En 1981, Anand Mahindra, descendiente de la tercera generación de una de las familias empresariales más antiguas de la India, se graduó en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston y regresó a Bombay para unirse a la empresa siderúrgica del Grupo Mahindra & Mahindra, Mahindra Ugine (MUSCO), como asistente ejecutivo. Cuando el gobierno de la India decidió permitir que un gran número de empresas importaran tecnología de última generación y establecieran plantas siderúrgicas pequeñas pero eficientes en el país, MUSCO se vio sumido en una terrible guerra de precios. Seis meses después, los altos ejecutivos pidieron al joven Mahindra que asistiera a una reunión del comité de crisis. Los directivos de la mesa afirmaron que habían hecho todo lo posible para salir adelante, pero el recién creado MBA preguntó si habían pensado en maximizar la contribución reduciendo los precios. Por la expresión de los rostros de la gente y sus respuestas, quedó claro que pocos entendían completamente las curvas de costes o lo que Mahindra quería decir con «contribución». Avance rápido un cuarto de siglo. En enero de 2007, Mahindra, ahora vicepresidente y director general del Grupo M&M, de 6.600 millones de dólares, asistió a la reunión anual del Foro Económico Mundial en Davos. Se topó con Robert Lane, el presidente del mayor fabricante de tractores del mundo, John Deere, en cuya sombra M&M ganaba cuota discretamente. Lane le dijo: «He ido a sus concesionarios de tractores en los EE. UU. y he visto sus manuales». Mahindra sonrió y dijo: «Bueno, son malas y buenas noticias». La mala noticia es que la empresa estadounidense tiene a M&M en el punto de mira. La buena noticia es que a John Deere le preocupa un advenedizo de la India, y eso es testimonio de la transformación que Mahindra, de 53 años, ha provocado en M&M. Mahindra asumió el cargo de director de facto de M&M en 1991, justo cuando la India abrió su economía para crear uno de los mercados más competitivos del mundo. Desde entonces, muchas empresas familiares se han quedado en el camino, pero M&M sigue siendo líder en los negocios de tractores y vehículos utilitarios de la India, con cuotas de mercado en 2007 del 40 y el 45%, respectivamente. Aunque se despertó tarde con el mundo exterior y pasó la mayor parte de la década de 1990 reestructurándose, la empresa se ha convertido en un actor global de éxito. M&M fabrica tractores en China, donde se ha hecho cargo de una empresa, y los ensambla en Australia y África, y en los Estados Unidos, donde se ha hecho un hueco del 4%. También vende vehículos utilitarios deportivos en Sudáfrica, Uruguay, Serbia e Italia, y entrará en el mercado estadounidense con un SUV híbrido en 2010. No es un alarde inútil: el SUV de talla mundial de M&M, el Scorpio, arrasó en el mercado en 2002. La empresa gastó 120 millones de dólares (una quinta parte de lo que habría tenido que gastar una de las Cinco Grandes) en el proyecto. La apuesta por los SUV podría haberle costado el trabajo a Mahindra; en cambio, se ganó elogios por convertir las sólidas empresas de ingeniería que heredó en un grupo competitivo a nivel mundial. ¿O lo ha hecho? Mucha gente ve una sorprendente similitud entre el presente y el pasado de M&M: en la fiebre del oro de la India tras las reformas económicas, el grupo invirtió en un gran número de negocios no relacionados. Mahindra, un hombre renacentista cuyos intereses van desde libros y mapas antiguos hasta vinos y yates, también parece ser un gerente renacentista. Cree que en los mercados emergentes, las empresas estructuradas como grupos de empresas tienen una ventaja sobre sus rivales, y se está dedicando a todo, desde la venta de coches usados hasta la exportación de uvas. Sin embargo, las presiones aumentan a medida que las empresas del Grupo M&M intentan globalizarse e innovar, palabras de moda de Mahindra en la actualidad. Manteniendo esas prioridades en primer plano, Mahindra debe abordar tres áreas: primero, tiene que decidir qué estrategias de globalización de las empresas respaldará; la mayoría de ellas tendrá que hacer grandes apuestas para tener éxito. En segundo lugar, debe encontrar formas de atraer a los mejores talentos de varios continentes y generar sinergias entre las empresas del grupo. En tercer lugar, puede que tenga que replantearse la función del centro corporativo y, quizás, la suya propia. Siguiendo su temperamento, Mahindra ha optado por dar a los directores de empresa una autonomía casi total, pero los críticos dicen que eso se ha traducido en poderosos feudos, una cultura de consenso excesivo y una tolerancia hacia la mediocridad que está frenando al grupo. Thomas A. Stewart y Anand P. Raman, de HBR, pasaron una semana en Bombay y Nashik hablando con los altos ejecutivos, trabajadores de talleres, líderes sindicales, directores independientes y analistas de renta variable de M&M. Entrevistaron a Mahindra en dos ocasiones y descubrieron por qué cree que el valor del grupo va más allá de la suma de sus partes. Lo que sigue es una versión editada de esas conversaciones. Sr. Mahindra, asumió el cargo de subdirector ejecutivo de M&M en 1991, justo cuando el gobierno indio cambió radicalmente sus políticas económicas y provocó una competencia sin precedentes. Ahora, ante la intensa competencia de las multinacionales occidentales en su mercado nacional, está intentando transformar a M&M en un líder mundial. ¿Es este su mayor desafío hasta ahora? A menudo decimos que el destino del Grupo M&M está inextricablemente vinculado al de la India. Ambos nacieron más o menos al mismo tiempo: India en 1947, M&M en 1945. El grupo ha sufrido las mismas vicisitudes que ha sufrido la economía india. Ha habido tres fases en nuestros 63 años de historia. Al principio, J.C. Mahindra, mi abuelo, y K.C. Mahindra, mi tío abuelo, vendían jeeps fabricados localmente con licencia de la empresa estadounidense Willys-Overland Motors. Como muchos otros indios, J.C. y K.C. creían en la globalización y, en las décadas de 1950 y 1960, se asociaron con varias compañías extranjeras, como Chrysler, Dr. Beck, International Harvester y, por supuesto, Willys. La segunda fase comenzó en la década de 1960, cuando la India pasó a ser una economía «cerrada». M&M se fue a dormir, junto con otros grupos empresariales de la India. No tuvimos que desarrollar ni importar tecnología porque no teníamos mucha competencia y, en cualquier caso, el gobierno indio no permitiría que M&M aumentara su capacidad. En cambio, el grupo se diversificó en varios sectores no relacionados, como el arrendamiento de plataformas petrolíferas, la instrumentación, los productos químicos, la fibra de vidrio y la energía nuclear. En 1991, la India se abrió repentinamente y marcó la tercera etapa de nuestra evolución. Ayudé a reestructurar el grupo en 1994 para hacer frente a la liberalización y la globalización de la economía. M&M pasó de ser una organización funcional a un grupo empresarial multiempresarial. En ese momento, creamos seis sectores (la automoción, los componentes de automoción, la maquinaria agrícola, los servicios financieros, el desarrollo de infraestructuras y el software) y nos mudamos de otros sectores. Rediseñamos los procesos empresariales, incorporamos nuevas personas, invertimos en tecnología de la información y redujimos la plantilla. A pesar de hacer todo eso, la cotización de las acciones de M&M tuvo un rendimiento inferior al del índice bursátil. Los inversores ya no creían que éramos una empresa de primera línea. De hecho, en enero de 2002, la Bolsa de Valores de Bombay nos retiró de la lista de acciones líderes que constituyen el Sensex [índice de sensibilidad a la EEB]. El Sensex se ha duplicado en los últimos siete años, pero el valor del vale de M&M se ha multiplicado por 20 si se tiene en cuenta una emisión de bonos 1:1 en junio de 2005. En julio de 2007, la Bolsa de Valores de Bombay devolvió a M&M a Sensex. ¿Cómo gestionó ese cambio? En 2001, investigué un poco e identifiqué cuatro características que comparten las empresas de éxito. Primero, aspiran a ser líderes en sus negocios. En segundo lugar, tienen un potencial global. En tercer lugar, son innovadores. En cuarto lugar, muestran un enfoque despiadado en la rentabilidad financiera. Organizamos una conferencia para altos ejecutivos en 2002, que desde entonces se ha convertido en un evento anual, y anuncié que todas las empresas del grupo tendrían que cumplir esos cuatro principios, especialmente las metas financieras que nos habíamos fijado. Si una empresa no cumplía los objetivos financieros que nos habíamos fijado para los próximos 12 meses, tendría que retirarse. En tan solo un año, se produjo un cambio casi total, con un aumento vertiginoso de los beneficios y el flujo de caja de casi todas las empresas. Eso marcó un punto de inflexión y no hemos mirado atrás. En la conferencia Blue Chip de 2003, como ahora llamamos a nuestro retiro anual, pedí a todas las empresas que pasaran de ser buenas a excelentes innovando para protegerse de la volatilidad y esforzándose por alcanzar objetivos más altos. Ese año obtuvimos beneficios récord y en 2004 decidimos que todas las empresas del grupo debían convertirse en las más centradas en los clientes de su sector. En 2005, dijimos que duplicaríamos los ingresos y triplicaríamos los beneficios para 2008, cosa que hemos conseguido. Intentamos centrarnos más en el cliente en 2006 y, en 2007, volví a argumentar que la innovación debía convertirse en la principal prioridad de M&M. Mantras de gestión de M&M En la conferencia anual de M&M para altos ejecutivos, Anand Mahindra centra sus empresas en las prioridades clave, a las que denomina Blue Chip Mantras. (La palabra sánscrita «mantra» significa oración o, en este caso, fórmula.) A continuación se muestran los mantras del grupo de los últimos seis años. 2002 Liderazgo empresarial. Sea el número 1 o 2 de su industria. Innovación. Una quinta parte de los ingresos debe provenir de productos o servicios introducidos en los últimos cuatro años. Globalización. Métricas personalizadas para cada sector. Declaraciones financieras. Métricas personalizadas para el ROCE y el FCF (flujo de caja libre). 2003 De bueno a genial. Pase de lo bueno a lo mejor aislando a la empresa de la volatilidad (sin traumatismos) y alcanzando todo su potencial (objetivos ambiciosos). 2004 Centrado en el cliente. Conviértase en la empresa más centrada en los clientes de su sector. 2005 Rendimiento financiero. En tres años, doble rotación y triple beneficio (3-2-3). 2006 Intensificar la concentración en el cliente. Mida la puntuación del cliente como promotor (CAP), que es la métrica de fidelización de los clientes de M&M. 2007 Innovación. Cree un motor de innovación centrado en los clientes en cada empresa. Su enfoque en la innovación es inusual en la India, donde las empresas se concentran en generar ventajas relacionadas con los costes. ¿Por qué cree que la innovación es importante para un gigante emergente como M&M? La innovación ha sido una de las prioridades de M&M durante algunos años, pero la devolví al centro del escenario el pasado mes de diciembre. Cuanto más aprendo sobre las estructuras industriales, más me parece que una vez que una empresa ha pagado la cuota, por así decirlo, para entrar en un sector, se hace aún más difícil mantenerse a flote. En 1996, cuando las empresas estadounidenses implementaban prácticas relacionadas con la calidad para competir con sus rivales japoneses, Michael Porter [profesor de la Escuela de Negocios de Harvard] presentó el concepto de frontera de la productividad [«¿Qué es la estrategia?» HBR [noviembre-diciembre de 1996]. Advirtió a las empresas estadounidenses que no debían pensar que estaban ganando; solo se estaban poniendo al día. Una vez que lo hicieran, argumentó Porter, las empresas se enfrentarían al desafío más difícil de utilizar la estrategia para diferenciarse. Estoy convencido de que las empresas indias casi han alcanzado la frontera de la productividad en la actualidad. Lo que nos distinguirá en el futuro es nuestra capacidad de crear productos y servicios que capten la imaginación del cliente. Por lo tanto, el renovado enfoque en la innovación se debe a la orientación al cliente, que usted convirtió en una de las prioridades de gestión del grupo en 2004. Mi aspiración es que M&M se convierta en una de las organizaciones más centradas en los clientes del mundo. Si nos centramos en entender a nuestros clientes, podremos desarrollar innovaciones centradas en los clientes. Con eso no quiero decir que solo debamos pedir a los clientes ideas de productos; sé, por supuesto, que Sony nunca habría desarrollado el Walkman si hubiera escuchado únicamente a sus clientes. Quiero que hagamos lo que hace la firma de diseño IDEO. Los consultores de IDEO observan a un cliente durante horas, observando a la persona, por ejemplo, aspiradora de suelos. Se les ocurre un montón de ideas sobre lo que debe hacer y el aspecto que debe tener una aspiradora. La magia ocurre cuando las empresas observan a los clientes de esa manera y desarrollan nuevos productos o servicios. Como ya sabe, M&M desarrolló un SUV, el Scorpio, de esta manera, y a los clientes les encanta el vehículo. Pero necesitamos fabricar más productos de este tipo. Si M&M quiere competir con las mejores empresas del mundo, tiene que convertirse en una fábrica de innovación, por eso he hecho que la innovación ocupe un lugar prioritario en nuestras prioridades actuales. Suele hacer referencia al coste por unidad de innovación en la India. ¿Qué quiere decir con eso? Es una forma abreviada que utilizo para describir la historia de la India. Las empresas pueden ejecutar la ingeniería más frugal del mundo —como dijo elegantemente el CEO de Renault, Carlos Ghosn— en la India. Pero aquí no deberían buscar el coste más bajo por unidad de producción, sino el coste más bajo por unidad de innovación. Los orígenes de la frase se remontan a 1993, cuando M&M llegó a un acuerdo con Ford para fabricar el Escort en la India. Tras firmar el contrato, le dije a mi homólogo estadounidense: «Estaré encantado de ayudarlo a entrar en el mercado local, pero la India no es un taller clandestino, es un taller clandestino para el cerebro». Luego le sugerí que creáramos una empresa conjunta de I+D y le dije a Ford que se beneficiaría enormemente del proyecto. ¡Ese fue uno de mis momentos más proféticos! El auge de la subcontratación de TI en la India no se había producido; la conversación de Tom Friedman y Nandan Nilekani [de Infosys] sobre un mundo plano estaba a años luz y, sin embargo, allí estaba intentando convencer a un ejecutivo estadounidense de que la capacidad intelectual de la India no solo era barata sino de primera clase. Mi homólogo me miró como si estuviera loco, por supuesto, y cortésmente sugirió que nos centráramos en la empresa de fabricación. Siempre he dicho que nos hizo un gran favor. Si Ford hubiera aceptado mi oferta, M&M seguiría dependiendo de la empresa en cuanto a tecnologías de automoción y nunca nos habríamos atrevido a desarrollar el Scorpio. ¿Cuáles son los principales factores de éxito para fomentar la innovación en M&M? Estamos trabajando en ello, pero [el profesor de HBS] Stefan Thomke nos ayudó a empezar con ventaja. En la última conferencia de Blue Chip, en Kuala Lumpur, se nos ocurrieron cinco elementos que fomentarían la innovación en el grupo. Primero, la innovación tiene que empezar con la información sobre el cliente. Sin identificar una necesidad, no puede crear nuevos productos o procesos. En segundo lugar, los grandes productos de hoy en día tienen excelentes diseños. Mire el iPhone de Apple, por ejemplo, que es mi producto favorito. Tres, tiene que fomentar la experimentación. Debe contratar a gente que no lo escuche, ¡cosa que siempre hago! Tiene que crear una caja de arena en la que la gente pueda jugar y fallar, a menudo y pronto. La organización debe celebrar el fracaso. En cuarto lugar, a diferencia de los inventos de Xerox PARC, las innovaciones deben añadir valor a los resultados de la empresa. Cinco, necesita tener un plan de ventas. Ninguna innovación se vende sola; las empresas tienen que encontrar formas de empaquetarla y comercializarla. «Tiene que fomentar la experimentación. Debe contratar a gente que no lo escuche, ¡cosa que siempre hago!» Así que necesita perspicacia, diseño, experimentación, valor añadido y planes de ventas para innovar, y —me encanta usar acrónimos— las primeras letras de esos elementos se escriben IDEAS. Eso capta la esencia de lo que hará M&M para crear una cultura de innovación. ¿Apoyaría los proyectos iniciados por Skunk Works o permitiría que los inconformistas desarrollaran nuevos productos? Estoy totalmente convencido de las ventajas de los Mavericks y Skunk Works. A principios de la década de 1990, cuando era director de investigación y desarrollo de M&M, apoyaba a todos los que tenían ideas y obtenía excelentes resultados. Le daré un par de ejemplos. En 1992, Sandesh Dahanukar, uno de nuestros ingenieros de I+D poco conocidos, señaló que el chasis de los vehículos utilitarios de M&M no dejaba de averiarse. Para fabricar un chasis más resistente, M&M tendría que comprar nuevas prensas, lo que le habría costado a la empresa 300 millones de rupias [7,50 millones de dólares estadounidenses]. Sin embargo, Sandesh había visto un chasis tubular durante sus interacciones con las compañías automotrices mundiales. Si desarrollábamos una, me dijo, no necesitaríamos invertir en nuevas prensas. Estaba claro que Sandesh era un solitario, que destacaba cuando trabajaba por su cuenta, así que le autoricé a desarrollar un prototipo. Le di un presupuesto inicial de 600 000 rupias [15 000 dólares], total autonomía y el compromiso de aumentar la inversión en pequeñas dosis en cada puerta de enlace que cruzara con éxito. Sandesh progresó de forma lenta pero constante y, en 1994, ya había desarrollado un prototipo exitoso y un nuevo proceso de fabricación que seguimos utilizando. ¡Sus innovaciones ahorraron a la empresa alrededor de 299 millones de rupias [7,475 millones de dólares]! De manera similar, a K.J. Davasia, que dirigió el sector de tractores de M&M en la década de 1990, se le ocurrió la idea de desarrollar un vehículo que los granjeros pudieran utilizar para varios fines además de trabajar en la granja. En 1995, pidió a R.N. Nayak, que entonces dirigía el laboratorio de I+D de la división de tractores, que desarrollara un prototipo. Nayak tenía un presupuesto de 1 millón de rupias [25 000 dólares estadounidenses], pero no consiguió personal porque Davasia no tenía personal de sobra ni recursos para contratar nuevos empleados. A Nayak también le gustaba trabajar solo, así que creó una oficina de proyectos en un taller que pertenecía a uno de nuestros vendedores en Bombay. En 12 meses, diseñó un prototipo conceptual, hizo los dibujos y, con la ayuda de sus colegas, adquirió los componentes para crear un prototipo de vehículo. Me encantó ver el vehículo, pero por varias razones no prestamos mucha atención al proyecto durante casi una década. En marzo de 2006, por fin empezamos a producir el vehículo en serie y el Shaan, tal como lo llamamos, ha tenido un éxito rotundo. En junio de 2007, el Shaan ganó un premio de la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Agrícolas y Biológicos por ser uno de los productos de ingeniería más innovadores del año para las industrias alimentaria y agrícola. Estoy convencido de que los inconformistas tienen un papel que desempeñar en nuestro proceso de innovación. Tenemos que encontrar formas de aprovechar su talento y entusiasmo a la vez que reforzamos los procesos formales de desarrollo de productos de M&M. Sr. Mahindra, está acelerando el ritmo de la globalización. Además de llevar sus negocios de SUV y tractores a todo el mundo, recientemente ha adquirido varias empresas en Europa e India para crear la quinta mayor empresa de componentes de automóviles del mundo. M&M incluso hizo una oferta por Jaguar Land Rover en el Reino Unido, aunque usted no ganó la oferta. ¿Es este un punto de inflexión estratégico? Tengo la tentación de estar de acuerdo, pero no estoy seguro de que lo sea. No voy a obligar a todas las empresas del grupo a globalizarse de inmediato ni a hacerlo de la misma manera. Tiene que haber una lógica interna para que cada empresa se convierta en una operación global. En 2002, pedí a todos los sectores que exploraran si tenían potencial global. Pero no quiero exigir un cambio radical estratégico, que convierta a todos los negocios en un Cristóbal Colón de la noche a la mañana. Hay mucho debate sobre cuándo las empresas deberían globalizarse: ¿Debería ser después de convertirse en líderes locales? ¿O antes, como era el caso de Honda? Estaré encantado de entablar un debate con cada empresa del grupo sobre el momento adecuado para globalizarse; me niego a exigir la globalización. No cabe duda de que la naturaleza del mercado nacional desempeña un papel en su estrategia. La India es el mercado de tractores más grande del mundo, por lo que es una plataforma de lanzamiento natural para la globalización. Tener un mercado nacional grande también puede hacer que quiera no globalizarse. Sin embargo, dado que el mercado de tractores de la India está abierto a la competencia extranjera y todas las empresas multinacionales del mundo se están instalando aquí, tiene sentido que M&M se globalice. Pero tiene que lograr un equilibrio entre los mercados nacionales y extranjeros. He oído una historia fascinante de Manohar Parrikar, que fue el primer ministro de (el estado indio de) Goa hace algunos años. Parrikar es de un pequeño pueblo de Goa llamado Parra, que al parecer era famoso por la calidad de sus sandías hace muchos años. La gente de pueblos lejanos viajaba a Parra a comprar sandías; tenían algo especial. Lo que la gente no sabía era que nunca habían probado las mejores sandías del pueblo. Se guardaron para los niños del pueblo. Cuando se recolectó la cosecha, podían comer tantas sandías como quisieran, pero había una condición: no podían tirar las semillas. Los niños tenían que recolectar todas las semillas y, al año siguiente, los aldeanos las utilizaban para producir otra gran cosecha. Entonces, los tiempos cambiaron. Los precios de las sandías se dispararon y las prioridades de los aldeanos pasaron de cultivar excelentes sandías a maximizar las ganancias. Empezaron a vender las mejores sandías en lugar de dárselas a sus hijos. Las ganancias de los aldeanos se dispararon, pero la calidad de las sandías empezó a disminuir. Tanto es así que hoy en día no hay sandías buenas en Parra. Por lo tanto, debe poder competir en el mercado mundial sin descuidar su mercado nacional. ¿Qué opina de estas compensaciones en términos culturales? Eso también es complicado. M&M tiene una fuerte herencia india. Aunque estamos creando una empresa transnacional, M&M, por supuesto, tiene un país de origen y su «capital» está aquí, en Bombay. Pero también tengo que ser capaz de atraer y retener a personas de todo el mundo y, por lo tanto, además de un capital físico, M&M ha establecido un «capital» intelectual (juego de palabras). Lo coloqué simbólicamente en una universidad porque si alguna institución trasciende las fronteras, es una universidad. Elegí mi alma máter, Harvard, ya que es una entidad icónica y global. Llevo a mis altos ejecutivos a Harvard una vez al año y los profesores de Harvard nos visitan todo el tiempo. Analicemos esta idea en términos prácticos. Cuando M&M se haga cargo, por ejemplo, de una empresa francesa, la esposa del director dirá: «¿Está seguro de que quiere trabajar para un grupo empresarial indio? Son sólidos desde el punto de vista financiero, se centran en la calidad, ¿no querrán que los indios dirijan la empresa?» Hay muchas ideas preconcebidas sobre los indios y todas saldrán a la luz esa noche en la cocina. Para hacer frente a estos temores, organizamos un programa anual de desarrollo ejecutivo de una semana de duración en Harvard para los altos ejecutivos de M&M y sus cónyuges. Nuestro apócrifo francés será invitado al programa y estará encantado de asistir. Gracias a una empresa india, su esposa y él tendrán la oportunidad de estudiar en la mejor escuela secundaria del mundo, donde no ondean banderas nacionales. Se reunirán con ejecutivos de M&M de todo el mundo: China, Alemania, Italia e India. Aprenderán que la empresa es intelectualmente abierta y que es internacional de una manera que ninguna otra empresa lo es. No voy a fingir que M&M no es indio, pero es mucho más que eso. Estoy creando un grupo en el que el intelecto y las ideas no tengan límites ni nacionalidades. ¿Dónde están las grandes apuestas de M&M por la globalización? Gastó 120 millones de dólares en desarrollar el Scorpio, pero no hemos visto a M&M realizar ninguna otra inversión importante, aparte de la infructuosa oferta de adquisición de JLR. No puede haber una gran apuesta por la globalización porque M&M opera en muchos negocios e industrias. Si digo que debemos acelerar el ritmo de la globalización, puede que lleve a nuestras empresas a hacer cosas que no deberían. Lo siguiente que sabrá es que están invadiendo Rusia y no quiero retirarme en invierno como lo hizo Napoleón. Nuestra estrategia de fusiones y adquisiciones depende de la industria, el país, el precio y el ajuste cultural. Hace dieciocho meses, por ejemplo, tuve una conversación con un amigo que invierte en mercados emergentes. Se mostró optimista con respecto a China a corto plazo, pero bajista a largo plazo porque pensaba que las empresas de ese país acabarían teniendo que hacer frente a estructuras industriales normales. La consolidación es inevitable en muchos sectores de China porque hay demasiada capacidad, argumentó. Lo pensé y más tarde dije a mis colegas que M&M podía esperar a que se produjera la consolidación, o podría ser uno de los consolidadores y ayudar a China a emerger como el mercado de tractores más grande del mundo. Por lo tanto, estamos realizando nuestra segunda inversión en China, lo que aumentará drásticamente nuestra presencia allí. En los mercados en los que queremos ser actores globales, estamos dispuestos a realizar las inversiones necesarias cuando sea el momento adecuado. Durante los últimos 25 años, ha dirigido la transformación del Grupo M&M tres, podría decirse que cuatro veces. ¿Ha seguido el mismo proceso de gestión de cambios cada vez? Empecé a pensar en cómo gestionar las transformaciones en 1981, cuando ayudé a dar un giro a MUSCO. Como era una empresa pequeña, tuve tiempo de estudiar lo que hacía y de documentar las lecciones que había aprendido. Leí todos los libros sobre la transformación y destilé su esencia identificando temas comunes y eliminando los valores atípicos. Sobre la base de este ejercicio intelectual y mi experiencia personal, creé un ciclo de transformación de cuatro pasos. Como ya le he dicho, uso acrónimos todo el tiempo, así que lo llamo Esee, porque «fácil» es lo único que el cambio no es. La primera E significa imaginar. Antes de iniciar cualquier transformación, tiene que crear una visión del futuro. Tiene que decir: «Aquí es hacia donde va el mundo y aquí es adonde quiero llevar mi empresa». La visión tiene que tener sentido para usted; en otras palabras, debe estar convencido de que su organización se adapta al futuro que imagina. Entonces, y tenía que hacerlo una y otra vez, tiene que crear una estructura. Tiene que decidir cómo será su empresa; tiene que saber cómo colocar sus tropas: dónde estarán los generales, dónde estarán los lugartenientes, qué aspecto tendrán las formaciones. El tercer paso es habilitar. Tiene que llenar la estructura con las personas adecuadas y darles los recursos financieros que necesitan. Este proceso es como tender las líneas de suministro antes de una batalla. Una vez que lo haya hecho, debe apartarse del camino cuando el ejército comience a moverse. Sin embargo, como director ejecutivo, todavía tiene una tarea que realizar: tiene que dar energía a la empresa, que es la última E. Visita a los concesionarios para interactuar con los clientes y visita las plantas para reunirse con los empleados, eso impulsa a la empresa. Cuando M&M era más pequeño, hacía una peregrinación anual, yatra, como lo llaman los indios: volar a ciudades lejanas para reunirse con concesionarios y clientes sin previo aviso. La sola presencia de altos ejecutivos en primera línea de la empresa basta para dar energía a la gente. Debo añadir que la transformación no es cosa de una sola vez. Es fundamental que el CEO piense en el cambio como un proceso integral y que se dé cuenta de que su trabajo consiste en reiniciar el ciclo cada vez que sigue su curso. Su estrategia de globalización se centra en los tractores y los automóviles, pero en casa se diversifica en todo, desde aviones hasta películas. ¿Una empresa centrada no disfruta de una ventaja sobre un conglomerado ni siquiera en un mercado emergente? Las empresas diversificadas pueden generar una sólida ventaja competitiva en las economías en desarrollo, como mostró una investigación de [los profesores del HBS] Krishna Palepu y Tarun Khanna hace 10 años [«Por qué las estrategias centradas pueden ser incorrectas para los mercados emergentes», HBR julio-agosto de 1997]. En cualquier caso, M&M no es un conglomerado, es una federación de empresas. ¿Cuál es la diferencia entre un conglomerado y una federación? Un conglomerado tiene divisiones y el precio de sus acciones representa los flujos de valor de todos esos negocios. Una federación de empresas, como M&M, invierte en negocios distintos. Cada empresa se centra en un sector diferente, aunque tienen un propietario común. La distinción es importante porque hay dos componentes de enfoque, gerencial y financiero. Estructura federal de M&M El Grupo M&M estaba compuesto por 98 empresas en abril de 2008, agrupadas en ocho sectores. Además de la compañía madre, M&M, al menos una empresa de cada sector cotiza (o saldrá) en bolsa. Según el CEO Anand Mahindra, esta estructura federal permite a las partes interesadas hacer un seguimiento del desempeño de una federación con más facilidad que el de un conglomerado. Desarrollo de infraestructuras zonas económicas especiales; centros turísticos de tiempo compartido; suministro de agua Desarrolladores de Mahindra Lifespace* Equipamiento agrícola tractores; semillas; pesticidas M&M* Tractores de Punjab* Tecnología de sistemas tecnologías y componentes de automoción Mahindra Ugine Steel Company (MUSCO) * Automoción vehículos utilitarios; vehículos comerciales; coches pequeños (en asociación con Renault) M&M* Tecnología de la información software de telecomunicaciones; software SCM Tech Mahindra* Comercio, venta minorista y logística exportaciones de productos agrícolas; logística; importaciones de acero Mahindra Intertrade* Servicios financieros financiación al consumo rural; seguro rural Mahindra Finanzas* Posventa coches usados; repuestos Mahindra First Choice* Nota: Los demás negocios del grupo, como la producción cinematográfica y los sistemas de defensa, forman parte de un grupo de empresas especializadas. *Empresas que cotizan en bolsa o que cotizarán próximamente. En 1994, cuando reestructuré el grupo en sectores, me centré en la dirección de todos nuestros negocios. Equipos de gerentes dedicados han dirigido nuestros negocios desde entonces. Me di una paliza arriba para asegurarme de que la estructura funcionaría; de lo contrario, estaría respirando en el cuello de los presidentes todos los días, frustrando la idea de centrarse en la dirección. Creo que las familias empresarias deberían comportarse como sociedades de capital privado agresivas. Deben asignar el capital, exigir rendimiento, crear sinergias, mantener los sistemas de valores e implementar prácticas de buen gobierno, pero deberían permitir que los directivos profesionales dirijan las empresas. ¿También es posible centrarse en la financiación en una estructura federal? Siempre he dicho que, con el tiempo, también nos centraríamos en la financiación. Lo hemos hecho cotizando en bolsa las entidades que gestionan nuestras participaciones en cada sector, como Tech Mahindra, Mahindra Finance y Mahindra Lifespace Developers. Solo las empresas que hemos creado recientemente no cotizan en bolsa, pero llegará su turno. Hemos mantenido unidos los sectores de maquinaria agrícola y automóvil en la empresa insignia porque tienen competencias similares. Por varios motivos, el proceso de publicación llevó más tiempo del que pensaba. Sin embargo, dado que nuestras empresas insignia cotizan en bolsas, los analistas pueden hacer un seguimiento de sus actuaciones individuales. Por eso digo a los analistas que no vean a M&M como un conglomerado o una sociedad de cartera. M&M es una empresa de automoción con una valiosa cartera de inversiones, cada una de las cuales puede realizar un seguimiento por separado. Mientras las filiales crezcan como mala hierba y bajen los descuentos en la empresa insignia, sabré que el modelo funciona. La prueba de concepto nos ha llevado casi 20 años, pero si podemos aprovechar todas las ventajas de ser un grupo sinérgico y, al mismo tiempo, satisfacer a los rastreadores de la beta, podremos demostrar que una estructura federal funciona. Suena audaz, pero el modelo M&M puede que sea mejor que el conglomerado convencional porque es más transparente que la suma de sus partes. Dijo que se dio una patada arriba, pero todos los que lo rodean dicen que su ancho de banda se está agotando. A medida que sus empresas crezcan, se globalicen y se diversifiquen, ¿no tendrá que tener en cuenta un número muy grande de modelos de negocio? ¿Es necesario que tenga en mente el modelo de negocio de cada empresa? Tenemos varios mecanismos que me permiten supervisar las empresas del grupo. Uno es nuestro ciclo de planificación anual. Todas las empresas deben seguir el proceso, que incorpora 11 elementos. De vez en cuando tenemos «salas de guerra» de un día de duración, reuniones en las que analizo el desempeño de cada empresa. Tomamos prestada la idea de Dana Corporation y añadimos algunos elementos de GE. La principal herramienta de evaluación del desempeño que utilizamos es una versión del cuadro de mando integral. Desde el punto de vista organizativo, hemos creado una oficina de gestión estratégica que, cuando es necesario, lanza iniciativas en todo el grupo y supervisa su progreso, y un consejo de administración del grupo, compuesto por todos los directores de sector, que se reúne periódicamente. Hemos definido nuestros valores fundamentales y están los retiros anuales de los que he hablado antes. Estos mecanismos me ayudan a componer la música para que muchos solistas puedan tocar en mi orquesta. Los jugadores saben lo que no es negociable: el ritmo, el ritmo, las tradiciones. Tengo que escribir la música y luego seguir con mi papel de dirigir la orquesta en lugar de intentar tocar la música yo mismo. Tengo que escribir la música y luego seguir con mi papel de dirección de la orquesta. En algún momento, tendré que dar un paso atrás. Tengo que lograr un equilibrio adecuado entre la vida laboral y personal y permitir que la organización funcione de forma independiente. Puede que eso no suceda si estoy disponible para todo el mundo todo el tiempo. ¿Cuál es la función del centro corporativo en una federación de empresas? En primer lugar, la sede corporativa debe actuar como guardiana de los valores del grupo. En un mundo en el que la gente ve a las empresas con recelo, los mercados dan prioridad a un nombre que significa un comportamiento coherente e impulsado por los valores. En segundo lugar, el centro debe asegurarse de que la federación obtenga su mayor beneficio: su capacidad de ser una organización que aprende. Mediante el rápido despliegue de las mejores prácticas, puede crear una cultura que esté siempre a la vanguardia de la gestión y la tecnología. En tercer lugar, la sede corporativa debe facilitar las sinergias entre las empresas. Por último, el centro debe evaluar continuamente si hay demanda de sus servicios; si la hay, significa que el centro añade valor a las empresas del grupo. Deberían eliminarse todas las actividades o procesos que no cumplan con estos criterios para que el centro corporativo se mantenga ágil y relevante. Siempre hay un debate en M&M sobre la función del centro y no creo que haya una respuesta correcta. Por ejemplo, después de hablar de la importancia de la innovación el pasado mes de diciembre, mis compañeros de la oficina de gestión estratégica me preguntaron qué debíamos hacer para que nuestras empresas fueran más innovadoras. No quería estipular nada, así que discutimos mucho. Por fin hemos decidido crear métricas que midan la situación de cada sector en términos de su capacidad de innovación. Después de eso, será cada empresa la que decida cómo quiere ser más innovadora. Los directores del sector lo saben en cada reseña, les preguntaré qué están haciendo para mejorar sus puntuaciones de innovación y qué tal les va. Pero no quiero que el centro corporativo microgestione el proceso. Varios altos ejecutivos y miembros del consejo de administración de M&M nos dijeron que su mayor preocupación es que es un acto muy difícil de seguir. ¿Está creando una organización que vaya más allá de usted? He dicho a la junta de M&M que si me atropella un autobús, ella puede decidir quién debe sucederme. No necesariamente va a ser nadie de mi familia. He dado a la junta una serie de posibles sucesores en la dirección de los negocios del grupo. Mi elección personal está sellada en un sobre; el presidente la compartirá con la junta cuando llegue el momento. Me encantaría que la junta dijera finalmente: Anand Mahindra no nos dio un sucesor, sino un montón de personas que pueden ponerse en su lugar. Ese sería un epitafio apropiado.
