado da mesma forma em qualquer lugar e sempre em sua organização Pode ser rastreado em tempo real para que você possa identificar e resolver imediatamente qualquer retrocesso nas versões mais antigas do processo Exemplo: A rede de supermercados britânica Tesco usa há muito tempo cartões de recompensas para clientes para coletar dados detalhados sobre compras individuais, categorizar clientes e personalizar ofertas. Mas foi um passo além: monitorar as taxas de resgate de iniciativas de marketing direto e ajustar seus processos para obter melhores respostas dos clientes. Sua inovação de processo elevou sua taxa de resgate para 20%, muito acima da média do setor de 2%. Propagar. Use a TI para replicar as inovações de processo em toda a empresa. Exemplo: Nas farmácias CVS, a satisfação do cliente estava diminuindo. O motivo: os pedidos de prescrição foram atrasados durante a verificação do seguro, que foi realizada depois que os clientes saíram da loja. Portanto, os clientes não estavam imediatamente disponíveis para responder perguntas comuns, como “Você mudou de emprego?” A empresa decidiu adiantar a verificação do seguro no processo de cumprimento da prescrição, antes da revisão da segurança do medicamento, para que os clientes ainda estivessem por perto para responder às perguntas. A mudança do processo foi incorporada aos sistemas de informação que apoiaram as operações em todas as 4.000 farmácias da CVS nos Estados Unidos. O desempenho melhorou em todas as farmácias e os índices de satisfação do cliente aumentaram de 86% para 91% — uma diferença dramática no agressivo mercado farmacêutico. Não é só você. É realmenteé está ficando mais difícil superar os outros caras. Nossa pesquisa recente descobriu que, desde meados da década de 1990, que marcou a adoção generalizada da Internet e do software empresarial comercial, a concorrência na economia dos EUA acelerou a níveis sem precedentes. Há várias razões possíveis para essa aceleração, incluindo a atividade de fusões e aquisições, a abertura de mercados globais e os esforços contínuos de P&D das empresas. No entanto, descobrimos que um catalisador central dessa mudança é o aumento massivo no poder dos investimentos em TI. Para entender melhor quando e onde a TI confere vantagem competitiva na economia atual, estudamos todas as empresas americanas de capital aberto em todos os setores, da década de 1960 a 2005, analisando indicadores de desempenho relevantes de cada uma delas (incluindo vendas, lucros, lucratividade e capitalização de mercado) e encontramos alguns padrões impressionantes: desde meados da década de 1990, surgiu uma nova dinâmica competitiva: maiores lacunas entre os líderes e os retardatários de um setor, mais concentrada e mais vencedora - todos os mercados e mais rotatividade entre os rivais em um setor. Surpreendentemente, esse padrão se aproxima muito do turbulento modo de “destruição criativa” do capitalismo que foi previsto pela primeira vez há mais de 60 anos pelo economista Joseph Schumpeter. Essa competição acelerada coincidiu com um forte aumento na quantidade e na qualidade dos investimentos em TI, à medida que mais organizações passaram a reforçar (ou substituir totalmente) seus modelos operacionais existentes usando a Internet e o software corporativo. Surpreendentemente, as mudanças na dinâmica competitiva são mais aparentes precisamente nos setores que mais gastaram em tecnologia da informação, mesmo quando controlamos outros fatores. Esse padrão é familiar nos mercados de produtos digitalizados, como software de computador e música. Essas indústrias há muito tempo são dominadas tanto pela dinâmica do vencedor leva tudo quanto pela alta turbulência, pois cada grupo de inovadores dominantes é ameaçado por ondas sucessivas de inovação. Considere a rapidez com que o Google suplantou o Yahoo, que suplantou o AltaVista e outros que criaram o mercado de mecanismos de busca do nada. Ou a velocidade relativa com que novos artistas musicais podem dominar as vendas em uma categoria. Historicamente, a maioria das indústrias tem sido bastante imune a esse tipo de competição schumpeteriana. No entanto, nossas descobertas mostram que a Internet e a TI corporativa agora estão acelerando a concorrência nos setores tradicionais da economia mais ampla dos EUA. Por quê? Não porque mais produtos estão se tornando digitais, mas porque mais processa são: Assim como uma foto digital ou um algoritmo de pesquisa na web podem ser replicados infinitamente com rapidez e precisão copiando os bits subjacentes, os processos comerciais exclusivos de uma empresa agora podem ser propagados com muito mais fidelidade em toda a organização, incorporando-os à tecnologia da informação corporativa. Como resultado, um inovador com uma maneira melhor de fazer as coisas pode crescer com uma velocidade sem precedentes para dominar um setor. Em resposta, um rival pode implementar mais inovações de processo em suas linhas de produtos e mercados geográficos para recuperar a participação no mercado. Os vencedores podem ganhar muito e rápido, mas não necessariamente por muito tempo. A CVS, a Cisco e a Otis Elevator estão entre as muitas empresas que observamos ganhando vantagem no mercado ao competir em processos baseados em tecnologia, examinando cuidadosamente seus métodos de trabalho, reformulando-os de maneiras interessantes e usando tecnologias de rede e software corporativo prontamente disponíveis para espalhar essas mudanças de processo para locais distantes, para que sejam executadas sempre da mesma forma. A ligação entre tecnologia e concorrência tornou-se muito mais forte desde meados da década de 1990. Nas páginas a seguir, exploraremos por que o vínculo entre tecnologia e concorrência se tornou muito mais forte e estreito desde meados da década de 1990 e esclareceremos os papéis que os líderes de negócios e as tecnologias corporativas devem desempenhar nesse novo ambiente. Competir em velocidades tão altas não é fácil e nem todo mundo conseguirá acompanhar. Os executivos seniores que o fizerem podem perceber não apenas uma grande melhoria nos processos de negócios, mas também uma maior participação no mercado e um maior valor de mercado. Como a tecnologia mudou a concorrência A metade da década de 1990 marcou uma clara descontinuidade na dinâmica competitiva e o início de um período de inovação na TI corporativa, quando a Internet e os aplicativos de software corporativo — como gerenciamento de recursos corporativos (ERP), gerenciamento de relacionamento com clientes (CRM) e gerenciamento de conteúdo corporativo (ECM) — se tornaram ferramentas práticas para os negócios. Os investimentos corporativos em TI aumentaram durante esse período — de cerca de $3.500 gastos por trabalhador em 1994 para cerca de $8.000 em 2005, de acordo com o Bureau of Economic Analysis (BEA) dos EUA. (Veja a exposição “The IT Surge”.) Ao mesmo tempo, o crescimento anual da produtividade nas empresas dos EUA praticamente dobrou, depois de crescer em cerca de 1,4% por quase 20 anos. Muita atenção tem sido dada à conexão entre o crescimento da produtividade e o aumento do investimento em TI. Mas quase nenhuma foi direcionada à natureza da ligação entre TI e competitividade. É por isso que, com a ajuda do pesquisador da Harvard Business School Michael Sorell e de Feng Zhu, que agora é professor assistente na USC, decidimos, há dois anos, comparar o aumento nos gastos com TI com várias medidas de concorrência, focando em três indicadores quantificáveis: concentração, turbulência e distribuição de desempenho. O aumento da TI O estoque real total de hardware e software de TI nos Estados Unidos começou a aumentar dramaticamente em meados da década de 1990. Em um concentrada ou indústria em que o vencedor leva tudo, apenas algumas empresas respondem pela maior parte da participação de mercado. Para nosso estudo, nos concentramos no grau em que cada setor se tornou mais ou menos concentrado ao longo do tempo. Um setor é turbulento se os líderes de vendas estiverem frequentemente se superando em ordem de classificação. E, finalmente, o distribuição de desempenho em um setor é grande quando os líderes e os retardatários diferem muito nas medidas de desempenho padrão, como retorno sobre ativos, margens de lucro e capitalização de mercado por dólar de receita — os tipos de números que importam muito para gerentes seniores e investidores. Houve mudanças em toda a economia nessas três medidas após meados da década de 1990, quando os gastos com TI se aceleraram? Em caso afirmativo, as mudanças foram mais pronunciadas em setores mais intensivos em TI, ou seja, onde a TI representava uma parcela maior de todos os ativos fixos de um setor? Em uma palavra, sim. Analisamos dados do setor do BEA, bem como de relatórios anuais da empresa, e descobrimos que a turbulência média nas indústrias dos EUA aumentou acentuadamente a partir de meados da década de 1990. Além disso, após o declínio nas décadas anteriores, a concentração da indústria inverteu o curso e começou a aumentar na mesma época. Finalmente, a diferença entre os melhores e os de menor desempenho também aumentou. Essas mudanças coincidiram com o aumento do investimento em TI e o aumento simultâneo da produtividade, sugerindo uma mudança fundamental na economia subjacente da concorrência. (Veja a exposição “Dinâmica competitiva: várias maneiras de fatiar a TI”.) Dinâmica competitiva: várias maneiras de dividir a TI Como os gastos com TI afetam a natureza da concorrência e o desempenho relativo das empresas em um setor? Para responder a essas perguntas, nos concentramos em três indicadores: concentração no setor, turbulência e dispersão do desempenho. Quando agregamos dados de todas as empresas de todos os setores entre 1965 e 2005, observamos um padrão consistente: todos os indicadores aumentaram significativamente em meados da década de 1990 para setores de alta TI (aqueles nos quais a TI representa uma porcentagem comparativamente grande de todos os ativos fixos), coincidindo com o aumento nos gastos com TI. Concentração da indústria: Após décadas de declínio em todos os setores, a concentração da indústria começou a aumentar em meados da década de 1990. Embora o nível absoluto seja menor, a taxa de aumento é mais rápida nos setores de alta TI do que nos setores de baixa TI. Turbulência: Em mercados turbulentos, a empresa mais vendida em um ano pode não dominar o próximo. A empresa atual em décimo lugar, por exemplo, pode ser catapultada para a primeira posição no ano seguinte. Em mercados menos turbulentos, as mesmas empresas dominam ano após ano e há muito pouco movimento para cima e para baixo na ordem de classificação. Com essa medida, constatamos consistentemente mais turbulência nas vendas nos setores de alta TI — e um aumento acentuado em meados da década de 1990. Distribuição de desempenho: O spread na margem de lucro bruto entre o desempenho da empresa no percentil 25 em seu setor e o desempenho no percentil 75 — uma indicação da diferença entre vencedores e perdedores — cresceu dramaticamente nos setores de alta TI desde meados da década de 1990. Analisando mais de perto os dados, descobrimos que as mudanças na dinâmica foram, de fato, maiores nos setores que usavam mais TI, por exemplo, fabricantes de eletrônicos de consumo e autopeças. Além disso, consideramos o papel da atividade de fusões e aquisições, da globalização e dos gastos com P&D em nossa análise do cenário competitivo e encontramos algumas correlações menores, mas nenhuma forte o suficiente para substituir nossas medidas (veja a barra lateral “A TI é o único fator que importa?”). A TI é o único fator que importa? Pesquisas anteriores sugerem que as mudanças que observamos no ambiente competitivo não são impulsionadas principalmente por mudanças na atividade de fusões e aquisições, globalização ou gastos com P&D. Lawrence White, da New York University, em um artigo publicado no Jornal de Perspectivas Econômicas em 2002, sustentou que a atividade de fusões e aquisições não explicava nem o declínio da concentração na primeira metade da década de 1990 nem seu aumento na segunda metade. Em um artigo de pesquisa de 2006 publicado em Mudança industrial e corporativa, Pankaj Ghemawat, da Harvard Business School, e seus colegas descobriram que a concentração da indústria tende a diminuir à medida que a globalização aumenta, o que implica que a concentração aumentou desde meados da década de 1990 não por causa de uma maior concorrência global, mas apesar dela. Por outro lado, o professor de Harvard Diego Comin e seus colegas, em seu documento de trabalho de 2005, “The Rise in Firm-Level Volatility”, encontraram uma correlação entre os gastos das empresas em P&D e as mudanças na turbulência do setor. Por isso, reexaminamos nossas descobertas, incluindo os gastos com P&D em nossas avaliações, e descobrimos que isso não diminui a importância de nossas medidas de TI. Na verdade, a TI parece estar muito mais fortemente correlacionada com as mudanças na dinâmica competitiva do que a P&D. Uma interpretação de nossas descobertas pode ser que a TI está, de fato, induzindo a intensificação da concorrência que documentamos, mas que a mudança na dinâmica é apenas temporária. De acordo com esse argumento, os anos desde meados da década de 1990 testemunharam uma explosão única de inovação dos produtores de TI, e as empresas consumidoras de TI estão simplesmente demorando um pouco para absorver todas elas. Eventualmente, as empresas descobrirão como internalizar todas as novas ferramentas, dizem os proponentes dessa teoria, e então todas as indústrias voltarão aos padrões competitivos anteriores. Embora seja verdade que o kit de ferramentas de TI corporativa tenha se expandido muito nos últimos anos, acreditamos que a superabundância de novas tecnologias não é o fator fundamental da mudança na dinâmica que documentamos. Em vez disso, nossa pesquisa de campo sugere que as empresas entraram em uma nova era de maior competitividade em meados da década de 1990, não porque tinham muitas inovações de TI para escolher, mas porque algumas dessas novas tecnologias possibilitaram melhorias nos modelos operacionais das empresas e, em seguida, possibilitaram a replicação dessas melhorias de forma muito mais ampla. O CVS oferece um ótimo exemplo. Não faltam pessoas querendo preencher receitas ou lojas prontas para atender a esses pedidos. Portanto, a CVS trabalha muito para manter um alto nível de atendimento ao cliente. Imagine a preocupação da alta administração, então, quando pesquisas realizadas em 2002 revelaram que a satisfação do cliente estava diminuindo. Uma análise mais aprofundada revelou um problema importante: cerca de 17% dos pedidos de prescrição estavam atrasados durante a verificação do seguro, que geralmente era realizada depois que os clientes já haviam saído da loja. A equipe decidiu adiantar a verificação do seguro no processo de preenchimento da prescrição, antes da análise de segurança do medicamento, para que todos os clientes ainda estivessem por perto para responder perguntas comuns, como: “Você mudou de emprego?” Essa mudança de processo em duas etapas foi incorporada aos sistemas de informação que davam suporte às operações da farmácia, garantindo assim 100% de conformidade. A tela de transação para a análise de segurança de medicamentos agora aparecia nos computadores dos farmacêuticos somente depois que todos os campos na tela de verificação do seguro foram preenchidos; simplesmente não era mais possível fazer a análise de segurança primeiro. O protocolo redesenhado ajudou a aumentar os índices de satisfação do cliente sem comprometer a segurança — e não apenas em uma loja, mas em todas elas. A CVS usou sua tecnologia da informação corporativa para replicar o novo processo em suas mais de 4.000 farmácias de varejo em todo o país em um ano. O desempenho aumentou drasticamente e as pontuações gerais de satisfação do cliente aumentaram de 86% para 91% — uma diferença dramática no agressivo mercado farmacêutico. A TI corporativa subjacente a essa iniciativa desempenhou duas funções principais. Isso ajudou a manter as mudanças no processo: funcionários e farmacêuticos não podiam voltar aos velhos hábitos depois que o novo protocolo foi incorporado aos sistemas de informação da empresa. Mais importante ainda, também permitiu a propagação rápida e fácil do novo processo para todos os 4.000 locais, ampliando radicalmente o valor econômico da inovação inicial. Sem a TI corporativa, o CVS ainda poderia ter tentado implementar essa inovação de processo, mas teria sido muito mais complicado. Manuais de procedimentos atualizados podem ter sido enviados para todos os locais do CVS, ou os gerentes podem ter sido convocados para sessões de treinamento e, em seguida, inspecionados periodicamente para monitorar a conformidade. Mas a propagação digital do novo processo acelerou e ampliou seu impacto competitivo ao aumentar consideravelmente a consistência de sua execução em toda a organização. Embora os sistemas corporativos comerciais modernos sejam relativamente recentes — a plataforma ERP da SAP, por exemplo, foi introduzida em 1992 — até agora, empresas de praticamente todos os setores os adotaram. De acordo com uma estimativa, os gastos com essas plataformas complexas já representaram 75% de todo o investimento corporativo em TI dos EUA em 2001. Mais recentemente, a consultoria de TI Gartner Group projetou que a receita mundial de software corporativo se aproximaria de 190 bilhões de dólares em 2008. Para entender como essa profusão de TI corporativa está mudando o cenário competitivo mais amplo, imagine que uma rede de farmácias como a CVS tenha vários rivais, a maioria dos quais também tem várias lojas. Antes do advento da TI corporativa, uma inovação bem-sucedida feita por um gerente em uma loja poderia levar ao domínio do mercado local desse gerente. Mas como nenhuma empresa tinha o monopólio de bons gerentes, outras empresas poderiam vencer a batalha competitiva em outros mercados locais, refletindo o talento relativo desses outros locais. O compartilhamento e a replicação de inovações (por meio de tecnologias analógicas, como memorandos corporativos, manuais de procedimentos e sessões de treinamento) seriam relativamente lentos e imperfeitos, e a participação geral do mercado mudaria pouco de ano para ano. Com o advento da TI corporativa, no entanto, não apenas a CVS, mas seus concorrentes têm a opção de implantar tecnologia para melhorar seus processos. Alguns podem não exercer essa opção porque não acreditam no poder da TI. Outros tentarão e falharão. Alguns terão sucesso e inovações eficazes se espalharão rapidamente. A empresa com os melhores processos vencerá na maioria ou em todos os mercados. Ao mesmo tempo, os concorrentes poderão contra-atacar com muito mais rapidez: em vez de simplesmente copiar o pioneiro, eles introduzirão mais inovações baseadas em TI, talvez instituindo terceirização mediada digitalmente ou software de CRM que identifique oportunidades de venda cruzada e up-selling. Essas inovações também se propagarão de forma ampla, rápida e precisa porque estão incorporadas ao sistema de TI. O sucesso fará com que essas empresas adotem movimentos competitivos mais ousados e frequentes, e os clientes mudarão de uma empresa para outra em resposta a eles. Como resultado, a dispersão do desempenho aumentará, à medida que os exploradores de TI mais bem-sucedidos se afastarem do grupo. A concentração aumentará à medida que os perdedores caírem no esquecimento. No entanto, a turbulência realmente se intensificará, à medida que os rivais restantes usarem sucessivas mudanças no modelo operacional habilitadas pela TI para se superarem com o tempo. Assim, apesar da reviravolta, a rivalidade no setor continuará se tornando mais rápida, intensa e dinâmica do que era antes do advento da tecnologia corporativa. Essas são exatamente as mudanças que vemos refletidas nos dados. Nesse ambiente schumpeteriano, o valor das inovações de processo se multiplica muito. Isso coloca sobre os gerentes a responsabilidade de serem estratégicos na inovação e, em seguida, na propagação de novas formas de trabalhar. Competindo em processos digitais Para sobreviver, ou melhor ainda, prosperar nesse ambiente mais competitivo, o mantra de qualquer CEO deve ser: “Implemente, inove e propague”: primeiro, implante uma plataforma de tecnologia consistente. Em seguida, separe-se do grupo criando maneiras melhores de trabalhar. Por fim, use a plataforma para propagar essas inovações comerciais de forma ampla e confiável. Nesse sentido, a implantação da TI desempenha duas funções distintas: como catalisadora de ideias inovadoras e como motor para entregá-las. Cada uma das três etapas do mantra apresenta desafios de gerenciamento diferentes e críticos, principalmente relacionados a questões de centralização e autonomia. Os elementos de um processo bem-sucedido baseado em TI Considerando os custos da TI corporativa e os riscos inerentes à sua má implantação, é especialmente importante que os projetos de mudança selecionados capitalizem os pontos fortes da TI. Considere o seguinte exemplo hipotético de uma empresa que fez exatamente isso. Uma fabricante de móveis dos EUA vende peças padrão e personalizadas em seus 100 showrooms em todo o país. Como os vendedores de cada um dos showrooms têm muito pouca interação direta ou informações sobre as três fábricas da empresa, todos eles citam prazos de entrega longos para móveis personalizados, apenas por segurança. Para corrigir essa situação, a empresa desenvolve um software para integrar as atividades de fabricação e vendas e o testa em um único local. Agora, os vendedores podem inserir as especificações de um pedido personalizado e receber instantaneamente uma data de entrega precisa. A empresa também decide usar o software para gerenciar as entregas aos clientes. A equipe de entrega do showroom de testes deve ligar de volta para o centro de despacho imediatamente após sair da casa do cliente. Isso permite que o centro entre em contato com o cliente para verificar sua satisfação e resolver quaisquer preocupações. O software rastreia os prazos de entrega e os níveis de satisfação e descobre que o primeiro está diminuindo, enquanto o segundo aumenta. Reconhecendo seu sucesso, a empresa incorpora rapidamente o novo processo em seu software corporativo e o implementa em outras 99 localidades. Como os clientes valorizam essas inovações de processo, a participação de mercado da empresa cresce em todo o país. Melhorias bem-sucedidas nos processos de negócios viabilizadas pela TI, como essa, geralmente têm várias características importantes: Eles cobrem uma grande extensão. As novas formas de trabalhar se aplicam a uma grande parte da empresa — nesse caso, todas as lojas, fábricas e equipes de entrega. Eles produzem resultados imediatamente. Assim que o novo sistema corporativo entra em operação, o mesmo acontece com as mudanças de processo que ele possibilita. Eles são precisos, em vez de diretrizes gerais, sugerindo instruções altamente roteirizadas para atividades comerciais (recebimento e entrega de pedidos de móveis). Eles são consistentes—executado da mesma forma em todos os lugares, sempre. Cada loja de móveis usa o mesmo método para cotar prazos de entrega, e as entregas são fechadas da mesma forma dia após dia. Eles facilitam o monitoramento. Atividades e eventos podem ser observados e monitorados em tempo real, oferecendo oportunidades sem precedentes de testes e feedback. Eles incorporam a aplicabilidade. Os projetistas de um novo processo incorporado à TI podem ter grande confiança de que ele será executado conforme o esperado. Muitas vezes, é simplesmente impossível executar o processo da maneira antiga e, mesmo quando o retrocesso é possível, ele pode ser reconhecido e resolvido. A empresa de móveis poderia facilmente usar os dados coletados durante o processo de entrega para determinar se todas as equipes estavam ligando corretamente. Implantação: o desafio do gerenciamento. Desde meados da década de 1990, a disponibilidade comercial de pacotes de software corporativo adicionou um novo item à lista de responsabilidades da alta administração: determinar quais aspectos dos modelos operacionais de suas empresas devem ser globalmente (ou pelo menos amplamente) consistentes e, em seguida, usar a tecnologia para replicá-los com alta fidelidade. Algumas das melhores equipes aproveitaram a oportunidade. Muitos outros, no entanto, assumiram essa responsabilidade apenas com relutância, sem vontade de enfrentar duas barreiras formidáveis à implantação: fragmentação e autonomia. Historicamente, os gerentes regionais, de produtos e funções receberam uma grande margem de manobra para comprar, instalar e personalizar sistemas de TI da maneira que acharem melhor. Mas uma experiência amarga mostrou que é proibitivamente demorado e caro unir uma mistura de sistemas legados para que todos possam usar dados comuns e apoiar e aplicar processos padronizados. Mesmo que uma empresa invista pesadamente em software corporativo padronizado para toda a organização, ele pode não permanecer padrão por muito tempo, pois o software é implantado de maneiras diferentes das originalmente planejadas em dezenas ou até centenas de instâncias separadas. Quando isso acontece, é quase certo que dados, processos, interfaces com o cliente e modelos operacionais se tornem inconsistentes, anulando assim todo o propósito competitivo de comprar o pacote em primeiro lugar. Foi o que aconteceu inicialmente na gigante das redes Cisco. Em meados da década de 1990, a Cisco implementou com sucesso uma única plataforma ERP em toda a empresa. Os gerentes receberam então luz verde para comprar e instalar quantos aplicativos quisessem, para usar essa plataforma. O departamento de TI da Cisco ajudou várias funções, grupos de tecnologia e linhas de produtos em todo o mundo a colocar os programas desejados em funcionamento sem tentar restringir ou questionar suas decisões. Quando o CIO recém-chegado, Brad Boston, avaliou o ambiente de TI da Cisco em 2001, ele descobriu que a fragmentação de sistemas, dados e processos era uma consequência não intencional do entusiasmo da empresa pela tecnologia. Havia, por exemplo, nove ferramentas diferentes para verificar o status do pedido de um cliente. Cada um extraiu informações de repositórios diferentes e definiu termos-chave de maneiras diferentes. Os vários bancos de dados e os termos confusos resultaram na circulação de relatórios conflitantes de status de pedidos em toda a empresa. A avaliação de Boston também revelou que havia mais de 50 ferramentas diferentes de pesquisa com clientes, 15 aplicativos diferentes de business intelligence e mais de 200 projetos adicionais de TI em andamento. Os esforços de implantação aumentam as tensões — presentes em todas as empresas de grande porte — entre consistência global e autonomia local. Como mostra o exemplo da Cisco, no entanto, esse conflito geralmente existe por padrão e não por design. Em última análise, os esforços concentrados da equipe principal para gerenciar essa tensão colheram enormes benefícios. Respondendo à avaliação do CIO, os gerentes seniores decidiram atualizar o sistema ERP original da Cisco e outros aplicativos importantes para oferecer suporte a dados e processos padronizados. A atualização foi orçada em $200 milhões em três anos. A Cisco identificou vários processos comerciais importantes — mercado para vender, levar ao pedido, cotação em dinheiro, problema até resolução, previsão para construir, ideia para produto e contratar para se aposentar — e configurou seus sistemas para dar suporte aos subprocessos envolvidos em cada estágio. As atualizações de software e as discussões estratégicas que a tecnologia gerou acabaram resultando em maior consistência em toda a organização e contribuíram para o forte desempenho da Cisco nos últimos anos. Mais ou menos na mesma época em que a Cisco estava desvendando seu antigo espaguete, o líder de uma empresa muito mais antiga e tradicional também estava reimaginando os tipos de sistemas de informação que sua empresa precisaria para competir com mais sucesso. Quando Ari Bousbib se tornou presidente da Otis em 2002, os sistemas de informação da empresa de 149 anos não estavam tão fragmentados quanto praticamente inexistentes. Como relataram F. Warren McFarlan e Brian J. DeLacey, da Harvard Business School, em um estudo de caso de 2005, os aplicativos de software existentes eram em grande parte antiquados para implementar os processos críticos de coleta de solicitações de clientes para instalar um novo sistema de elevador, especificar a configuração exata do pedido e criar uma proposta final. Em muitas regiões, na verdade, os processos ainda estavam sendo feitos inteiramente em papel. Assim como a Cisco, a Otis analisou com atenção seus principais processos e acabou substituindo o software antigo por uma nova plataforma de tecnologia corporativa que a empresa chamou de e*Logistics. Ele foi projetado para conectar vendas, fábricas e operações de campo em todo o mundo por meio da Internet. A Otis definiu quatro processos — vendas, atendimento de pedidos, instalação em campo e fechamento de trabalhos — e projetou a e*Logistics para garantir que as melhorias na forma como cada processo foi realizado ocorressem de maneira uniforme, sempre e em qualquer lugar. Eventualmente, a Otis obteve não apenas tempos de ciclo de vendas significativamente mais curtos, mas também maiores receitas e lucros operacionais. Inovação: oportunidades possibilitadas pela TI. A análise de dados extraída de aplicativos corporativos de TI, junto com a inteligência coletiva e outras tecnologias da Web 2.0, podem ser auxiliares importantes não apenas na propagação de ideias, mas também na geração delas. Eles certamente não substituem os insights brilhantes de um gerente de linha ou um momento eureka durante uma reunião, mas podem complementar e acelerar a busca por inovações nos processos de negócios. A rede de supermercados britânica Tesco é uma empresa que emprega os recursos de agregação e análise de TI corporativa dessa forma. Como muitos varejistas em todo o mundo, ela usa cartões de recompensas de clientes para coletar dados detalhados sobre as compras dos indivíduos, categorizar os clientes e personalizar as ofertas de acordo. Mas a mercearia vai um passo além, rastreando detalhadamente as taxas de resgate e realizando experimentos para ajustar seus processos e obter uma melhor resposta dos clientes. Em um setor em que a taxa média de resgate para iniciativas de marketing direto é de cerca de 2%, observou Tom Davenport, professor da Babson, a análise de dados da Tesco ajuda a elevar sua taxa para aproximadamente 20%. Os aplicativos da Web 2.0 que trazem a sabedoria coletiva à tona também podem revelar possíveis inovações comerciais. Jim Lavoie, CEO da empresa de tecnologia Rite-Solutions, criou algo chamado mercado de “diversão mútua” na intranet da empresa, que tem três índices nos quais os funcionários podem investir: títulos de poupança para ideias sobre economia de custos, Bow Jones para ideias sobre como ampliar produtos existentes e Spazdaq para novos conceitos de produtos. Qualquer funcionário da Rite-Solutions pode sugerir uma nova ideia em qualquer um desses mercados. Os trabalhadores também podem ver o “prospecto de ideias”, investir dinheiro fictício neles e até mesmo se inscrever para concluir todas as tarefas necessárias para tornar esses conceitos realidade. Como disse Lavoie em uma recente entrevista on-line à organização sem fins lucrativos Business Innovation Factory: “Acreditamos que a próxima ideia brilhante virá de alguém que não seja a gerência sênior e, a menos que você esteja tentando colher essas ideias, não as entenderá... É por isso que damos a todos uma voz igual e um jogo para provocar sua curiosidade intelectual”. Propagação: de cima para baixo e de baixo para cima. Parte da atração dos sistemas corporativos tem sido a oportunidade de a gerência impor as melhores práticas e procedimentos padronizados universalmente, como o CVS fez com grande vantagem, eliminando assim o caos de práticas locais inconsistentes. Não há realmente nenhuma vantagem competitiva em fazer com que cada departamento desenvolva e use seu próprio processo idiossincrático para controle de estoque, por exemplo, especialmente quando as melhores práticas já existem. Embora um sistema ERP seja uma ferramenta óbvia para propagação, outras tecnologias também são importantes e mostram que as inovações não emanam necessariamente da sede. Por exemplo, os aplicativos Web 2.0 podem ajudar as mudanças de processos a surgirem organicamente dos níveis mais baixos de uma organização. Na Cisco, por exemplo, uma comunidade de cerca de 10.000 usuários de Macintosh estava insatisfeita com o nível de suporte que recebiam do grupo central de TI da empresa. Mas, em vez de reclamar, eles criaram um wiki para compartilhar ideias sobre como usar seus Macs com mais eficiência. Eles publicaram informações, arquivos, links e aplicativos que podiam ser editados por qualquer usuário — dicas e truques que acabaram se tornando grandes aprimoradores de produtividade. Nesse caso, as inovações de processo fluíram pela empresa em grande benefício, sem a direção central do gerenciamento. O papel dos direitos de decisão. À primeira vista, os exemplos da Cisco e da Otis parecem apoiar a visão de que a propagação de processos usando a TI corporativa necessariamente leva a empresas mais centralizadas, nas quais a maioria das decisões importantes são tomadas no topo e o resto da empresa existe apenas para executá-las. Muitas das escolhas sobre os principais processos de negócios e os sistemas que os suportam foram retiradas das mãos dos líderes das unidades de negócios e dos gerentes regionais, e os esforços de mudança das empresas pareceram levar a níveis mais altos de centralização do que existiam anteriormente. Mas a realidade é mais complicada. Mesmo quando algumas decisões se tornam centralizadas e padronizadas, outras são empurradas para fora da sede. Os executivos seniores desempenham um papel fundamental na identificação e propagação de processos comerciais críticos, mas os gerentes e funcionários de linha geralmente acabam tendo mais discrição nesses processos para atender às necessidades dos clientes e aplicar informações tácitas, idiossincráticas ou específicas do relacionamento que somente eles têm. Para avaliar a importância dessa distinção, considere uma analogia do governo. O processo de redação de uma constituição é inerentemente uma atividade altamente centralizada — um pequeno grupo de autores toma decisões em nome de toda a população. No entanto, é perfeitamente possível e, de fato, comum que essa constituição defina um governo altamente descentralizado. Tanto na Cisco quanto na Otis, os gerentes locais e os funcionários da linha de frente mantiveram responsabilidades críticas nos modelos operacionais de TI de suas empresas — e muitas vezes ganharam novas responsabilidades. Depois que a E*logistics foi implantada na Otis, por exemplo, os supervisores de instalação em campo se tornaram responsáveis pela primeira vez por certificar que um local estava pronto para instalar um elevador antes de ser enviado. (No modelo operacional antigo, o equipamento era simplesmente enviado assim que era fabricado.) A nova prática comercial foi padronizada em todo o mundo, mas não foi centralizada. Na verdade, colocou mais responsabilidade nas mãos dos funcionários da linha de frente. Considere também a empresa espanhola de roupas Zara. Tem mais de 1.000 lojas em todo o mundo, e todas elas encomendam roupas exatamente da mesma forma, usando o mesmo formulário digital, seguindo um cronograma semanal rígido para fazer pedidos. A maioria dos outros grandes varejistas de vestuário confia em algoritmos de previsão sofisticados, executados por computadores na sede, para determinar quais roupas serão vendidas em cada local e em quais quantidades. A sede envia essas roupas para as lojas praticamente sem a contribuição de seus gerentes. Os gerentes de loja da Zara, no entanto, têm quase total discrição sobre quais roupas pedir; eles as escolhem com base nos gostos locais e na demanda imediata. Essa grande diferença entre as abordagens da Zara e de outros varejistas para o mesmo desafio destaca um ponto extremamente importante: não esperamos que a TI corporativa inevitavelmente leve à melhor maneira de executar os principais processos. Na verdade, isso pode gerar muita experimentação e variação, à medida que as empresas tentam entender quem tem o conhecimento mais relevante para tomar decisões e onde, em última análise, localizar os direitos de decisão. Maximizando o retorno sobre o talento À medida que a TI corporativa facilita a implementação e o monitoramento de processos, o valor de simplesmente executar instruções rotineiras diminuirá, enquanto o valor de inventar métodos melhores aumentará. Em alguns casos, isso pode até mesmo levar a um efeito “superstar”, pois recompensas desproporcionais são acumuladas para os melhores profissionais do conhecimento. As políticas de recursos humanos e a cultura corporativa precisarão evoluir para apoiar esse tipo de trabalhador. Um líder eficaz e uma organização bem projetada precisarão não apenas buscar e identificar agressivamente esses indivíduos e as inovações que eles geram, mas também desenvolvê-los e recompensá-los adequadamente. Uma análise de 400 empresas norte-americanas que Erik Brynjolfsson publicou com Lorin Hitt, professora da Wharton, em 2005, constatou que as organizações que usam TI com sucesso foram significativamente mais agressivas na seleção de novas contratações: elas consideraram mais candidatos. Eles examinaram cada um com mais intensidade. Eles envolveram a gerência sênior (não apenas o RH) no início e com frequência no processo de entrevista. Depois de identificar os melhores talentos, essas empresas investiram substancialmente mais tempo e dinheiro em treinamento e educação internos e externos. Além disso, eles deram aos funcionários mais discrição sobre como realizar seu trabalho, ao mesmo tempo em que vinculavam sua remuneração e recompensas, incluindo promoções, ao desempenho, usando um conjunto de métricas mais detalhado do que as dos concorrentes. Os custos de gerenciar talentos dessa forma podem ser altos, mas a recompensa aumenta exponencialmente se você puder aproveitar os talentos de um gerente de alto desempenho em um local para maximizar os resultados em milhares de sites em todo o mundo. • • • A chegada de novas e poderosas tecnologias da informação não torna obsoletas todas as suposições e ideias anteriores sobre como fazer negócios, mas abre novas oportunidades para os executivos. Nossa pesquisa nos levou a três conclusões: Em primeiro lugar, os dados mostram que a TI aumentou as diferenças entre as empresas em vez de reduzi-las. Isso reflete o fato de que, embora as empresas sempre tenham variado amplamente em sua capacidade de selecionar, adotar e explorar inovações, a tecnologia acelerou e amplificou essas diferenças. Em segundo lugar, os executivos de linha são importantes: fornecedores, consultores e departamentos de TI altamente qualificados podem ser necessários para a implementação bem-sucedida das próprias tecnologias corporativas, mas o valor real vem das inovações de processo que agora podem ser fornecidas nessas plataformas. Promover as inovações certas e propagá-las amplamente são responsabilidades executivas, que não podem ser delegadas. Por fim, a mudança competitiva provocada pela TI não está quase completa, mesmo na economia norte-americana de uso intensivo de TI. Esperamos ver essas dinâmicas competitivas alteradas também em outros países, à medida que seus investimentos em TI crescerem. Não é fácil para a maioria das empresas implantar a TI corporativa com sucesso. As tecnologias em si são complicadas de configurar e testar, e mudar o comportamento e as atitudes das pessoas em relação à tecnologia é ainda mais desafiador. A TI corporativa normalmente muda muitos empregos de maneiras importantes; isso nunca é fácil de vender para funcionários ou gerentes de linha. À medida que o desempenho se espalha, a concentração e a rotatividade aumentam, a gerência se torna uma profissão nitidamente menos confortável — mais implacável com os erros e mais rápida para eliminar os de baixo desempenho. Mesmo os executivos que estão preparados não necessariamente sobreviverão à inevitável turbulência. Mas aqueles que o fazem podem esperar recompensas gigantescas, pelo menos até que outro jogador apareça e use a TI para propagar uma inovação comercial ainda melhor.

Investir na TI que faz a diferença competitiva

Resumo.

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