Em 1981, Anand Mahindra, descendente de terceira geração de uma das famílias de negócios mais antigas da Índia, formou-se na Harvard Business School em Boston e retornou a Mumbai para se juntar à empresa siderúrgica do Grupo Mahindra & Mahindra, a Mahindra Ugine (MUSCO), como assistente executivo. Quando o governo da Índia decidiu permitir que um grande número de empresas importasse tecnologia de ponta e instalasse usinas siderúrgicas pequenas, mas eficientes, no país, a MUSCO se viu no meio de uma terrível guerra de preços. Seis meses depois, executivos seniores pediram à jovem Mahindra que participasse de uma reunião do comitê de crise. Os gerentes ao redor da mesa alegaram que haviam feito todo o possível para lidar com isso, mas o recém-formado MBA perguntou se eles haviam pensado em maximizar a contribuição baixando os preços. A partir dos olhares nos rostos das pessoas e de suas respostas, ficou claro que poucas compreenderam completamente as curvas de custo ou o que a Mahindra quis dizer com “contribuição”. Avance um quarto de século. Em janeiro de 2007, Mahindra, agora vice-presidente e diretora administrativa do Grupo M&M, de 6,6 bilhões de dólares, estava na reunião anual do Fórum Econômico Mundial em Davos. Ele encontrou Robert Lane, presidente da maior fabricante de tratores do mundo, a John Deere, em cuja sombra a M&M estava discretamente ganhando participação. Lane lhe disse: “Estive em suas concessionárias de tratores nos EUA e vi seus manuais”. Mahindra sorriu e disse: “Bem, isso é uma má e uma boa notícia”. A má notícia é que a empresa americana tem a M&M na mira. A boa notícia é que a John Deere está preocupada com um novato indiano — e isso é um testemunho da transformação que a Mahindra, de 53 anos, promoveu na M&M. Mahindra assumiu o cargo de chefe de fato da M&M em 1991, assim que a Índia abriu sua economia para criar um dos mercados mais competitivos do mundo. Desde então, muitas empresas familiares caíram no esquecimento, mas a M&M continua sendo líder nos negócios indianos de tratores e veículos utilitários, com participações de mercado em 2007 de 40% e 45%, respectivamente. Embora tenha acordado tarde para o mundo exterior, passando a maior parte da década de 1990 se reestruturando, a empresa se tornou uma empresa global de sucesso. A M&M fabrica tratores na China, onde adquiriu uma empresa, e os monta na Austrália e na África, e nos Estados Unidos, onde conquistou um nicho de 4%. Também vende veículos utilitários esportivos na África do Sul, Uruguai, Sérvia e Itália e entrará no mercado dos EUA com um SUV híbrido até 2010. Isso não é uma ostentação inútil: o SUV de classe mundial da M&M, o Scorpio, conquistou o mercado em 2002. A empresa gastou 120 milhões de dólares — um quinto do que um dos Big Five teria que gastar — no projeto. A aposta no SUV poderia ter custado à Mahindra seu emprego; em vez disso, ele ganhou elogios por transformar as empresas de engenharia sóbrias que herdou em um grupo globalmente competitivo. Ou ele tem? Muitas pessoas veem uma semelhança impressionante entre a M&M do presente e do passado: na corrida do ouro pós-reformas econômicas da Índia, o grupo investiu em um grande número de negócios não relacionados. Mahindra, um homem renascentista cujos interesses variam de livros e mapas antigos a vinhos e iates, também parece ser um gerente da Renascença. Ele acredita que, nos mercados emergentes, os negócios estruturados como grupos de empresas têm uma vantagem sobre os rivais e está se dedicando a tudo, desde a venda de carros usados até a exportação de uvas. No entanto, as pressões estão aumentando à medida que as empresas do Grupo M&M tentam se tornar globais e inovadoras — as palavras-chave da Mahindra atualmente. Mantendo essas prioridades em primeiro plano, Mahindra deve abordar três áreas: primeiro, ele precisa decidir quais estratégias de globalização das empresas apoiar; a maioria delas terá que fazer grandes apostas para ter sucesso. Em segundo lugar, ele deve encontrar maneiras de atrair os melhores talentos em vários continentes e gerar sinergias entre as empresas do grupo. Em terceiro lugar, talvez ele precise repensar o papel do centro corporativo e, talvez, seu próprio papel. De acordo com seu temperamento, Mahindra optou por dar aos chefes de negócios uma autonomia quase total, mas os críticos dizem que isso resultou em feudos poderosos, uma cultura de consenso excessivo e uma tolerância à mediocridade que está desacelerando o grupo. Thomas A. Stewart e Anand P. Raman, da HBR, passaram uma semana em Mumbai e Nashik conversando com executivos seniores, trabalhadores de chão de fábrica, líderes sindicais, diretores independentes e analistas de ações da M&M. Eles entrevistaram Mahindra em duas ocasiões e descobriram por que ele acredita que o valor do grupo é maior do que a soma de suas partes. O que segue é uma versão editada dessas conversas. Sr. Mahindra, você assumiu o cargo de CEO adjunto da M&M em 1991, justamente quando o governo indiano mudou radicalmente suas políticas econômicas e desencadeou uma concorrência sem precedentes. Agora, diante da intensa concorrência de multinacionais ocidentais em seu mercado doméstico, você está tentando transformar a M&M em uma líder global. Esse é o seu maior desafio até agora? Costumamos dizer que o destino do Grupo M&M está intrinsecamente ligado ao da Índia. Ambos nasceram na mesma época: Índia em 1947, M&M em 1945. O grupo passou pelas mesmas vicissitudes da economia indiana. Houve três fases em nossos 63 anos de história. No início, J.C. Mahindra, meu avô, e K.C. Mahindra, meu tio-avô, vendiam jipes fabricados localmente sob licença da empresa americana Willys-Overland Motors. Como muitos outros indianos, J.C. e K.C. acreditavam na globalização e, nas décadas de 1950 e 1960, eles se uniram a várias empresas estrangeiras, como Chrysler, Dr. Beck, International Harvester e, claro, Willys. A segunda fase começou na década de 1960, quando a Índia se tornou uma economia “fechada”. A M&M foi dormir, junto com outros grupos empresariais da Índia. Não precisávamos desenvolver ou importar tecnologia porque não enfrentávamos muita concorrência e, de qualquer forma, o governo indiano não permitiria que a M&M aumentasse a capacidade. Em vez disso, o grupo se diversificou em vários setores não relacionados, como locação de plataformas de petróleo, instrumentação, produtos químicos, fibra de vidro e energia nuclear. Em 1991, a Índia se abriu repentinamente, marcando o terceiro estágio de nossa evolução. Ajudei a reestruturar o grupo em 1994 para lidar com a liberalização e a globalização da economia. A M&M foi transformada de uma organização funcional em um grupo multiempresarial de empresas. Nesse estágio, criamos seis setores — automotivo, componentes automotivos, equipamentos agrícolas, serviços financeiros, desenvolvimento de infraestrutura e software — e saímos de outros setores. Reformulamos os processos de negócios, contratamos novas pessoas, investimos em tecnologia da informação e reduzimos o número de funcionários. Apesar de fazer tudo isso, o preço das ações da M&M teve um desempenho inferior ao índice do mercado de ações. Os investidores não acreditavam mais que éramos uma empresa de primeira linha. Na verdade, em janeiro de 2002, a Bolsa de Valores de Bombaim nos retirou da lista de ações que constituem o Sensex [Índice de Sensibilidade à BSE]. O Sensex dobrou nos últimos sete anos, mas o valor do scrip de M&M aumentou 20 vezes, se você considerar a emissão de bônus 1:1 em junho de 2005. Em julho de 2007, a Bolsa de Valores de Bombaim trouxe a M&M de volta ao Sensex. Como você administrou essa reviravolta? Em 2001, fiz algumas pesquisas e identifiquei quatro características que as empresas bem-sucedidas compartilham. Primeiro, eles desejam ser líderes em seus negócios. Segundo, eles têm potencial global. Três, eles são inovadores. Quatro, eles mostram um foco implacável nos retornos financeiros. Realizamos uma conferência para executivos seniores em 2002, que desde então se tornou um evento anual, e eu anunciei que todas as empresas do grupo teriam que se conformar a esses quatro princípios, especialmente as metas financeiras que estabelecemos. Se uma empresa não cumprisse as metas financeiras que estabelecemos para os próximos 12 meses, ela teria que desistir. Em apenas um ano, houve uma reviravolta quase total, com os lucros e o fluxo de caixa de quase todas as empresas aumentando. Isso marcou um ponto de virada e não olhamos para trás. Na conferência Blue Chip de 2003, como agora chamamos nosso retiro anual, pedi a todas as empresas que passassem de boas a ótimas inovando para se isolar da volatilidade e buscando metas mais altas. Obtivemos lucros recordes naquele ano e, em 2004, decidimos que cada empresa do grupo deveria se tornar a mais centrada no cliente em seu setor. Em 2005, dissemos que dobraríamos as receitas e triplicaríamos os lucros até 2008, o que conseguimos fazer. Tentamos intensificar nosso foco no cliente em 2006 e, em 2007, defendi novamente que a inovação deveria se tornar a principal prioridade da M&M. Mantras de gestão da M&M Na conferência anual da M&M para executivos seniores, Anand Mahindra concentra suas empresas nas principais prioridades, que ele chama de Blue Chip Mantras. (A palavra sânscrita “mantra” significa oração ou, nesse caso, fórmula.) Abaixo estão os mantras do grupo nos últimos seis anos. 2002 Liderança empresarial. Seja o número 1 ou 2 em seu setor. Inovação. Um quinto das receitas deve vir de produtos ou serviços lançados nos últimos quatro anos. Globalização. Métricas personalizadas para cada setor. Retornos financeiros. Métricas personalizadas para ROCE e FCF (fluxo de caixa livre). 2003 De bom a ótimo. Passe do bom para o ótimo isolando a empresa da volatilidade (zero trauma) e atingindo todo o potencial (metas extensas). 2004 Foco no cliente. Torne-se a corporação mais centrado no cliente do seu setor. 2005 Desempenho financeiro. Em três anos, dupla movimentação e lucros triplos (3-2-3). 2006 Intensifique o foco no cliente. Meça a pontuação do cliente como promotor (CAP), que é a métrica de fidelidade do cliente da M&M. 2007 Inovação. Crie um mecanismo de inovação centrado no cliente em cada empresa. Seu foco na inovação é incomum na Índia, onde as empresas se concentram em gerar vantagens relacionadas aos custos. Por que você acredita que a inovação é importante para um gigante emergente como a M&M? A inovação tem sido uma das prioridades da M&M há alguns anos, mas eu a trouxe de volta ao centro das atenções em dezembro passado. Quanto mais eu aprendo sobre as estruturas da indústria, mais eu sinto que, uma vez que uma empresa paga a taxa, por assim dizer, para entrar em um setor, fica ainda mais difícil se manter à tona. Em 1996, quando as empresas americanas estavam implementando práticas relacionadas à qualidade para competir com os rivais japoneses, Michael Porter [professor da Harvard Business School] revelou o conceito da fronteira da produtividade [“O que é estratégia?” HBR novembro-dezembro de 1996]. Ele alertou as empresas americanas de que elas não deveriam pensar que estavam ganhando; elas estavam apenas se recuperando. Uma vez que fizessem isso, argumentou Porter, as empresas enfrentariam o desafio mais difícil de usar a estratégia para se diferenciar. Estou convencido de que as empresas indianas quase alcançaram a fronteira da produtividade atualmente. O que nos distinguirá no futuro é nossa capacidade de criar produtos e serviços que capturem a imaginação do cliente. Portanto, o foco renovado na inovação decorre da centralização no cliente, que você tornou uma das prioridades de gerenciamento do grupo em 2004. Minha aspiração é que a M&M se torne uma das organizações mais centrado no cliente do mundo. Se nos concentrarmos em entender nossos clientes, poderemos desenvolver inovações centradas no cliente. Com isso, não quero dizer que devemos pedir apenas ideias de produtos aos clientes; estou ciente, é claro, de que a Sony nunca teria desenvolvido o Walkman se tivesse escutado apenas seus clientes. Quero que façamos o que a empresa de design IDEO faz. Os consultores da IDEO observam um cliente por horas, observando a pessoa, digamos, aspirar pisos. Eles têm muitas ideias sobre o que um aspirador de pó deve fazer e como deve ser. A mágica acontece quando as empresas observam os clientes dessa forma e desenvolvem novos produtos ou serviços. Como você sabe, a M&M desenvolveu um SUV, o Scorpio, dessa forma, e os clientes adoram o veículo. Mas precisamos fabricar mais produtos desse tipo. Se a M&M quiser competir com as melhores empresas do mundo, ela precisa se tornar uma fábrica de inovação — e é por isso que eu coloquei a inovação no topo de nossas prioridades atuais. Você costuma se referir ao custo por unidade de inovação na Índia. O que você quer dizer com isso? Essa é uma forma abreviada que eu uso para descrever a história da Índia. As empresas podem executar a engenharia mais econômica do mundo — como o CEO da Renault, Carlos Ghosn, expressou com elegância — na Índia. Mas eles não devem buscar o menor custo por unidade de produção aqui; eles devem buscar o menor custo por unidade de inovação. As origens da frase remontam a 1993, quando a M&M fechou um acordo com a Ford para fabricar o Escort na Índia. Depois de assinarmos o contrato, eu disse ao meu colega americano: “Estou feliz em ajudá-lo a entrar no mercado local, mas a Índia não é uma fábrica para mãos; é uma fábrica para cérebros”. Em seguida, sugeri que criássemos uma joint venture para P&D e disse à Ford que ela se beneficiaria imensamente com o projeto. Esse foi um dos meus momentos mais prescientes! O boom da terceirização de TI na Índia não havia acontecido; a conversa de Tom Friedman e Nandan Nilekani [da Infosys] sobre um mundo plano estava a anos-luz de distância. No entanto, eu estava tentando convencer um executivo americano de que a capacidade intelectual da Índia não era apenas barata, mas de classe mundial. Meu colega olhou para mim como se eu fosse louco, é claro, e sugeriu educadamente que nos concentrássemos no empreendimento de manufatura. Sempre afirmei que ele nos fez um grande favor. Se a Ford tivesse aceitado minha oferta, a M&M ainda dependeria da empresa para tecnologias automotivas e nunca teríamos ousado desenvolver o Scorpio. Quais são os principais fatores de sucesso para promover a inovação na M&M? Estamos trabalhando nisso, mas o [professor da HBS] Stefan Thomke nos ajudou a começar. Na última conferência da Blue Chip, em Kuala Lumpur, criamos cinco elementos que promoveriam a inovação no grupo. Primeiro, a inovação tem que começar com insights sobre o cliente. Sem identificar uma necessidade, você não pode criar novos produtos ou processos. Segundo, os ótimos produtos de hoje têm ótimos designs. Veja o iPhone da Apple, por exemplo, que é meu produto favorito. Três, você tem que incentivar a experimentação. Você deve contratar pessoas que não te ouvem, o que eu sempre faço! Você precisa criar uma caixa de areia onde as pessoas possam jogar e falhar, com frequência e cedo. A organização deve celebrar o fracasso. Quatro, ao contrário das invenções da Xerox PARC, as inovações devem agregar valor aos resultados financeiros da empresa. Cinco, você precisa ter um plano de vendas. Nenhuma inovação se vende sozinha; as empresas precisam encontrar formas de embalá-la e comercializá-la. “Você tem que incentivar a experimentação. Você deve contratar pessoas que não te ouvem, o que eu sempre faço!” Portanto, você precisa de insights, design, experimentação, valor agregado e planos de vendas para inovação e, adoro usar acrônimos, as primeiras letras desses elementos formam IDEIAS. Isso captura a essência do que a M&M fará para criar uma cultura de inovação. Você apoiaria projetos iniciados pela Skunk Works ou permitiria que a Mavericks desenvolvesse novos produtos? Estou totalmente convencido dos benefícios de Mavericks e Skunk Works. No início da década de 1990, quando eu era chefe de pesquisa e desenvolvimento da M&M, apoiei qualquer pessoa que tivesse ideias e obtivesse ótimos resultados. Deixe-me dar alguns exemplos. Em 1992, Sandesh Dahanukar, um de nossos engenheiros de P&D pouco conhecidos, apontou que o chassi dos veículos utilitários da M&M continuava quebrando. Para fabricar chassis mais fortes, a M&M teria que comprar novas prensas, o que custaria à empresa Rs 300 milhões [USD 7,50 milhões]. No entanto, Sandesh viu chassis tubulares durante suas interações com empresas automobilísticas globais. Se desenvolvêssemos uma, ele me disse, não precisaríamos investir em novas impressoras. Ficou claro que Sandesh era um solitário, que se destacava quando trabalhava sozinho, então eu o autorizei a desenvolver um protótipo. Dei a ele um orçamento inicial de Rs 600.000 [USD 15.000], autonomia total e o compromisso de aumentar o investimento em pequenas doses em cada porta de entrada que ele cruzasse com sucesso. Sandesh fez um progresso lento, mas constante, e em 1994 ele desenvolveu um protótipo bem-sucedido, bem como um novo processo de fabricação que ainda usamos. Suas inovações economizaram à empresa cerca de Rs 299 milhões [USD 7,475 milhões]! Na mesma linha, K.J. Davasia, que chefiou o setor de tratores da M&M na década de 1990, teve a ideia de desenvolver um veículo que os agricultores pudessem usar para diversos fins, além de trabalhar na fazenda. Em 1995, ele pediu a R.N. Nayak, que então chefiava o laboratório de P&D da divisão de tratores, que desenvolvesse um protótipo. Nayak recebeu um orçamento de Rs 1 milhão [USD 25.000], mas não conseguiu nenhuma equipe porque Davasia não tinha pessoas de sobra nem recursos para contratar novos funcionários. Nayak também gostava de trabalhar sozinho, então montou um escritório de projetos em uma oficina que pertencia a um de nossos fornecedores em Mumbai. Em 12 meses, ele projetou um protótipo conceitual, fez os desenhos e, com a ajuda de colegas, adquiriu os componentes para criar um protótipo de veículo. Fiquei encantado quando vi o veículo, mas por vários motivos não demos muita atenção ao projeto por quase uma década. Em março de 2006, finalmente começamos a produzir o veículo em massa, e o Shaan, como o chamamos, tem sido um grande sucesso. Em junho de 2007, o Shaan ganhou um prêmio da Sociedade Americana de Engenheiros Agrícolas e Biológicos por ser um dos produtos de engenharia mais inovadores do ano para as indústrias alimentícia e agrícola. Estou convencido de que os dissidentes têm um papel a desempenhar em nosso processo de inovação. Precisamos encontrar maneiras de aproveitar seu talento e entusiasmo, ao mesmo tempo em que fortalecemos os processos formais de desenvolvimento de produtos da M&M. Sr. Mahindra, você está acelerando o ritmo da globalização. Além de tornar seus negócios de SUVs e tratores globais, você adquiriu recentemente várias empresas na Europa e na Índia para criar a quinta maior empresa de componentes automotivos do mundo. A M&M até licitou pela Jaguar Land Rover no Reino Unido, embora você não tenha vencido o negócio. Esse é um ponto de inflexão estratégico? Estou tentado a concordar, mas não tenho certeza se é. Não estou forçando todas as empresas do grupo a se tornarem globais imediatamente ou da mesma forma. É preciso que haja uma lógica interna para que cada empresa se torne uma operação global. Em 2002, pedi a todos os setores que explorassem se eles tinham potencial global. Mas eu não quero impor uma mudança estratégica, transformando cada empresa em Cristóvão Colombo da noite para o dia. Há muito debate sobre quando as empresas devem se tornar globais: deveria ser depois de se tornarem líderes locais? Ou antes, como foi o caso da Honda? Fico feliz em participar de um debate com cada empresa do grupo sobre o momento certo para globalizar; eu me recuso a exigir a globalização. A natureza do mercado doméstico certamente desempenha um papel em sua estratégia. A Índia é o maior mercado de tratores do mundo, por isso fornece uma plataforma de lançamento natural para a globalização. Ter um grande mercado doméstico também pode fazer com que você não queira se globalizar. No entanto, como o mercado indiano de tratores está aberto à concorrência estrangeira e todas as empresas multinacionais do mundo estão se estabelecendo aqui, faz sentido que a M&M se globalize. Mas você precisa encontrar um equilíbrio entre os mercados externo e doméstico. Ouvi uma história fascinante de Manohar Parrikar, que foi ministro-chefe de (o estado indiano de) Goa há alguns anos. Parrikar vem de uma pequena vila goesa chamada Parra, que aparentemente era famosa pela qualidade de suas melancias há muitos anos. Pessoas de cidades distantes viajavam para Parra para comprar melancias; havia algo especial nelas. O que as pessoas não sabiam é que nunca provaram as melhores melancias da vila. Esses foram guardados para as crianças da aldeia. Quando a safra era colhida, eles podiam comer quantas melancias quisessem, mas havia uma condição: não podiam jogar fora as sementes. As crianças tiveram que coletar todas as sementes e, no ano seguinte, os aldeões usariam essas sementes para cultivar outra grande safra. Então, os tempos mudaram. Os preços da melancia subiram e as prioridades dos moradores mudaram do cultivo de melancias excelentes para a maximização dos lucros. Eles começaram a vender as melhores melancias em vez de dá-las aos filhos. Os lucros dos moradores aumentaram, mas a qualidade das melancias começou a declinar. Tanto que hoje em dia não há melancias boas em Parra. Portanto, você deve ser capaz de competir no mercado global sem negligenciar seu mercado doméstico. O que você acha dessas compensações em termos culturais? Isso também é complicado. A M&M tem uma forte herança indígena. Embora estejamos criando uma empresa transnacional, é claro que a M&M tem um país de origem e sua “capital” está aqui em Mumbai. Mas também preciso ser capaz de atrair e reter pessoas em todo o mundo e, portanto, além de um capital físico, a M&M estabeleceu um “capital” intelectual (trocadilho intencional). Eu localizei isso simbolicamente em uma universidade porque se alguma instituição transcende fronteiras, é uma universidade. Eu escolhi minha alma mater, Harvard, pois é uma entidade icônica e global. Eu levo meus executivos seniores para Harvard uma vez por ano, e membros do corpo docente de Harvard nos visitam o tempo todo. Vamos analisar essa ideia em termos práticos. Quando a M&M assumir, digamos, uma empresa francesa, a esposa do CEO dirá: “Tem certeza de que quer trabalhar para um grupo empresarial indiano? Eles são financeiramente sólidos, focados na qualidade, não querem que os indianos administrem a empresa?” Há muitas noções preconcebidas sobre índios, e todas elas aparecerão naquela noite na cozinha. Para lidar com essas apreensões, organizamos um programa anual de desenvolvimento executivo de uma semana em Harvard para executivos seniores da M&M e seus cônjuges. Nosso francês apócrifo será convidado para o programa e ficará entusiasmado em participar. Graças a uma empresa indiana, ele e sua esposa terão a oportunidade de estudar na melhor escola B do mundo, onde não há bandeiras nacionais. Eles se encontrarão com executivos da M&M de todo o mundo: China, Alemanha, Itália, Índia. Eles aprenderão que a empresa é intelectualmente aberta e internacional de uma forma que nenhuma outra empresa é. Não vou fingir que a M&M não é indiana, mas é muito mais do que isso. Estou construindo um grupo onde o intelecto e as ideias não têm fronteiras ou nacionalidades. Onde estão as grandes apostas da M&M na globalização? Você gastou $120 milhões para desenvolver o Scorpio, mas não vimos a M&M fazendo nenhum outro grande investimento, além da oferta pública de aquisição malsucedida da JLR. Não pode haver uma grande aposta na globalização porque a M&M opera em muitos negócios e indústrias. Se eu disser que devemos acelerar o ritmo da globalização, posso levar nossas empresas a fazer coisas que não deveriam. A próxima coisa que você sabe é que elas estão invadindo a Rússia, e eu não quero recuar no inverno, como fez Napoleão. Nossa estratégia de fusões e aquisições é uma função da indústria, do país, do preço e da adequação cultural. Há dezoito meses, por exemplo, tive uma conversa com um amigo que investe em mercados emergentes. Ele estava otimista em relação à China no curto prazo, mas pessimista no longo prazo, porque achava que as empresas de lá acabariam tendo que lidar com as estruturas normais da indústria. A consolidação é inevitável em muitos setores na China porque há muita capacidade, ele argumentou. Pensei nisso e depois disse aos meus colegas que a M&M poderia esperar que a consolidação acontecesse — ou poderia ser uma das consolidadoras e ajudar a China a emergir como o maior mercado de tratores do mundo. Portanto, estamos fazendo nosso segundo investimento na China, o que aumentará dramaticamente nossa presença lá. Nos mercados em que queremos ser players globais, estamos dispostos a fazer os investimentos necessários na hora certa. Nos últimos 25 anos, você liderou a transformação do Grupo M&M três, possivelmente quatro, vezes. Você sempre seguiu o mesmo processo de gerenciamento de mudanças? Comecei a pensar em como gerenciar transformações em 1981, quando ajudei a transformar o MUSCO. Por ser uma empresa pequena, tive tempo para estudar o que estava fazendo e documentar as lições que aprendi. Eu li todos os livros sobre transformação e destilei sua essência identificando temas comuns e eliminando discrepâncias. Com base nesse exercício intelectual e na experiência pessoal, criei um ciclo de transformação de quatro etapas. Como eu já disse, eu uso acrônimos o tempo todo, então eu chamo isso de ESEE, porque “fácil” é a única coisa que a mudança não é. O primeiro E significa visão. Antes de iniciar qualquer transformação, você precisa criar uma visão do futuro. Você tem que dizer: “É para onde o mundo está indo e é para onde eu quero levar minha empresa”. A visão precisa fazer sentido para você; em outras palavras, você deve estar convencido de que sua organização se encaixa no futuro que você imagina. Então — e eu tive que fazer isso uma e outra vez — você tem que criar uma estrutura. Você precisa decidir como será a aparência de sua empresa; você precisa saber como posicionar suas tropas — onde estarão os generais, onde estarão os tenentes, como serão as formações. A terceira etapa é habilitar. Você precisa preencher a estrutura com as pessoas certas e fornecer a elas os recursos financeiros de que precisam. Esse processo é semelhante ao estabelecimento das linhas de abastecimento antes de uma batalha. Depois de fazer isso, você deve sair do caminho quando o exército começar a se mover. No entanto, como diretor executivo, você ainda tem uma tarefa a realizar: energizar a corporação, que é a última E. Você visita os revendedores para interagir com os clientes e visita as fábricas para conhecer os funcionários — isso estimula a corporação. Quando a M&M era menor, eu costumava fazer uma peregrinação anual — uma yatra, como os indianos chamam, voando para cidades distantes para encontrar revendedores e clientes sem aviso prévio. Apenas a presença de executivos seniores na linha de frente da empresa é suficiente para energizar as pessoas. Devo acrescentar que a transformação não é uma coisa única. É fundamental que um CEO pense na mudança como um processo de ponta a ponta e perceba que seu trabalho é reiniciar o ciclo toda vez que ele segue seu curso. Sua estratégia de globalização se concentra em tratores e automóveis, mas em casa você está se diversificando em tudo, de aeronaves a filmes. Uma corporação focada não desfruta de uma vantagem sobre um conglomerado, mesmo em um mercado emergente? Corporações diversificadas podem construir uma forte vantagem competitiva nas economias em desenvolvimento, como mostrou uma pesquisa realizada há 10 anos pelos [professores da HBS] Krishna Palepu e Tarun Khanna [“Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets”, HBR de julho a agosto de 1997]. De qualquer forma, a M&M não é um conglomerado; é uma federação de empresas. Qual a diferença entre um conglomerado e uma federação? Um conglomerado tem divisões e o preço de suas ações representa os fluxos de valor de todos esses negócios. Uma federação de empresas, como a M&M, tem investimentos em negócios separados. Cada empresa se concentra em um setor diferente, embora tenha um proprietário comum. A distinção é importante porque há dois componentes de foco, gerencial e financeiro. Estrutura federal da M&M O Grupo M&M compreendia 98 empresas em abril de 2008, agrupadas em oito setores. Além da empresa-mãe, a M&M, pelo menos uma empresa em cada setor está (ou será) listada em uma bolsa de valores. De acordo com o CEO Anand Mahindra, essa estrutura federal permite que as partes interessadas acompanhem o desempenho de uma federação com mais facilidade do que o de um conglomerado. Desenvolvimento de infraestrutura zonas econômicas especiais; resorts de compartilhamento de tempo; abastecimento de água Desenvolvedores da Mahindra Lifespace* Equipamento agrícola tratores; sementes; pesticidas M&M* Tratores Punjab* Systech tecnologias e componentes automotivos Companhia de Aço Mahindra Ugine (MUSCO) * Automotivo veículos utilitários; veículos comerciais; carros pequenos (em parceria com a Renault) M&M* Tecnologia da Informação software de telecomunicações; software SCM Tech Mahindra* Comércio, varejo e logística exportação de produtos agrícolas; logística; importação de aço Mahindra Intertrade* Serviços financeiros financiamento ao consumidor rural; seguro rural Mahindra Finance* Pós-venda carros usados; peças de reposição Primeira escolha da Mahindra* Nota: Os outros negócios do grupo, como produção de filmes e sistemas de defesa, fazem parte de um grupo de negócios especializados. *Empresas listadas ou que serão listadas em breve. Em 1994, quando reestruturei o grupo em setores, forneci foco gerencial a todos os nossos negócios. Equipes dedicadas de gerentes administram nossos negócios desde então. Subi as escadas para ter certeza de que a estrutura funcionaria; caso contrário, eu estaria respirando no pescoço dos presidentes todos os dias, derrotando a ideia de foco gerencial. Eu acredito que as famílias de negócios devem se comportar como empresas agressivas de capital privado. Eles devem alocar capital, exigir desempenho, criar sinergias, sustentar sistemas de valores e implementar boas práticas de governança, mas devem permitir que gerentes profissionais administrem as empresas. Também é possível fornecer foco financeiro em uma estrutura federal? Eu sempre disse que, com o tempo, também forneceríamos foco financeiro. Fizemos isso listando na bolsa de valores as entidades que administram nossos interesses em cada setor, como Tech Mahindra, Mahindra Finance e Mahindra Lifespace Developers. Somente as empresas que abrimos recentemente não estão listadas, mas sua vez chegará. Mantivemos os setores de equipamentos agrícolas e automotivos juntos na principal empresa porque eles têm competências semelhantes. Por vários motivos, o processo de listagem demorou mais do que eu pensava. No entanto, como nossas principais empresas negociam nas bolsas, os analistas podem acompanhar seus desempenhos individuais. É por isso que digo aos analistas que não vejam a M&M como um conglomerado ou uma holding. A M&M é uma empresa automotiva com um valioso portfólio de investimentos, cada um dos quais você pode acompanhar separadamente. Enquanto as subsidiárias crescerem como ervas daninhas e o desconto na empresa principal diminuir, saberei que o modelo está funcionando. A prova de conceito levou quase 20 anos, mas se conseguirmos obter todos os benefícios de ser um grupo sinérgico e, ao mesmo tempo, satisfazer os rastreadores beta, poderemos provar que uma estrutura federal funciona. Isso parece audacioso, mas o modelo M&M pode ser melhor do que o conglomerado convencional porque é, de forma transparente, mais do que a soma de suas partes. Você disse que subiu as escadas, mas todo mundo ao seu redor diz que sua largura de banda está sendo esticada. À medida que suas empresas se tornam maiores, mais globais e mais diversificadas, você não precisará manter um número muito grande de modelos de negócios em sua cabeça? É necessário que eu mantenha o modelo de negócios de cada empresa na minha cabeça? Temos vários mecanismos que me permitem supervisionar as empresas do grupo. Um deles é nosso ciclo de planejamento anual. Toda empresa deve seguir o processo, que incorpora 11 elementos. Periodicamente, temos “salas de guerra” de um dia inteiro, reuniões nas quais eu analiso o desempenho de cada empresa. Pegamos essa ideia da Dana Corporation e adicionamos alguns elementos da GE. A principal ferramenta de avaliação de desempenho que usamos é uma versão do balanced scorecard. Organizacionalmente, criamos um escritório de gerenciamento estratégico que, quando necessário, implementa iniciativas em todo o grupo e monitora seu progresso, e um conselho de administração do grupo, composto por todos os chefes do setor, que se reúne regularmente. Definimos nossos valores fundamentais, e há os retiros anuais sobre os quais falei anteriormente. Esses mecanismos me ajudam a compor a música para que muitos solistas possam tocar na minha orquestra. Os jogadores sabem o que não é negociável: o ritmo, o ritmo, as tradições. Eu tenho que escrever a música e depois manter meu papel de regente da orquestra, em vez de tentar tocar a música sozinho. Eu tenho que escrever a música e depois manter meu papel de regente da orquestra. Em algum momento, eu tenho que dar um passo atrás. Preciso equilibrar minha vida profissional e pessoal e permitir que a organização opere de forma independente. Isso pode não acontecer se eu estiver disponível para todos o tempo todo. Qual é o papel do centro corporativo em uma federação de empresas? Em primeiro lugar, a sede corporativa deve atuar como guardiã dos valores do grupo. Em um mundo em que as pessoas veem as empresas com desconfiança, os mercados valorizam um nome que representa um comportamento consistente e orientado por valor. Em segundo lugar, o centro deve garantir que a federação obtenha seu maior benefício: sua capacidade de ser uma organização que aprende. Por meio da rápida implantação das melhores práticas, você pode criar uma cultura que esteja sempre na vanguarda do gerenciamento e da tecnologia. Em terceiro lugar, a sede corporativa deve facilitar as sinergias entre as empresas. Finalmente, o centro deve avaliar continuamente se há demanda por seus serviços; se houver, isso significa que o centro está agregando valor às empresas do grupo. Toda atividade ou processo que não atenda a esses critérios deve ser eliminado para que o centro corporativo permaneça enxuto e relevante. Sempre há um debate na M&M sobre o papel do centro, e não acho que haja uma resposta certa. Por exemplo, depois de falar sobre a importância da inovação em dezembro passado, meus colegas no escritório de gestão estratégica me perguntaram o que deveríamos fazer para tornar nossas empresas mais inovadoras. Eu não queria estipular nada, então discutimos muito. Finalmente decidimos criar métricas que medem a posição de cada setor em termos de sua capacidade de inovação. Depois disso, caberá a cada empresa decidir como quer se tornar mais inovadora. Os chefes do setor sabem que, em cada análise, perguntarei o que estão fazendo para melhorar suas pontuações de inovação e como estão se saindo. Mas eu não quero que o centro corporativo microgerencie o processo. Vários executivos seniores e membros do conselho da M&M nos disseram que sua maior preocupação é que você seja uma ação muito difícil de seguir. Você está criando uma organização que viverá além de você? Eu disse à diretoria da M&M que, se eu for atropelado por um ônibus, ela pode decidir quem deve me suceder. Isso não vai necessariamente ser alguém da minha família. Eu dei ao conselho uma série de possíveis sucessores na chefia dos negócios do grupo. Minha escolha pessoal está selada em um envelope; o presidente a compartilhará com a diretoria quando chegar a hora. Eu ficaria muito feliz se o conselho finalmente dissesse: Anand Mahindra não nos deu um sucessor; ele nos deu um monte de pessoas que podem se colocar no lugar dele. Isso seria um epitáfio adequado.
