Invertir en la TI que marca la diferencia competitiva

La idea en resumen No es solo usted. ¿De verdad? es cada vez es más difícil superar a los demás. Desde mediados de la década de 1990, la competencia en la economía estadounidense se ha acelerado hasta niveles sin precedentes. El motor detrás de esta hipercompetencia: IT. Gracias a potentes herramientas como el ERP y el CRM, respaldadas por redes baratas, las empresas están replicando rápidamente las innovaciones en los procesos empresariales en todas sus organizaciones. La empresa con los mejores procesos (gestión de pedidos, instalación in situ, cierre de tareas) gana, pero no por mucho tiempo. Los rivales contraatacan con sus propias innovaciones de procesos basadas en TI. Para obtener (y mantener) una ventaja competitiva en este entorno, McAfee y Brynjolfsson recomiendan una estrategia de tres pasos: Desplegar una plataforma tecnológica coherente, en lugar de unir una mezcla de sistemas antiguos. Innovar mejores formas de trabajar. Propagar esas innovaciones de procesos generalizadas en toda su empresa. Al tomar estas medidas, el fabricante de sistemas de ascensores Otis no solo obtuvo ciclos de venta drásticamente más cortos, sino también mayores ingresos y beneficios operativos. La idea en la práctica Los autores recomiendan estas medidas para mantenerse por delante de la competencia mediante la innovación de procesos basada en la TI: Desplegar. Adopte una plataforma tecnológica uniforme para utilizarla en toda su empresa. Ejemplo: Antes de implementar una plataforma coherente, las distintas unidades de Cisco tenían nueve herramientas diferentes para comprobar el estado de un pedido. Cada uno extraía información de diferentes repositorios y definía los términos clave de forma diferente, lo que provocó la circulación de informes contradictorios sobre el estado de los pedidos en toda la empresa. La empresa reconfiguró sus sistemas de TI para una ejecución coherente de los procesos empresariales clave, como el mercado para vender, llevar al pedido, de la cotización al efectivo, del problema a la resolución, de la previsión a la construcción, de la idea al producto y de la contratación para jubilarse. ¿El payoff? Buen desempeño en los últimos años. Innove. Diseñe mejores formas de trabajar en su empresa. Los mejores candidatos para la innovación son los procesos que: Presente su solicitud en una amplia muestra de su empresa (por ejemplo, en todas sus tiendas, fábricas o equipos de reparto) Obtenga resultados en cuanto su nuevo sistema de TI entre en funcionamiento Requieren instrucciones precisas (como la recepción o la entrega del pedido) Se puede ejecutar de la misma manera en todas partes y en todo momento de su organización Se puede rastrear en tiempo real para que pueda detectar y abordar inmediatamente cualquier retroceso a versiones anteriores del proceso Ejemplo: La cadena de supermercados británica Tesco utiliza desde hace tiempo las tarjetas de recompensas para clientes para recopilar datos detallados sobre las compras individuales, clasificar a los clientes y personalizar las ofertas. Pero fue un paso más allá: rastreó las tasas de reembolso para las iniciativas de marketing directo y modificó sus procesos para obtener mejores respuestas de los clientes. La innovación de sus procesos llevó su tasa de reembolso al 20%, muy por encima de la media del sector, del 2%. Propagar. Utilice la TI para replicar las innovaciones de los procesos en toda la empresa. Ejemplo: En las farmacias de CVS, la satisfacción de los clientes estaba disminuyendo. El motivo: los pedidos con receta se retrasaron durante la comprobación del seguro, que se realizó cuando los clientes salían de la tienda. Así que los clientes no estuvieron disponibles de inmediato para responder a preguntas comunes como «¿Ha cambiado de trabajo?» La empresa decidió adelantar la verificación del seguro en el proceso de tramitación de los medicamentos recetados, antes de la revisión de seguridad de los medicamentos, para que los clientes siguieran presentes para responder a sus preguntas. El cambio de proceso se incorporó a los sistemas de información que respaldaban las operaciones en las 4000 farmacias de CVS de los Estados Unidos. El rendimiento mejoró en todas las farmacias y la puntuación de satisfacción de los clientes pasó del 86 al 91%, una diferencia drástica en el agresivo mercado farmacéutico. No es solo usted. ¿De verdad? es cada vez es más difícil superar a los demás. Nuestras investigaciones recientes revelan que desde mediados de la década de 1990, cuando se generalizó la adopción de Internet y el software empresarial comercial, la competencia en la economía estadounidense se ha acelerado hasta niveles sin precedentes. Hay varias posibles razones para esta aceleración, como la actividad de fusiones y adquisiciones, la apertura de los mercados globales y los continuos esfuerzos de las empresas en I+D. Sin embargo, descubrimos que un catalizador central de este cambio es el enorme aumento del poder de las inversiones en TI. Para entender mejor cuándo y dónde la TI confiere una ventaja competitiva en la economía actual, estudiamos todas las empresas estadounidenses que cotizan en bolsa de todos los sectores desde la década de 1960 hasta 2005, analizando los indicadores de rendimiento relevantes de cada una de ellas (incluidas las ventas, los beneficios, la rentabilidad y la capitalización bursátil) y descubrimos algunos patrones llamativos: desde mediados de la década de 1990, ha surgido una nueva dinámica competitiva: mayores brechas entre los líderes y los rezagados de un sector, más concentrado y ganador mercados que se llevan todo y más pérdida de clientes entre los rivales de un sector. Sorprendentemente, este patrón se parece mucho al turbulento modo de «destrucción creativa» del capitalismo que predijo por primera vez hace más de 60 años el economista Joseph Schumpeter. Esta competencia acelerada ha coincidido con un fuerte aumento de la cantidad y la calidad de las inversiones en TI, a medida que más organizaciones han tomado medidas para reforzar (o reemplazar por completo) sus modelos operativos actuales mediante Internet y el software empresarial. Es revelador que los cambios en la dinámica de la competencia son más evidentes precisamente en los sectores que más han gastado en tecnología de la información, incluso cuando controlamos otros factores. Este patrón es conocido en los mercados de productos digitalizados, como el software de ordenador y la música. Esas industrias llevan mucho tiempo dominadas tanto por una dinámica en la que el ganador se lo lleva todo como por una gran turbulencia, ya que cada grupo de innovadores dominantes se ve amenazado por las sucesivas oleadas de innovación. Tenga en cuenta la rapidez con la que Google sustituyó a Yahoo, que sustituyó a AltaVista y a otros que crearon el mercado de los motores de búsqueda de la nada. O la velocidad relativa con la que los nuevos artistas discográficos pueden dominar las ventas en una categoría. Históricamente, la mayoría de las industrias han sido bastante inmunes a este tipo de competencia schumpeteriana. Sin embargo, nuestras conclusiones muestran que Internet y la TI empresarial están acelerando la competencia en los sectores tradicionales de la economía estadounidense en general. ¿Por qué? No porque más productos se están digitalizando, pero porque más procesos son: Del mismo modo que una foto digital o un algoritmo de búsqueda en la web se pueden replicar sin fin de forma rápida y precisa copiando los bits subyacentes, los procesos empresariales únicos de una empresa ahora se pueden propagar con mucha mayor fidelidad en toda la organización al integrarlos en la tecnología de la información empresarial. Como resultado, un innovador con una forma mejor de hacer las cosas puede crecer a una velocidad sin precedentes hasta dominar un sector. En respuesta, un rival puede implementar más innovaciones de procesos en sus líneas de productos y mercados geográficos para recuperar cuota de mercado. Los ganadores pueden ganar a lo grande y rápido, pero no necesariamente durante mucho tiempo. CVS, Cisco y Otis Elevator son algunas de las muchas empresas que hemos observado que están ganando ventaja en el mercado al competir en procesos basados en la tecnología. Examinan detenidamente sus métodos de trabajo, los renuevan de formas interesantes y utilizan software empresarial y tecnologías de red fácilmente disponibles para extender estos cambios en los procesos a ubicaciones remotas y ejecutarlos siempre de la misma manera. El vínculo entre la tecnología y la competencia se ha hecho mucho más fuerte desde mediados de la década de 1990. En las páginas siguientes, analizaremos por qué el vínculo entre la tecnología y la competencia se ha hecho cada vez más fuerte desde mediados de la década de 1990, y aclararemos las funciones que los líderes empresariales y las tecnologías empresariales deben desempeñar en este nuevo entorno. Competir a velocidades tan altas no es fácil y no todo el mundo podrá mantenerse al día. Los altos ejecutivos que lo hagan pueden darse cuenta no solo de una mejora considerable de los procesos empresariales, sino también de una mayor cuota de mercado y un aumento del valor de mercado. Cómo la tecnología ha cambiado la competencia A mediados de la década de 1990, se produjo una clara discontinuidad en la dinámica de la competencia y el inicio de un período de innovación en la TI empresarial, cuando Internet y las aplicaciones de software empresarial, como la gestión de recursos empresariales (ERP), la gestión de las relaciones con los clientes (CRM) y la gestión del contenido empresarial (ECM), se convirtieron en herramientas prácticas para los negocios. Las inversiones corporativas en TI aumentaron durante este tiempo, pasando de unos 3 500 dólares gastados por trabajador en 1994 a unos 8 000 dólares en 2005, según la Oficina de Análisis Económico (BEA) de los Estados Unidos. (Consulte la exposición «The IT Surge».) Al mismo tiempo, el crecimiento anual de la productividad en las empresas estadounidenses prácticamente se duplicó, tras mantenerse alrededor del 1,4% durante casi 20 años. Se ha prestado mucha atención a la relación entre el crecimiento de la productividad y el aumento de la inversión en TI. Pero casi ninguna se ha dirigido a la naturaleza de la relación entre la TI y la competitividad. Por eso, con la ayuda del investigador de la Escuela de Negocios de Harvard Michael Sorell y de Feng Zhu, que ahora es profesor adjunto en la USC, nos propusimos hace dos años comparar el aumento del gasto en TI con varios indicadores de la competencia, centrándonos en tres indicadores cuantificables: la concentración, las turbulencias y el diferencial del rendimiento. La oleada de TI El stock real total de hardware y software de TI en los Estados Unidos comenzó a aumentar drásticamente a mediados de la década de 1990. En un concentrado o industria en la que el ganador se lo lleva todo, solo unas pocas empresas representan la mayor parte de la cuota de mercado. Para nuestro estudio, nos centramos en el grado en que cada industria se concentró más o menos con el tiempo. Un sector es turbulento si los líderes de ventas se superan con frecuencia unos a otros en orden de clasificación. Y, por último, el diferencial de rendimiento en un sector es grande cuando los líderes y los rezagados difieren mucho en cuanto a las medidas de rendimiento estándar, como la rentabilidad de los activos, los márgenes de beneficio y la capitalización bursátil por dólar de ingresos, el tipo de cifras que son muy importantes para los altos directivos y los inversores. ¿Se produjeron cambios en toda la economía en estas tres medidas después de mediados de la década de 1990, cuando el gasto en TI se aceleró? Si es así, ¿los cambios fueron más pronunciados en los sectores que hacían un uso más intensivo de la TI, es decir, en los que la TI representaba una mayor parte de todos los activos fijos de un sector? En una palabra, sí. Analizamos los datos industriales de la BEA, así como de los informes anuales de las empresas, y descubrimos que la turbulencia media en las industrias estadounidenses aumentó con fuerza a partir de mediados de la década de 1990. Además, tras caer en décadas anteriores, la concentración industrial invirtió su rumbo y comenzó a aumentar más o menos al mismo tiempo. Por último, la diferencia entre los que tienen el mejor y el peor desempeño también aumentó. Estos cambios coincidieron con el aumento de la inversión en TI y el aumento simultáneo de la productividad, lo que sugiere un cambio fundamental en la economía subyacente de la competencia. (Consulte la exposición «Dinámica competitiva: varias formas de segmentar la TI».) Dinámica competitiva: varias formas de segmentar la TI ¿Cómo afecta el gasto en TI a la naturaleza de la competencia y al rendimiento relativo de las empresas de un sector? Para responder a esas preguntas, nos centramos en tres indicadores: la concentración de la industria, las turbulencias y el diferencial del rendimiento. Cuando agregamos los datos de todas las empresas de todos los sectores entre 1965 y 2005, observamos un patrón constante: todos los indicadores aumentaron notablemente a mediados de la década de 1990 en las industrias con alto contenido de TI (aquellas en las que la TI representa un porcentaje comparativamente grande de todos los activos fijos), coincidiendo con el aumento del gasto en TI. Concentración de la industria: Tras décadas de declive en todos los sectores, la concentración industrial comenzó a aumentar a mediados de la década de 1990. Aunque el nivel absoluto es más bajo, la tasa de aumento es más rápida en las industrias con alto contenido de TI que en las industrias con poco TI. Turbulencia: En mercados turbulentos, es posible que la empresa más vendida un año no domine al siguiente. La empresa que ocupa el décimo lugar hoy, por ejemplo, podría catapultarse al número uno al año siguiente. En los mercados menos turbulentos, las mismas empresas dominan año tras año y hay muy pocos movimientos al alza y a la baja en el orden de clasificación. Según esta medida, descubrimos cada vez más turbulencias en las ventas en las industrias con alta tecnología de la información, y un aumento marcado a mediados de la década de 1990. Diferencial de rendimiento: El diferencial del margen de beneficio bruto entre la empresa que se desempeña en el percentil 25 en su sector y la empresa que se desempeña en el percentil 75 (un indicador del diferencial entre ganadores y perdedores) ha crecido drásticamente en las industrias de alta tecnología de la información desde mediados de la década de 1990. Al analizar más de cerca los datos, descubrimos que los cambios en la dinámica fueron, de hecho, mayores en los sectores que hacían más uso de la TI, por ejemplo, los fabricantes de electrónica de consumo y piezas de automóviles. Además, tuvimos en cuenta el papel de la actividad de fusiones y adquisiciones, la globalización y el gasto en I+D en nuestro análisis del panorama competitivo y encontramos algunas correlaciones menores, pero ninguna lo suficientemente fuerte como para anular nuestras medidas (consulte la barra lateral «¿Es la TI el único factor que importa?»). ¿Es IT el único factor que importa? Investigaciones anteriores sugieren que los cambios que hemos observado en el entorno competitivo no se deben principalmente a los cambios en la actividad de fusiones y adquisiciones, la globalización o el gasto en I+D. Lawrence White, de la Universidad de Nueva York, en un artículo publicado en el Revista de perspectivas económicas en 2002, sostuvo que la actividad de fusiones y adquisiciones no explicó ni la disminución de la concentración en la primera mitad de la década de 1990 ni su aumento en la segunda mitad. En un artículo de investigación de 2006 publicado en Cambios industriales y corporativos, Pankaj Ghemawat, de la Escuela de Negocios de Harvard, y sus colegas descubrieron que la concentración de la industria tiende a disminuir a medida que aumenta la globalización, lo que implica que la concentración ha aumentado desde mediados de la década de 1990, no por una mayor competencia mundial sino a pesar de ella. Por otro lado, el profesor de Harvard Diego Comin y sus colegas, en su documento de trabajo de 2005, «El aumento de la volatilidad a nivel de empresa», encontraron una correlación entre el gasto de las empresas en I+D y los cambios en las turbulencias de la industria. Así que reexaminamos nuestras conclusiones, incluida la inversión en I+D en nuestras evaluaciones, y descubrimos que no restan importancia a nuestras medidas de TI. De hecho, la TI parece estar mucho más correlacionada con los cambios en la dinámica de la competencia que la I+D. Una interpretación de nuestras conclusiones podría ser que la TI, de hecho, está provocando la intensificación de la competencia que hemos documentado, pero que el cambio de dinámica es solo temporal. Según este argumento, en los años transcurridos desde mediados de la década de 1990 se ha producido una oleada única de innovación por parte de los productores de TI, y las empresas que consumen TI están tardando un tiempo en absorberlas todas. Con el tiempo, las empresas descubrirán cómo internalizar todas las nuevas herramientas, dicen los defensores de esta teoría, y entonces todos los sectores volverán a sus patrones competitivos anteriores. Si bien es cierto que el conjunto de herramientas de la TI corporativa se ha ampliado considerablemente en los últimos años, creemos que la sobreabundancia de nuevas tecnologías no es el impulsor fundamental del cambio de dinámica que hemos documentado. En cambio, nuestra investigación de campo sugiere que las empresas entraron en una nueva era de aumento de la competitividad a mediados de la década de 1990, no porque tuvieran muchas innovaciones de TI entre las que elegir, sino porque algunas de estas nuevas tecnologías permitieron mejorar los modelos operativos de las empresas y, luego, permitieron replicar esas mejoras de manera mucho más amplia. CVS ofrece un buen ejemplo. No faltan personas que quieren surtir medicamentos con receta, ni puntos de venta preparados para gestionar esos pedidos. Por eso, CVS se esfuerza por mantener un alto nivel de servicio de atención al cliente. Imagínese entonces la preocupación de la alta dirección cuando las encuestas realizadas en 2002 revelaron que la satisfacción de los clientes estaba disminuyendo. Un análisis más detenido descubrió un problema clave: alrededor del 17% de los pedidos con receta se retrasaban durante la comprobación del seguro, que a menudo se realizaba después de que los clientes ya habían salido de la tienda. El equipo decidió adelantar la verificación del seguro en el proceso de preparación de los medicamentos recetados, antes de la revisión de seguridad de los medicamentos, para que todos los clientes siguieran presentes para responder a preguntas comunes, como: «¿Ha cambiado de trabajo?» Este cambio de proceso en dos pasos se incorporó a los sistemas de información que respaldaban las operaciones de la farmacia, garantizando así el cumplimiento del 100%. La pantalla de transacciones de la revisión de seguridad de los medicamentos aparecía ahora en los ordenadores de los farmacéuticos solo después de haber rellenado todos los campos de la pantalla de control del seguro; simplemente, ya no era posible hacer primero la revisión de seguridad. El protocolo rediseñado ayudó a aumentar las puntuaciones de satisfacción de los clientes sin comprometer la seguridad, y no solo en una tienda sino en todas. CVS utilizó su tecnología de la información empresarial para replicar el nuevo proceso en sus más de 4000 farmacias minoristas de todo el país en un año. El rendimiento aumentó considerablemente y la puntuación general de satisfacción de los clientes pasó del 86 al 91%, una diferencia drástica en el agresivo mercado farmacéutico. La TI empresarial en la que se basa esta iniciativa desempeñó dos funciones clave. Ayudó a que los cambios en el proceso se mantuvieran: los empleados y los farmacéuticos no pudieron volver a sus antiguos hábitos una vez que el nuevo protocolo se incorporó a los sistemas de información de la empresa. Y lo que es más importante, también permitió propagar rápida y fácilmente el nuevo proceso a los 4000 sitios, lo que amplificó radicalmente el valor económico de la innovación inicial. Sin la TI empresarial, CVS podría haber intentado implementar esta innovación en los procesos, pero habría sido mucho más engorroso. Es posible que se hayan enviado manuales de procedimientos actualizados a todas las sedes de CVS o que se haya rotado a los gerentes para las sesiones de formación y, a continuación, se les haya encuestado periódicamente para supervisar el cumplimiento. Sin embargo, la propagación digital del nuevo proceso aceleró y magnificó su impacto en la competencia al aumentar considerablemente la coherencia de su ejecución en toda la organización. Aunque los sistemas empresariales comerciales modernos son relativamente recientes (la plataforma ERP de SAP, por ejemplo, se introdujo en 1992), ya los han adoptado empresas de prácticamente todos los sectores. Según una estimación, el gasto en estas plataformas complejas ya representó el 75% de toda la inversión en TI corporativa de EE. UU. en 2001. Más recientemente, la consultora de TI Gartner Group proyectó que los ingresos mundiales por software empresarial se acercarían a los 190 000 millones de dólares en 2008. Para entender cómo esta profusión de TI empresarial está cambiando el panorama competitivo en general, imagine que una cadena de farmacias como CVS tiene varios rivales, la mayoría de los cuales también tienen varias tiendas. Antes de la llegada de la TI empresarial, una innovación exitosa por parte de un gerente de una tienda podía llevar al dominio en el mercado local de ese gerente. Pero como ninguna empresa tenía el monopolio de los buenos directivos, otras firmas podrían ganar la batalla competitiva en otros mercados locales, lo que reflejaría el talento relativo de estos otros lugares. Compartir y replicar las innovaciones (a través de tecnologías analógicas, como notas corporativas, manuales de procedimientos y sesiones de formación) sería relativamente lento e imperfecto, y la cuota de mercado general cambiaría poco de un año a otro. Sin embargo, con la llegada de la TI empresarial, no solo CVS, sino que sus competidores tienen la opción de implementar tecnología para mejorar sus procesos. Puede que algunos no ejerzan esta opción porque no creen en el poder de la TI. Otros lo intentarán y fallarán. Algunas tendrán éxito y las innovaciones efectivas se difundirán rápidamente. La empresa con los mejores procesos ganará en la mayoría o en todos los mercados. Al mismo tiempo, la competencia podrá contraatacar mucho más rápido: en lugar de simplemente copiar al primero en moverse, introducirán más innovaciones basadas en la TI, tal vez instituyendo un software de subcontratación o CRM mediado digitalmente que identifique las oportunidades de venta cruzada y superior. Estas innovaciones también se propagarán de forma amplia, rápida y precisa, ya que están integradas en el sistema de TI. El éxito impulsará a estas empresas a tomar medidas competitivas más audaces y frecuentes, y los clientes cambiarán de una empresa a otra en respuesta a ellas. Como resultado, la diferencia de rendimiento aumentará a medida que los explotadores de TI más exitosos se vayan alejando del resto. La concentración aumentará a medida que los perdedores se queden en el camino. Sin embargo, las turbulencias se intensificarán de hecho, ya que los rivales restantes utilizan los sucesivos cambios en el modelo operativo con tecnología de la información para superarse unos a otros con el tiempo. Por lo tanto, a pesar de la reorganización, la rivalidad en el sector seguirá siendo más acelerada, intensa y dinámica que antes de la llegada de la tecnología empresarial. Estos son exactamente los cambios que vemos reflejados en los datos. En este entorno schumpeteriano, el valor de las innovaciones en los procesos se multiplica considerablemente. Esto impone a los directivos la responsabilidad de ser estratégicos a la hora de innovar y, luego, propagar nuevas formas de trabajo. Competir en los procesos digitales Para sobrevivir o, mejor aún, prosperar, en este entorno más competitivo, el mantra de cualquier CEO debería ser: «Implemente, innove y propague»: primero, despliegue una plataforma tecnológica coherente. Entonces sepárese de la manada con formas mejores de trabajar. Por último, utilice la plataforma para propagar estas innovaciones empresariales de forma amplia y fiable. En este sentido, el despliegue de la TI cumple dos funciones distintas: como catalizador de ideas innovadoras y como motor para hacerlas realidad. Cada uno de los tres pasos del mantra presenta desafíos de gestión diferentes y críticos, entre los que destacan las cuestiones de la centralización y la autonomía. Los elementos de un proceso exitoso basado en la TI Dados los costes de la TI empresarial y los riesgos inherentes a una implementación deficiente, es especialmente importante que los proyectos de cambio que seleccione aprovechen los puntos fuertes de la TI. Considere el siguiente ejemplo hipotético de una empresa que hizo precisamente eso. Un fabricante de muebles estadounidense vende piezas estándar y personalizadas en sus 100 salas de exposición de todo el país. Como los vendedores de cada una de las salas de exposición tienen muy poca interacción directa o información sobre las tres fábricas de la empresa, todos cotizan plazos de entrega prolongados para muebles personalizados, por si las moscas. Para corregir esta situación, la empresa desarrolla un software para integrar las actividades de fabricación y venta y lo prueba en un solo lugar. Ahora los vendedores pueden introducir las especificaciones de un pedido personalizado y recibir al instante una fecha de entrega exacta. La empresa también decide utilizar el software para gestionar las entregas a los clientes. El equipo de entrega de la sala de exposición de pruebas debe volver a llamar al centro de despacho inmediatamente después de salir de la casa del cliente. Eso permite al centro ponerse en contacto con el cliente para comprobar su satisfacción y resolver cualquier duda. El software hace un seguimiento de los tiempos de entrega y los niveles de satisfacción y descubre que los primeros disminuyen mientras que los segundos aumentan. Reconociendo su éxito, la empresa incorpora rápidamente el nuevo proceso en su software empresarial y lo despliega en las otras 99 ubicaciones. Como los clientes valoran estas innovaciones en los procesos, la cuota de mercado de la empresa crece en todo el país. Las mejoras exitosas de los procesos empresariales basadas en TI, como esta, generalmente tienen una serie de características importantes: Cubren un amplio tramo. Las nuevas formas de trabajar se aplican a un sector muy amplio de la empresa, en este caso, a todas las tiendas, fábricas y equipos de entrega. Producen resultados de forma inmediata. En cuanto entre en funcionamiento el nuevo sistema empresarial, también se activarán los cambios de proceso que permite. Son precisos, en lugar de directrices generales, que sugieren instrucciones muy guionadas para las actividades empresariales (recepción y entrega de pedidos de muebles). Son coherentes—ejecutado de la misma manera en todas partes y siempre. Todas las tiendas de muebles utilizan el mismo método para cotizar los plazos de entrega y las entregas se cierran de la misma manera día tras día. Facilitan la supervisión. Las actividades y los eventos se pueden observar y rastrear en tiempo real, lo que ofrece oportunidades sin precedentes de hacer pruebas y hacer comentarios. Construyen la exigibilidad. Los diseñadores de un nuevo proceso integrado en la TI pueden confiar plenamente en que se ejecutará según lo previsto. A menudo es simplemente imposible ejecutar el proceso a la antigua usanza, e incluso cuando es posible retroceder, se puede reconocer y abordar. La empresa de muebles podría utilizar fácilmente los datos recopilados durante el proceso de entrega para determinar si todos los equipos llamaban correctamente. Despliegue: el desafío de la gestión. Desde mediados de la década de 1990, la disponibilidad comercial de los paquetes de software empresarial ha añadido un nuevo elemento a la lista de responsabilidades de la alta dirección: determinar qué aspectos de los modelos operativos de sus empresas deben ser coherentes a nivel mundial (o al menos ampliamente) y, a continuación, utilizar la tecnología para replicarlos con alta fidelidad. Algunos de los mejores equipos han aprovechado la oportunidad. Sin embargo, muchos más han asumido esta responsabilidad solo a regañadientes, reacios a abordar dos formidables barreras al despliegue: fragmentación y autonomía. Históricamente, a los directores regionales, de productos y funciones se les ha dado un gran margen de maniobra para comprar, instalar y personalizar los sistemas de TI como mejor les parezca. Pero una amarga experiencia ha demostrado que lleva mucho tiempo y es caro reunir una mezcla de sistemas heredados para que todos puedan utilizar datos comunes y apoyar y hacer cumplir los procesos estandarizados. Incluso si una empresa invierte mucho en software empresarial estandarizado para toda la organización, puede que no siga siendo estándar durante mucho tiempo, ya que el software se despliega de formas distintas a las previstas originalmente en docenas, o incluso cientos, de instancias distintas. Cuando eso suceda, es casi seguro que los datos, los procesos, las interfaces de los clientes y los modelos operativos se volverán inconsistentes, lo que frustrará todo el propósito competitivo de comprar el paquete en primer lugar. Eso es lo que ocurrió inicialmente en el gigante de redes Cisco. A mediados de la década de 1990, Cisco implementó con éxito una única plataforma ERP en toda la empresa. Entonces se dio luz verde a los gerentes para comprar e instalar tantas aplicaciones como quisieran, para utilizarlas en esa plataforma. El departamento de TI de Cisco ayudó a las distintas funciones, grupos de tecnología y líneas de productos de todo el mundo a poner en marcha los programas que deseaban sin intentar restringir o cuestionar sus decisiones. Cuando el recién llegado CIO Brad Boston evaluó el entorno de TI de Cisco en 2001, descubrió que la fragmentación de los sistemas, los datos y los procesos era una consecuencia no deseada del entusiasmo de la empresa por la tecnología. Había, por ejemplo, nueve herramientas diferentes para comprobar el estado del pedido de un cliente. Cada uno extraía información de diferentes repositorios y definía los términos clave de diferentes maneras. Las múltiples bases de datos y los términos difusos provocaron la circulación de informes contradictorios sobre el estado de los pedidos en toda la empresa. La evaluación de Boston también reveló que había más de 50 herramientas diferentes de encuestas a los clientes, 15 aplicaciones diferentes de inteligencia empresarial y más de 200 proyectos de TI adicionales en marcha. Los esfuerzos de despliegue aumentan las tensiones, presentes en todas las empresas importantes, entre la coherencia global y la autonomía local. Sin embargo, como muestra el ejemplo de Cisco, este conflicto suele existir de forma predeterminada y no por diseño. En última instancia, los esfuerzos del mejor equipo por gestionar esta tensión se tradujeron en enormes beneficios. En respuesta a la evaluación del CIO, los altos directivos decidieron actualizar el sistema ERP original de Cisco y otras aplicaciones clave para admitir datos y procesos estandarizados. La mejora estaba presupuestada en 200 millones de dólares en tres años. Cisco identificó varios procesos empresariales clave (del mercado para vender, llevar al pedido, de la cotización al efectivo, del problema a la resolución, de la previsión a la creación, de la idea al producto y de la contratación para jubilarse) y configuró sus sistemas para respaldar los subprocesos involucrados en cada etapa. Las actualizaciones del software y las discusiones sobre la estrategia que generó la tecnología finalmente se tradujeron en una mayor coherencia en toda la organización y contribuyeron al sólido desempeño de Cisco en los últimos años. Casi al mismo tiempo que Cisco desentrañaba su legado, el líder de una empresa mucho más antigua y tradicional también estaba reimaginando los tipos de sistemas de información que su empresa necesitaría para competir con más éxito. Cuando Ari Bousbib fue nombrado presidente de Otis en 2002, los sistemas de información de la empresa, de 149 años, no estaban tan fragmentados sino prácticamente inexistentes. Como relataron F. Warren McFarlan y Brian J. DeLacey, de la Escuela de Negocios de Harvard, en un estudio de caso de 2005, las aplicaciones de software utilizadas eran prácticamente anticuadas para implementar los procesos críticos de recopilar las solicitudes de los clientes para instalar un nuevo sistema de ascensores, especificar la configuración exacta del pedido y crear una propuesta final. De hecho, en muchas regiones, los procesos se seguían realizando íntegramente en papel. Al igual que Cisco, Otis analizó detenidamente sus procesos principales y acabó sustituyendo el software antiguo por una nueva plataforma tecnológica empresarial llamada e*Logistics. Se diseñó para conectar las operaciones de ventas, fábrica y campo de todo el mundo a través de Internet. Otis definió cuatro procesos (ventas, procesamiento de pedidos, instalación in situ y cierre de trabajos) y diseñó e*Logistics para garantizar que las mejoras en la forma en que se llevaba a cabo cada proceso se produjeran de manera uniforme, en todo momento y en todas partes. Con el tiempo, Otis no solo se dio cuenta de tiempos de ciclo de ventas significativamente más cortos, sino también de mayores ingresos y beneficios operativos. Innovación: oportunidades habilitadas por la TI. Los análisis de datos extraídos de las aplicaciones de TI empresariales, junto con la inteligencia colectiva y otras tecnologías de la Web 2.0, pueden ser una ayuda importante no solo a la hora de propagar ideas, sino también a generarlas. Desde luego, no sustituyen a las brillantes ideas de un gerente de línea o a un momento eureka durante una reunión, pero pueden complementar y acelerar la búsqueda de innovaciones en los procesos empresariales. La cadena de supermercados británica Tesco es una empresa que emplea las capacidades de agregación y análisis de la TI empresarial de esta manera. Como muchos minoristas de todo el mundo, utiliza tarjetas de recompensas para clientes para recopilar datos detallados sobre las compras de las personas, clasificar a los clientes y personalizar las ofertas en consecuencia. Pero la tienda de comestibles va un paso más allá, hace un seguimiento detallado de las tasas de reembolso y realiza experimentos para ajustar sus procesos y obtener una mejor respuesta de los clientes. En un sector en el que la tasa media de reembolso de las iniciativas de marketing directo es de alrededor del 2%, ha señalado Tom Davenport, profesor de Babson, el análisis de datos de Tesco ayuda a llevar su tasa a aproximadamente el 20%. Las aplicaciones de la Web 2.0 que ponen en primer plano la sabiduría colectiva también pueden descubrir posibles innovaciones empresariales. Jim Lavoie, CEO de la empresa de tecnología RiteSolutions, creó un mercado llamado «diversión mutua» en la intranet de la empresa, con tres índices en los que los empleados pueden invertir: bonos de ahorro para obtener ideas sobre cómo ahorrar costes, Bow Jones para ideas sobre cómo ampliar los productos existentes y Spazdaq para nuevos conceptos de productos. Cualquier empleado de Rite-Solutions puede sugerirle una nueva idea en cualquiera de estos mercados. Los trabajadores también pueden ver el «prospecto de ideas», invertir dinero ficticio en él e incluso apuntarse para completar cualquier tarea necesaria para hacer realidad esos conceptos. Como dijo Lavoie en una entrevista reciente en Internet con la organización sin fines de lucro Business Innovation Factory: «Creemos que la próxima idea brillante vendrá de alguien que no sea la alta dirección y, a menos que intente cosechar esas ideas, no las va a conseguir... Por eso damos a todos la misma voz y un juego para despertar su curiosidad intelectual». Propagación: de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Parte del atractivo de los sistemas empresariales ha sido la oportunidad para que la dirección imponga las mejores prácticas y los procedimientos estandarizados de manera universal, como lo hizo CVS con gran ventaja, y así eliminar el caos de las prácticas locales inconsistentes. No hay realmente ninguna ventaja competitiva en que cada departamento desarrolle y utilice su propio proceso idiosincrásico de control del inventario, por ejemplo, especialmente cuando ya existen las mejores prácticas. Si bien un sistema ERP es una herramienta obvia de propagación, otras tecnologías también son importantes y demuestran que las innovaciones no provienen necesariamente de la sede. Por ejemplo, las aplicaciones de la Web 2.0 pueden ayudar a procesar los cambios que surgen de forma orgánica desde los niveles inferiores de la organización. En Cisco, por ejemplo, una comunidad de unos 10 000 usuarios de Macintosh no estaba satisfecha con el nivel de apoyo que recibían del grupo central de TI de la empresa. Pero en lugar de quejarse, crearon una wiki para compartir ideas sobre cómo utilizar sus Mac de forma más eficaz. Publicaron información, archivos, enlaces y aplicaciones que cualquier usuario podía editar, consejos y trucos que, en última instancia, se convirtieron en enormes mejoradores de la productividad. En este caso, las innovaciones en los procesos se extendieron por la empresa en gran beneficio sin una dirección de la dirección central. El papel de los derechos de decisión. A primera vista, los ejemplos de Cisco y Otis parecen respaldar la opinión de que la propagación de los procesos mediante la TI empresarial lleva necesariamente a empresas más centralizadas, en las que la mayoría de las decisiones importantes se toman desde arriba y el resto de la empresa existe únicamente para ejecutarlas. Muchas de las decisiones sobre los procesos empresariales principales y los sistemas que los respaldan las dejaron en manos de los líderes de las unidades de negocio y los directores regionales, y los esfuerzos de cambio de las empresas parecieron conducir a niveles de centralización más altos que los que existían anteriormente. Pero la realidad es más complicada. A pesar de que algunas decisiones se centralizan y estandarizan, otras se excluyen de la sede. Los altos ejecutivos desempeñan un papel principal en la identificación y la propagación de los procesos empresariales críticos, pero los gerentes de línea y los empleados suelen terminar con más discreción en estos procesos para satisfacer las necesidades de los clientes y aplicar información tácita, idiosincrásica o específica de la relación que solo ellos tienen. Para darse cuenta de la importancia de esta distinción, considere una analogía del gobierno. El proceso de redacción de una constitución es intrínsecamente una actividad altamente centralizada: un pequeño grupo de redactores toma decisiones en nombre de toda la población. Es perfectamente posible, y de hecho común, sin embargo, que en esa constitución se defina un gobierno altamente descentralizado. Tanto en Cisco como en Otis, los gerentes locales y los empleados de primera línea conservaban responsabilidades fundamentales en los modelos operativos de sus empresas basados en la TI y, a menudo, adquirían otras nuevas. Tras la creación de e*Logistics en Otis, por ejemplo, los supervisores de la instalación de campo se encargaron por primera vez de certificar que una planta estaba lista para instalar un ascensor antes de su envío. (En el antiguo modelo operativo, el equipo simplemente se enviaba en cuanto se fabricaba). La nueva práctica empresarial estaba estandarizada en todo el mundo, pero no estaba centralizada. De hecho, puso más responsabilidad en manos de los empleados de primera línea. Pensemos también en la empresa de ropa española Zara. Tiene más de 1000 tiendas en todo el mundo y todas piden ropa exactamente de la misma manera, utilizando el mismo formulario digital y siguiendo un estricto horario semanal de hacer pedidos. La mayoría de los demás grandes minoristas de ropa se basan en sofisticados algoritmos de previsión, ejecutados por los ordenadores de la sede, para determinar qué ropa se venderá en cada ubicación y en qué cantidades. La sede envía esta ropa a las tiendas prácticamente sin la participación de sus gerentes. Sin embargo, los gerentes de las tiendas de Zara tienen casi total discreción en cuanto a qué ropa pedir; la eligen según los gustos locales y la demanda inmediata. Esta marcada diferencia entre el enfoque de Zara y el de otros minoristas ante el mismo desafío pone de relieve un punto de vital importancia: no esperamos que la TI empresarial conduzca inevitablemente a una mejor manera de ejecutar los procesos principales. De hecho, puede provocar una gran cantidad de experimentación y variación, ya que las empresas tratan de entender quién tiene los conocimientos más relevantes para tomar decisiones y dónde, en última instancia, ubicar los derechos de decisión. Maximizar la rentabilidad del talento A medida que la TI corporativa facilite la implementación y la supervisión de los procesos, el valor de seguir simplemente instrucciones de memoria disminuirá, mientras que el valor de inventar métodos mejores aumentará. En algunos casos, esto puede incluso provocar un efecto de «superestrella», ya que los mejores trabajadores del conocimiento obtienen recompensas desproporcionadas. Las políticas de recursos humanos y la cultura corporativa deberán evolucionar para apoyar a este tipo de trabajadores. Un líder eficaz y una organización bien diseñada no solo tendrán que buscar e identificar agresivamente a esas personas y las innovaciones que generan, sino también desarrollarlas y recompensarlas adecuadamente. Un análisis de 400 empresas estadounidenses que Erik Brynjolfsson publicó con el profesor de Wharton Lorin Hitt en 2005, reveló que las organizaciones que utilizaban la TI con éxito eran significativamente más agresivas a la hora de investigar a los nuevos empleados: consideraron a más candidatos. Examinaron cada uno con más intensidad. Involucraron a la alta dirección (no solo a RRHH) al principio y con frecuencia en el proceso de entrevista. Tras identificar a los mejores talentos, estas firmas invirtieron mucho más tiempo y dinero en formación y educación internas y externas. Además, dieron a sus empleados más discreción a la hora de hacer su trabajo y, al mismo tiempo, vincularon sus compensaciones y recompensas (incluidos los ascensos) con el rendimiento, utilizando un conjunto de métricas más detalladas que las de la competencia. Los costes de gestionar el talento de esta manera pueden ser altos, pero los payoffs aumentan exponencialmente si se puede aprovechar el talento de un directivo de alto rendimiento en un solo lugar para maximizar los resultados en miles de sitios de todo el mundo. • • • La llegada de nuevas y poderosas tecnologías de la información no deja obsoletas todas las suposiciones e ideas anteriores sobre cómo hacer negocios, pero sí abre nuevas oportunidades a los ejecutivos. Nuestra investigación nos ha llevado a tres conclusiones: en primer lugar, los datos muestran que la TI ha agudizado las diferencias entre las empresas en lugar de reducirlas. Esto refleja el hecho de que, si bien las empresas siempre han variado mucho en cuanto a su capacidad de seleccionar, adoptar y aprovechar las innovaciones, la tecnología ha acelerado y amplificado estas diferencias. En segundo lugar, los ejecutivos de línea son importantes: puede que se necesiten vendedores, consultores y departamentos de TI altamente cualificados para la implementación exitosa de las propias tecnologías empresariales, pero el verdadero valor proviene de las innovaciones en los procesos que ahora se pueden ofrecer en esas plataformas. Fomentar las innovaciones correctas y propagarlas ampliamente son responsabilidades ejecutivas, que no se pueden delegar. Por último, la reorganización competitiva provocada por la TI no está ni cerca de ser completa, ni siquiera en la economía estadounidense, con un uso intensivo de TI. Esperamos que esta dinámica competitiva altere también en otros países, a medida que crezcan sus inversiones en TI. No es fácil para la mayoría de las empresas implementar la TI empresarial con éxito. Las tecnologías en sí mismas son complicadas de configurar y probar, y cambiar el comportamiento y las actitudes de las personas hacia la tecnología es aún más difícil. La TI empresarial normalmente cambia muchos puestos de trabajo de manera importante; esto nunca es fácil de vender ni a los empleados ni a los gerentes de línea. A medida que el rendimiento se extiende, la concentración y la pérdida de clientes aumentan, la dirección se convierte en una profesión claramente menos cómoda: más implacable con los errores, elimina más rápido a los que tienen bajo rendimiento. Incluso los ejecutivos que estén preparados no sobrevivirán necesariamente a las inevitables turbulencias. Pero los que lo hagan pueden esperar enormes recompensas, al menos hasta que llegue otro actor y utilice la TI para propagar una innovación empresarial que es aún mejor.

Invertir en la TI que marca la diferencia competitiva

Resumen.

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