Motivação dos funcionários: um novo modelo poderoso

Fazer com que as pessoas façam seu melhor trabalho, mesmo em circunstâncias difíceis, é um dos desafios mais duradouros e escorregadios dos gerentes. De fato, decifrar o que nos motiva como seres humanos é um quebra-cabeça centenário. Alguns dos pensadores mais influentes da história sobre o comportamento humano — entre eles Aristóteles, Adam Smith, Sigmund Freud e Abraham Maslow — se esforçaram para entender suas nuances e nos ensinaram muito sobre por que as pessoas fazem as coisas que fazem. Esses luminares, no entanto, não tinham a vantagem do conhecimento obtido da ciência cerebral moderna. Suas teorias foram baseadas em uma investigação cuidadosa e educada, com certeza, mas também exclusivamente na observação direta. Imagine tentar inferir como um carro funciona examinando seus movimentos (dando partida, parando, acelerando, girando) sem conseguir desmontar o motor. Felizmente, novas pesquisas interdisciplinares em áreas como neurociência, biologia e psicologia evolutiva nos permitiram dar uma olhada nos bastidores, por assim dizer, aprender mais sobre o cérebro humano. Nossa síntese da pesquisa sugere que as pessoas são guiadas por quatro necessidades emocionais básicas, ou impulsos, que são o produto de nossa herança evolutiva comum. Conforme estabelecido por Paul R. Lawrence e Nitin Nohria em seu livro de 2002 Motivado: como a natureza humana molda nossas escolhas, eles são os impulsos para adquirir (obter bens escassos, incluindo intangíveis, como status social); ligação (formar conexões com indivíduos e grupos); compreendem (satisfaça nossa curiosidade e domine o mundo ao nosso redor); e defender (proteger contra ameaças externas e promover a justiça). Esses impulsos são a base de tudo o que fazemos. Os gerentes que tentam aumentar a motivação devem tomar nota. É difícil argumentar contra a sabedoria aceita — apoiada por evidências empíricas — de que uma força de trabalho motivada significa melhor desempenho corporativo. Mas quais ações, exatamente, os gerentes podem tomar para satisfazer os quatro impulsos e, assim, aumentar a motivação geral de seus funcionários? Recentemente, concluímos dois grandes estudos com o objetivo de responder a essa pergunta. Em uma delas, entrevistamos 385 funcionários de duas empresas globais: uma gigante de serviços financeiros e uma empresa líder em serviços de TI. No outro, pesquisamos funcionários de 300 Fortuna 500 empresas. Para definir a motivação geral, nos concentramos em quatro indicadores comumente medidos no local de trabalho: engajamento, satisfação, comprometimento e intenção de parar de fumar. O engajamento representa a energia, o esforço e a iniciativa que os funcionários trazem para seus empregos. A satisfação reflete até que ponto eles sentem que a empresa atende às suas expectativas no trabalho e satisfaz seus contratos implícitos e explícitos com eles. O comprometimento captura até que ponto os funcionários se envolvem na cidadania corporativa. A intenção de sair é o melhor indicador da movimentação de funcionários. Ambos os estudos mostraram, surpreendentemente, que a capacidade de uma organização de atender aos quatro impulsos fundamentais explica, em média, cerca de 60% da variação dos funcionários nos indicadores motivacionais (modelos anteriores explicaram cerca de 30%). Também descobrimos que certos impulsos influenciam alguns indicadores motivacionais mais do que outros. Cumprir o desejo de criar vínculos tem o maior efeito no comprometimento dos funcionários, por exemplo, enquanto cumprir o desejo de compreender está mais intimamente ligado ao engajamento dos funcionários. Mas uma empresa pode melhorar melhor as pontuações motivacionais gerais satisfazendo todas as quatro motivações em conjunto. O todo é mais do que a soma de suas partes; uma exibição ruim em uma unidade diminui substancialmente o impacto de pontuações altas nas outras três. Quando se trata de implicações práticas para os gerentes, as consequências de negligenciar qualquer impulso específico são claras. O desempenho fraco de Bob Nardelli na Home Depot, por exemplo, pode ser explicado em parte por seu foco incansável na vontade de adquirir em detrimento de outras unidades. Ao enfatizar o desempenho individual e da loja, ele reprimiu o espírito de camaradagem entre os funcionários (seu desejo de criar vínculos) e sua dedicação ao conhecimento técnico (uma manifestação da necessidade de compreender e realizar um trabalho significativo). Ele também criou, conforme amplamente divulgado, um ambiente hostil que interferiu no impulso de defesa: os funcionários não sentiam mais que estavam sendo tratados com justiça. Quando Nardelli deixou a empresa, o preço das ações da Home Depot não estava essencialmente melhor do que quando ele havia chegado seis anos antes. Enquanto isso, a Lowe's, uma concorrente direta, ganhou terreno adotando uma abordagem holística para satisfazer as necessidades emocionais dos funcionários por meio de seu sistema de recompensas, cultura, sistemas de gerenciamento e design de cargos. Uma organização como um todo claramente precisa atender aos quatro impulsos emocionais fundamentais, mas os gerentes individuais também devem. Eles podem ser restringidos pelas normas organizacionais, mas os funcionários são inteligentes o suficiente para saber que seus superiores imediatos têm algum espaço de manobra. Na verdade, nossa pesquisa mostra que os gerentes individuais influenciam a motivação geral tanto quanto qualquer política organizacional. Neste artigo, examinaremos mais de perto os fatores que impulsionam a motivação dos funcionários, as alavancas que os gerentes podem usar para resolvê-los e as estratégias “locais” que podem aumentar a motivação apesar das restrições organizacionais. Os quatro impulsos subjacentes à motivação Como os quatro impulsos estão embutidos em nosso cérebro, o grau em que eles estão satisfeitos afeta diretamente nossas emoções e, por extensão, nosso comportamento. Vamos ver como cada um funciona. 1. O desejo de adquirir. Todos nós somos motivados a adquirir bens escassos que reforçam nossa sensação de bem-estar. Sentimos prazer quando esse impulso é cumprido, descontentamento quando ele é frustrado. Esse fenômeno se aplica não apenas a bens físicos, como comida, roupas, moradia e dinheiro, mas também a experiências como viagens e entretenimento, sem falar em eventos que melhoram o status social, como ser promovido e conseguir um escritório central ou um lugar no conselho corporativo. O desejo de adquirir tende a ser relativo (sempre comparamos o que temos com o que os outros possuem) e insaciável (sempre queremos mais). Isso explica por que as pessoas sempre se preocupam não apenas com seus próprios pacotes de compensação, mas também com os de outras pessoas. Também esclarece por que os tetos salariais são difíceis de impor. 2. O desejo de se unir. Muitos animais se relacionam com seus pais, grupos de parentesco ou tribo, mas somente os humanos estendem essa conexão a coletivos maiores, como organizações, associações e nações. O desejo de se relacionar, quando encontrado, está associado a fortes emoções positivas, como amor e carinho, e, quando não, a emoções negativas, como solidão e anomia. No trabalho, o desejo de criar vínculos é responsável pelo enorme aumento na motivação quando os funcionários se sentem orgulhosos de pertencer à organização e pela perda de moral quando a instituição os trai. Isso também explica por que os funcionários têm dificuldade em sair dos silos divisionais ou funcionais: as pessoas se apegam aos colegas mais próximos. Mas é verdade que a capacidade de criar vínculos com grupos maiores às vezes leva os funcionários a se preocuparem mais com a organização do que com o grupo local dentro dela. 3. O desejo de compreender. Queremos muito dar sentido ao mundo ao nosso redor, produzir teorias e relatos — científicos, religiosos e culturais — que tornem os eventos compreensíveis e sugiram ações e respostas razoáveis. Ficamos frustrados quando as coisas parecem sem sentido e, normalmente, somos revigorados pelo desafio de encontrar respostas. No local de trabalho, o desejo de compreender explica o desejo de fazer uma contribuição significativa. Os funcionários são motivados por trabalhos que os desafiam e permitem que cresçam e aprendam, e são desmoralizados por aqueles que parecem monótonos ou que levam a um beco sem saída. Funcionários talentosos que se sentem presos geralmente deixam suas empresas para encontrar novos desafios em outros lugares. 4. O desejo de se defender. Todos nós naturalmente defendemos a nós mesmos, nossas propriedades e realizações, nossa família e amigos e nossas ideias e crenças contra ameaças externas. Esse impulso está enraizado na resposta básica de lutar ou fugir, comum à maioria dos animais. Em humanos, ela se manifesta não apenas como comportamento agressivo ou defensivo, mas também como uma busca para criar instituições que promovam a justiça, que tenham metas e intenções claras e que permitam que as pessoas expressem suas ideias e opiniões. Cumprir o impulso de defesa leva a sentimentos de segurança e confiança; não cumpri-lo produz fortes emoções negativas, como medo e ressentimento. O desejo de se defender nos diz muito sobre a resistência das pessoas à mudança; é uma das razões pelas quais os funcionários podem ficar arrasados com a perspectiva de uma fusão ou aquisição — uma mudança especialmente significativa — mesmo que o negócio represente a única esperança de sobrevivência de uma organização. Então, por exemplo, um dia você pode ouvir que você tem um alto desempenho e é indispensável para o sucesso da empresa, e no outro que você pode ser dispensado devido a uma reestruturação — um desafio direto, em sua caprichosidade, à sua vontade de se defender. Não é de admirar que os headhunters tenham como alvo os funcionários com tanta frequência durante essas transições, quando sabem que as pessoas se sentem vulneráveis e à mercê dos gerentes que parecem estar tomando decisões arbitrárias sobre pessoal. Cada um dos quatro drives que descrevemos é independente; eles não podem ser ordenados hierarquicamente nem substituídos um pelo outro. Você não pode simplesmente pagar muito aos seus funcionários e esperar que eles se sintam entusiasmados com seu trabalho em uma organização onde o vínculo não é promovido, o trabalho parece sem sentido ou as pessoas se sentem indefesas. Nem é suficiente ajudar as pessoas a se unirem como uma equipe unida quando são mal pagas ou trabalham em empregos mortalmente entediantes. Certamente você pode fazer com que as pessoas trabalhem nessas circunstâncias — elas podem precisar do dinheiro ou não ter outras perspectivas atuais — mas você não tirará o máximo proveito delas e corre o risco de perdê-las completamente quando surge um negócio melhor. Para motivar totalmente seus funcionários, você deve abordar todas as quatro motivações. As alavancas organizacionais da motivação Embora satisfazer os quatro impulsos emocionais básicos dos funcionários seja essencial para qualquer empresa, nossa pesquisa sugere que cada motivação é melhor atendida por uma alavanca organizacional distinta. Como cumprir os impulsos que motivam os funcionários Para cada um dos quatro impulsos emocionais que os funcionários precisam cumprir, as empresas têm a principal alavanca organizacional a ser usada. Essa tabela combina cada acionamento com sua alavanca correspondente e lista as ações específicas que sua empresa pode realizar para aproveitar ao máximo as ferramentas à sua disposição. O sistema de recompensa. O impulso para adquirir é mais facilmente satisfeito pelo sistema de recompensas de uma organização — a eficácia com que ele discrimina entre funcionários com bom e baixo desempenho, vincula recompensas ao desempenho e oferece oportunidades de progresso às melhores pessoas. Quando o Royal Bank of Scotland adquiriu a NatWest, herdou uma empresa na qual o sistema de recompensas era dominado pela política, status e estabilidade dos funcionários. O RBS introduziu um novo sistema que responsabilizava os gerentes por metas específicas e recompensava o bom desempenho em detrimento do desempenho médio. Ex-funcionários da NatWest abraçaram sua nova empresa — de forma incomum após uma aquisição — em parte porque o sistema de recompensas era rígido, mas reconhecia o desempenho individual. A Sonoco, fabricante de embalagens para bens industriais e de consumo, se transformou em parte fazendo um esforço conjunto para melhor atender ao desejo de aquisição, ou seja, estabelecendo vínculos muito claros entre desempenho e recompensas. Historicamente, a empresa estabeleceu metas de alto desempenho comercial, mas os incentivos pouco contribuíram para recompensar sua realização. Em 1995, sob o comando de Cynthia Hartley, então a nova vice-presidente de recursos humanos, a Sonoco instituiu um sistema de pagamento por desempenho, baseado em métricas individuais e de grupo. A satisfação e o engajamento dos funcionários melhoraram, de acordo com os resultados de uma pesquisa interna administrada regularmente. Em 2005, a Hewitt Associates nomeou a Sonoco como uma das 20 maiores organizações de gestão de talentos dos Estados Unidos. Foi uma das poucas empresas de média capitalização da lista, que também incluiu grandes empresas como 3M, GE, Johnson & Johnson, Dell e IBM. Cultura. A maneira mais eficaz de cumprir o desejo de criar vínculos — gerar um forte senso de camaradagem — é criar uma cultura que promova o trabalho em equipe, a colaboração, a abertura e a amizade. O RBS rompeu a mentalidade de silos da NatWest ao reunir pessoas das duas empresas para trabalhar em projetos bem definidos de economia de custos e crescimento de receita. Uma diferença para ambas as empresas, a nova estrutura incentivou as pessoas a romper vínculos antigos e formar novos vínculos. Para dar um bom exemplo, o comitê executivo (composto tanto pela RBS quanto por ex-executivos da Natwest) se reúne todas as segundas-feiras de manhã para discutir e resolver quaisquer questões pendentes, eliminando os processos burocráticos e políticos que podem retardar a tomada de decisões no topo. Outra empresa com uma cultura exemplar é a rede de supermercados Wegmans, que surgiu há uma década Fortuna da lista das “100 melhores empresas para se trabalhar”. A família proprietária da empresa faz questão de definir um tom familiar para a cultura de toda a empresa. Os funcionários relatam rotineiramente que a gerência se preocupa com eles e que se preocupam uns com os outros, evidência de um sentimento de trabalho em equipe e pertencimento. Design do trabalho. O desejo de compreender é melhor abordado projetando trabalhos que sejam significativos, interessantes e desafiadores. Por exemplo, embora a RBS tenha adotado uma atitude rígida em relação às despesas durante a integração da NatWest, ela investiu pesadamente em uma escola de negócios de última geração, adjacente ao campus corporativo, à qual os funcionários tinham acesso. Essa medida não apenas promoveu o sucesso da empresa em cumprir o impulso de criar vínculos, mas também desafiou os funcionários a pensar de forma mais ampla sobre como poderiam contribuir para fazer a diferença para colegas de trabalho, clientes e investidores. O Cirque du Soleil também está comprometido em tornar os trabalhos desafiadores e gratificantes. Apesar das extenuantes agendas de ensaios e apresentações, ela atrai e retém os artistas, acomodando sua criatividade e incentivando-os a aperfeiçoar seu ofício. Seus funcionários também podem dizer muito sobre como as apresentações são encenadas e podem ir de um show para outro para aprender novas habilidades. Além disso, eles têm uma exposição colegial constante aos melhores artistas do mundo na área. Processos de gerenciamento de desempenho e alocação de recursos. Processos justos, confiáveis e transparentes para gerenciamento de desempenho e alocação de recursos ajudam a atender ao desejo das pessoas de se defenderem. A RBS, por exemplo, tem trabalhado muito para tornar seus processos de decisão muito claros. Os funcionários podem discordar de um resultado específico, como a rejeição de um projeto favorito, mas são capazes de entender a lógica por trás da decisão. Os novos empreendimentos tecnológicos na RBS são analisados por equipes de várias unidades de negócios que tomam decisões usando critérios claros, como o impacto no desempenho financeiro da empresa. Em pesquisas, os funcionários relatam que o processo é justo e que os critérios de financiamento são transparentes. Embora a RBS seja uma organização exigente, os funcionários também a veem como justa. Aflac, outro favorito perene em Fortuna As “100 melhores empresas para se trabalhar” exemplificam como combinar as alavancas organizacionais com os impulsos emocionais em várias frentes. (Para ver formas concretas de sua empresa usar suas alavancas motivacionais, consulte o quadro “Como cumprir os impulsos que motivam os funcionários”.) O excelente desempenho individual é reconhecido e recompensado de forma altamente visível na Aflac, visando assim o desejo das pessoas de adquirir. Os esforços de construção cultural, como a Semana de Valorização dos Funcionários, visam claramente criar um senso de união. A empresa atende ao desejo de compreender investindo significativamente em treinamento e desenvolvimento. Os agentes de vendas não apenas vendem; eles têm oportunidades de desenvolver novas habilidades por meio do gerenciamento, recrutamento e criação de currículos para treinar novos agentes. Quanto ao impulso de defesa, a empresa toma medidas para melhorar a qualidade de vida dos funcionários. Além de treinamento e bolsas de estudo, oferece benefícios, como creche no local, que melhoram o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Também promove a confiança por meio de uma política de não demissão. A filosofia declarada da empresa é centrar-se nos funcionários — cuidar primeiro de seu pessoal. Por sua vez, a empresa acredita que os funcionários cuidarão dos clientes. Como fazer grandes avanços na motivação dos funcionários O segredo para catapultar sua empresa para uma posição de liderança em termos de motivação dos funcionários é melhorar sua eficácia no cumprimento de todos os quatro impulsos emocionais básicos, não apenas um. Considere uma empresa que, em relação a outras empresas, está no 50º percentil em motivação dos funcionários. Somente uma melhoria no design do trabalho (a alavanca que mais influencia a motivação para compreender) levaria a empresa apenas até o percentil 56, mas uma melhoria em todas as quatro unidades a elevaria para o 88º percentil. Os exemplos de empresas que escolhemos para este artigo ilustram como alavancas organizacionais específicas influenciam a motivação geral, mas a da Aflac é um caso modelo de tomada de ações que, em conjunto, atendem aos quatro impulsos dos funcionários. Nossos dados mostram que uma abordagem abrangente como essa é a melhor. Quando os funcionários relatam até mesmo uma pequena melhora no cumprimento de qualquer um dos quatro impulsos, sua motivação geral mostra uma melhoria correspondente; no entanto, grandes avanços em relação a outras empresas vêm do efeito agregado em todos os quatro impulsos. Esse efeito ocorre não apenas porque mais impulsos estão sendo atendidos, mas porque as ações tomadas em várias frentes parecem se reforçar mutuamente — a abordagem holística vale mais do que a soma de suas partes constituintes, embora trabalhar em cada parte acrescente algo. Considere uma empresa que esteja no 50º percentil em motivação de funcionários. Quando os trabalhadores avaliam o design do trabalho da empresa (a alavanca que mais influencia a motivação para compreender) em uma escala de zero a cinco, um aumento de um ponto gera uma melhoria bruta de 5% na motivação e um salto correspondentemente modesto do percentil 50 para o 56. Mas melhore o desempenho em todas as quatro unidades, e o rendimento é uma melhoria bruta de 21% na motivação e um grande salto para o 88º percentil. (Os ganhos percentuais são mostrados na exposição “Como fazer grandes avanços na motivação dos funcionários”.) Essa é uma grande vantagem competitiva para uma empresa em termos de satisfação, engajamento, comprometimento e relutância dos funcionários em desistir. O papel do gerente direto Nossa pesquisa também revelou que as organizações não têm o monopólio absoluto da motivação dos funcionários ou da satisfação dos impulsos emocionais das pessoas. As percepções dos funcionários sobre seus gerentes imediatos também são importantes. As pessoas reconhecem que uma infinidade de fatores organizacionais, alguns fora do controle do supervisor, influenciam sua motivação, mas são discriminatórias quando se trata de avaliar a capacidade desse supervisor de mantê-las motivadas. Em nosso estudo, os funcionários atribuíram tanta importância ao cumprimento de seus quatro objetivos pelo chefe quanto às políticas da organização. Em outras palavras, eles reconheceram que um gerente tem algum controle sobre como os processos e políticas da empresa são implementados. (Veja a exposição “Gerentes diretos também importam”.) Gerentes diretos também importam Nas empresas que pesquisamos, cujas pontuações de motivação dos funcionários estavam entre as cinco primeiras, os trabalhadores avaliaram a capacidade de seus gerentes de motivá-los tão bem, em média, quanto avaliaram a capacidade da organização de cumprir seus quatro objetivos. O mesmo padrão ficou evidente na quinta parte inferior das empresas, embora suas classificações médias em todas as cinco dimensões fossem, obviamente, muito mais baixas do que as das empresas na quinta posição superior. Os funcionários não esperam que seus supervisores possam afetar substancialmente os sistemas gerais de remuneração, a cultura, o design do trabalho ou os sistemas de gerenciamento da empresa. No entanto, os gerentes têm alguma discrição em suas esferas de influência; alguns se escondem atrás de sistemas ineficazes, enquanto outros aproveitam ao máximo um modelo imperfeito. Os gerentes podem, por exemplo, vincular recompensas e desempenho em áreas como elogios, reconhecimento e atribuições de escolha. Eles também podem alocar um pool de bônus de forma a distinguir entre os melhores e os piores desempenhos. Da mesma forma, mesmo em uma cultura implacável que não promove a camaradagem, um gerente pode tomar medidas que incentivem o trabalho em equipe e tornem os trabalhos mais significativos e interessantes. Muitos supervisores são bem vistos por seus funcionários justamente porque promovem um ambiente local altamente motivador, mesmo que a organização como um todo fique aquém. Por outro lado, alguns gerentes criam um clima local tóxico dentro de uma organização altamente motivada. Embora os funcionários busquem diferentes elementos de sua organização para satisfazer diferentes motivações, eles esperam que seus gerentes façam o possível para lidar com todos os quatro dentro das restrições impostas pela instituição. Nossas pesquisas mostraram que, se os funcionários detectavam que um gerente era substancialmente pior do que seus colegas em cumprir apenas uma única motivação, eles avaliavam mal esse gerente, mesmo que a organização como um todo tivesse limitações significativas. De fato, os funcionários são muito justos em ter uma visão geral e ver um gerente no contexto de uma instituição maior, mas eles fazem uma avaliação bastante refinada, além dessas ressalvas organizacionais. Em resumo, eles são realistas sobre o que os gerentes não podem fazer, mas também sobre o que os gerentes devem ser capazes de fazer para atender a todas as necessidades básicas de seus subordinados. Na empresa de serviços financeiros que estudamos, por exemplo, um gerente superou seus colegas no cumprimento dos impulsos dos subordinados de adquirir, vincular e compreender. No entanto, seus subordinados indicaram que sua capacidade de cumprir seu desejo de defesa estava abaixo da média dos outros gerentes da empresa. Consequentemente, os níveis de engajamento no trabalho e comprometimento organizacional foram mais baixos em seu grupo do que na empresa como um todo. Apesar da capacidade superior desse gerente de cumprir três dos quatro impulsos, sua relativa fraqueza em uma dimensão prejudicou o perfil motivacional geral de seu grupo. Nosso modelo postula que a motivação dos funcionários é influenciada por um sistema complexo de fatores gerenciais e organizacionais. Se considerarmos que uma força de trabalho motivada pode impulsionar o desempenho da empresa, os insights sobre o comportamento humano apresentados em nosso artigo ajudarão empresas e executivos a tirar o melhor proveito dos funcionários, atendendo às suas necessidades mais fundamentais.

Motivação dos funcionários: um novo modelo poderoso

Resumo.

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