La motivación de los empleados: un nuevo y poderoso modelo

Lograr que las personas hagan su mejor trabajo, incluso en circunstancias difíciles, es uno de los desafíos más perdurables y escurridizos de los directivos. De hecho, descifrar lo que nos motiva como seres humanos es un acertijo centenario. Algunos de los pensadores más influyentes de la historia sobre el comportamiento humano —entre ellos Aristóteles, Adam Smith, Sigmund Freud y Abraham Maslow— se han esforzado por entender sus matices y nos han enseñado muchísimo sobre por qué las personas hacen las cosas que hacen. Sin embargo, esas luminarias no tenían la ventaja de los conocimientos extraídos de la ciencia cerebral moderna. Sus teorías se basaban en una investigación cuidadosa y fundamentada, sin duda, pero también exclusivamente en la observación directa. Imagínese intentar inferir el funcionamiento de un coche examinando sus movimientos (arranque, parada, aceleración, giro) sin poder desmontar el motor. Afortunadamente, las nuevas investigaciones interdisciplinarias en campos como la neurociencia, la biología y la psicología evolutiva nos han permitido echar un vistazo a lo oculto, por así decirlo, para obtener más información sobre el cerebro humano. Nuestra síntesis de la investigación sugiere que las personas se guían por cuatro necesidades emocionales básicas, o impulsos, que son el producto de nuestra herencia evolutiva común. Según lo expuesto por Paul R. Lawrence y Nitin Nohria en su libro de 2002 Impulsado: cómo la naturaleza humana da forma a nuestras elecciones, son los viajes a adquirir (obtener bienes escasos, incluidos bienes intangibles, como el estatus social); fianza (formar conexiones con personas y grupos); comprender (satisfacer nuestra curiosidad y dominar el mundo que nos rodea); y defender (proteger contra las amenazas externas y promover la justicia). Estas campañas son la base de todo lo que hacemos. Los directivos que intenten aumentar la motivación deberían tomar nota. Es difícil discutir con la sabiduría aceptada —respaldada por pruebas empíricas— de que una fuerza laboral motivada significa un mejor desempeño empresarial. Pero, ¿qué medidas, precisamente, pueden tomar los directivos para satisfacer los cuatro impulsos y, por lo tanto, aumentar la motivación general de sus empleados? Hace poco hemos realizado dos estudios importantes para responder a esa pregunta. En una, encuestamos a 385 empleados de dos empresas globales: un gigante de los servicios financieros y una importante empresa de servicios de TI. En el otro, encuestamos a 300 empleados Fortuna 500 empresas. Para definir la motivación general, nos centramos en cuatro indicadores de la misma que se miden comúnmente en el lugar de trabajo: compromiso, satisfacción, compromiso e intención de dejar de fumar. El compromiso representa la energía, el esfuerzo y la iniciativa que los empleados aportan a sus trabajos. La satisfacción refleja la medida en que consideran que la empresa cumple sus expectativas en el trabajo y cumple sus contratos implícitos y explícitos con ellos. El compromiso refleja el grado en que los empleados participan en la ciudadanía corporativa. La intención de dejar de fumar es el mejor indicador de la rotación de empleados. Ambos estudios mostraron, sorprendentemente, que la capacidad de una organización para cumplir los cuatro impulsos fundamentales explica, de media, alrededor del 60% de la variación de los empleados en los indicadores motivacionales (los modelos anteriores explicaban alrededor del 30%). También descubrimos que ciertos impulsos influyen más en algunos indicadores de motivación que en otros. Cumplir con el impulso de crear vínculos tiene el mayor efecto en el compromiso de los empleados, por ejemplo, mientras que cumplir con el impulso de comprender está más estrechamente relacionado con el compromiso de los empleados. Pero la mejor manera de mejorar las puntuaciones motivacionales generales es satisfacer los cuatro impulsos de manera concertada. El todo es más que la suma de sus partes; una mala actuación en un viaje reduce sustancialmente el impacto de las puntuaciones altas en las otras tres. En cuanto a las implicaciones prácticas para los directivos, las consecuencias de descuidar un impulso en particular están claras. La mediocre actuación de Bob Nardelli en Home Depot, por ejemplo, puede explicarse en parte por su incansable enfoque en la búsqueda de adquisiciones a expensas de otras unidades. Al hacer hincapié en el rendimiento individual y de la tienda, reprimió el espíritu de camaradería entre los empleados (su deseo de crear vínculos) y su dedicación a la experiencia técnica (una manifestación de la necesidad de comprender y realizar un trabajo significativo). También creó, como se ha informado ampliamente, un entorno hostil que interfirió con la campaña de defensa: los empleados ya no sentían que los trataban con justicia. Cuando Nardelli dejó la empresa, el precio de las acciones de Home Depot no estaba prácticamente mejor que cuando llegó seis años antes. Mientras tanto, Lowe's, un competidor directo, ganó terreno al adoptar un enfoque holístico para satisfacer las necesidades emocionales de los empleados a través de su sistema de recompensas, su cultura, sus sistemas de gestión y el diseño de los puestos de trabajo. Está claro que una organización en su conjunto tiene que prestar atención a los cuatro impulsos emocionales fundamentales, pero también lo deben hacer los gerentes individuales. Puede que estén restringidos por las normas organizativas, pero los empleados son lo suficientemente inteligentes como para saber que sus superiores inmediatos tienen cierto margen de maniobra. De hecho, nuestra investigación muestra que los directores individuales influyen en la motivación general tanto como lo hace cualquier política organizacional. En este artículo analizaremos más de cerca los impulsores de la motivación de los empleados, las palancas que los gerentes pueden utilizar para abordarlos y las estrategias «locales» que pueden aumentar la motivación a pesar de las limitaciones organizativas. Los cuatro impulsos que subyacen a la motivación Como los cuatro impulsos están integrados en nuestro cerebro, el grado en que se satisfacen afecta directamente a nuestras emociones y, por extensión, a nuestro comportamiento. Veamos cómo funciona cada uno. 1. El deseo de adquirir. Todos estamos impulsados a adquirir bienes escasos que refuercen nuestra sensación de bienestar. Sentimos deleite cuando este impulso se cumple, descontento cuando se frustra. Este fenómeno se aplica no solo a los bienes físicos, como la comida, la ropa, la vivienda y el dinero, sino también a experiencias como los viajes y el entretenimiento, sin mencionar los eventos que mejoran el estatus social, como ascender y conseguir una oficina en la esquina o un puesto en el consejo de administración corporativo. El deseo de adquirir tiende a ser relativo (siempre comparamos lo que tenemos con lo que poseen los demás) e insaciable (siempre queremos más). Eso explica por qué la gente siempre se preocupa no solo por sus propios paquetes de compensación, sino también por los de los demás. También explica por qué es difícil imponer topes salariales. 2. El impulso hacia la creación de vínculos. Muchos animales crean vínculos con sus padres, grupo de parentesco o tribu, pero solo los humanos extienden esa conexión a colectivos más grandes, como organizaciones, asociaciones y naciones. El impulso de crear vínculos, cuando se conoce, se asocia con emociones fuertes y positivas, como el amor y el cariño, y, cuando no, con emociones negativas como la soledad y la anomia. En el trabajo, el afán por crear bonos explica el enorme aumento de la motivación cuando los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a la organización y su pérdida de moral cuando la institución los traiciona. También explica por qué a los empleados les resulta difícil salir de los silos divisionales o funcionales: las personas se encariñan con sus cohortes más cercanas. Pero es cierto que la capacidad de formar vínculos con colectivos más grandes a veces hace que los empleados se preocupen más por la organización que por el grupo local que la integra. 3. El deseo de comprender. Queremos dar sentido al mundo que nos rodea, elaborar teorías y relatos —científicos, religiosos y culturales— que hagan que los acontecimientos sean comprensibles y sugieran acciones y respuestas razonables. Nos frustra cuando las cosas no tienen sentido y, por lo general, nos anima el desafío de encontrar respuestas. En el lugar de trabajo, el deseo de comprender explica el deseo de hacer una contribución significativa. A los empleados les motivan los trabajos que les desafían y les permiten crecer y aprender, y los desmoralizan los que parecen monótonos o que llevan a un callejón sin salida. Los empleados con talento que se sienten atrapados suelen dejar sus empresas para buscar nuevos desafíos en otros lugares. 4. El impulso de defender. Todos nos defendemos de forma natural, nuestras propiedades y logros, a nuestra familia y amigos y nuestras ideas y creencias de las amenazas externas. Este impulso se basa en la respuesta básica de lucha o huida común a la mayoría de los animales. En los seres humanos, se manifiesta no solo como un comportamiento agresivo o defensivo, sino también como una búsqueda por crear instituciones que promuevan la justicia, que tengan objetivos e intenciones claros y que permitan a las personas expresar sus ideas y opiniones. Cumplir con el deseo de defenderse genera sentimientos de seguridad y confianza; no cumplirlo produce emociones negativas fuertes, como el miedo y el resentimiento. La campaña de defensa nos dice mucho sobre la resistencia de las personas al cambio; es una de las razones por las que los empleados pueden quedar devastados ante la perspectiva de una fusión o adquisición (un cambio especialmente significativo), incluso si el acuerdo representa la única esperanza de supervivencia de la organización. Así, por ejemplo, un día le dirán que tiene un buen desempeño e indispensable para el éxito de la empresa, y al siguiente que puede que lo despidan debido a una reestructuración, un desafío directo, por su capricho, a su afán de defensa. No es de extrañar que los cazatalentos se dirijan con tanta frecuencia a los empleados durante esas transiciones, cuando saben que las personas se sienten vulnerables y están a merced de los directivos que parecen estar tomando decisiones arbitrarias sobre el personal. Cada una de las cuatro unidades que hemos descrito es independiente; no pueden ordenarse jerárquicamente ni sustituirse una por otra. No puede simplemente pagar mucho a sus empleados y esperar que se entusiasmen con su trabajo en una organización en la que no se fomenta la creación de vínculos, o el trabajo parece carecer de sentido o la gente se siente indefensa. Tampoco basta con ayudar a las personas a crear vínculos como un equipo muy unido cuando están mal pagadas o se esfuerzan en trabajos tremendamente aburridos. No cabe duda de que puede hacer que la gente trabaje en esas circunstancias (puede que necesiten el dinero o no tengan otras perspectivas actuales), pero no las aprovechará al máximo y se arriesga a perderlas por completo cuando se presente una oferta mejor. Para motivar plenamente a sus empleados, debe abordar las cuatro campañas. Las palancas organizativas de la motivación Si bien cumplir con los cuatro impulsos emocionales básicos de los empleados es fundamental para cualquier empresa, nuestras investigaciones sugieren que la mejor manera de satisfacer cada impulso es mediante una palanca organizativa distinta. Cómo cumplir con los impulsos que motivan a los empleados Para cada uno de los cuatro impulsos emocionales que los empleados necesitan cumplir, las empresas tienen una palanca organizativa principal que utilizar. Esta tabla hace coincidir cada unidad con su palanca correspondiente y enumera las medidas específicas que su empresa puede tomar para aprovechar al máximo las herramientas de las que dispone. El sistema de recompensas. El impulso por adquirir se satisface más fácilmente con el sistema de recompensas de la organización: la eficacia con la que discrimina entre los buenos y los que tienen un mal desempeño, vincula las recompensas con el desempeño y brinda a las mejores personas oportunidades de ascenso. Cuando el Royal Bank of Scotland adquirió NatWest, heredó una empresa en la que el sistema de recompensas estaba dominado por la política, el estatus y la permanencia de los empleados. RBS introdujo un nuevo sistema que hacía que los directivos fueran responsables de objetivos específicos y premiaba el buen desempeño por encima del desempeño promedio. Los antiguos empleados de NatWest adoptaron su nueva empresa, hasta un punto inusual tras una adquisición, en parte porque el sistema de recompensas era duro, pero reconocía los logros individuales. Sonoco, un fabricante de embalajes para bienes industriales y de consumo, se transformó en parte mediante un esfuerzo concertado para cumplir mejor con el impulso de adquisición, es decir, estableciendo vínculos muy claros entre el rendimiento y las recompensas. Históricamente, la empresa se había fijado objetivos de alto rendimiento empresarial, pero los incentivos habían hecho poco para recompensar su logro. En 1995, con Cynthia Hartley, entonces nueva vicepresidenta de recursos humanos, Sonoco instituyó un sistema de pago por desempeño, basado en métricas individuales y grupales. La satisfacción y el compromiso de los empleados mejoraron, según los resultados de una encuesta interna realizada de forma periódica. En 2005, Hewitt Associates nombró a Sonoco una de las 20 principales organizaciones de gestión del talento de los Estados Unidos. Era una de las pocas empresas de mediana capitalización de la lista, que también incluía a grandes actores como 3M, GE, Johnson & Johnson, Dell e IBM. Cultura. La manera más eficaz de cumplir con el impulso de crear vínculos —de generar un fuerte sentido de camaradería— es crear una cultura que promueva el trabajo en equipo, la colaboración, la apertura y la amistad. RBS rompió con la mentalidad de silo de NatWest al reunir a personas de las dos firmas para que trabajaran en proyectos bien definidos de ahorro de costes y crecimiento de los ingresos. La nueva estructura, que supuso un punto de partida para ambas compañías, alentó a las personas a romper viejos apegos y formar nuevos vínculos. Para dar un buen ejemplo, el comité ejecutivo (compuesto por ejecutivos de RBS y exejecutivos de Natwest) se reúne todos los lunes por la mañana para discutir y resolver cualquier tema pendiente, lo que reduce los procesos burocráticos y políticos que pueden retrasar la toma de decisiones en la cúpula. Otro negocio con una cultura ejemplar es la cadena de supermercados Wegmans, que ha aparecido durante una década en Fortuna lista de las «100 mejores empresas para trabajar». La familia propietaria de la empresa se empeña en marcar un tono familiar para la cultura de toda la empresa. Los empleados afirman rutinariamente que la dirección se preocupa por ellos y que se preocupan los unos por los otros, lo que demuestra un sentido de trabajo en equipo y pertenencia. Diseño de trabajo. La mejor manera de abordar el deseo de comprender es diseñar trabajos que sean significativos, interesantes y desafiantes. Por ejemplo, aunque RBS adoptó una actitud dura con respecto a los gastos durante la integración de NatWest, invirtió mucho en una escuela de negocios de última generación, junto a su campus corporativo, a la que tenían acceso los empleados. Esta medida no solo promovió el éxito de la empresa a la hora de cumplir con la campaña de creación de vínculos, sino que también desafió a los empleados a pensar de manera más amplia sobre cómo podrían contribuir a marcar la diferencia para los compañeros de trabajo, los clientes y los inversores. El Cirque du Soleil también se compromete a hacer que los trabajos sean desafiantes y satisfactorios. A pesar de los agotadores horarios de ensayos y actuaciones, atrae y retiene a los artistas al dar cabida a su creatividad y los empuja a perfeccionar su oficio. Sus empleados también pueden decir mucho sobre la puesta en escena de las actuaciones y se les permite pasar de un espectáculo a otro para aprender nuevas habilidades. Además, tienen una exposición universitaria constante con los mejores artistas del mundo en este campo. Procesos de gestión del rendimiento y asignación de recursos. Los procesos justos, confiables y transparentes para la gestión del rendimiento y la asignación de recursos ayudan a satisfacer el deseo de defensa de las personas. RBS, por ejemplo, se ha esforzado por dejar muy claros sus procesos de decisión. Los empleados pueden estar en desacuerdo con un resultado en particular, como la exclusión de un proyecto favorito, pero son capaces de entender el motivo de la decisión. Los equipos de todas las unidades de negocio revisan las nuevas iniciativas tecnológicas de RBS y toman las decisiones con criterios claros, como el impacto en el rendimiento financiero de la empresa. En las encuestas, los empleados afirman que el proceso es justo y que los criterios de financiación son transparentes. Aunque RBS es una organización exigente, los empleados también la ven como una organización única. Aflac, otro de los favoritos de siempre en Fortuna de «Las 100 mejores empresas en las que trabajar», ejemplifica cómo hacer coincidir las palancas organizativas con los impulsos emocionales en múltiples frentes. (Para ver formas concretas en las que su empresa puede utilizar sus palancas de motivación, consulte la exposición «Cómo cumplir con los impulsos que motivan a los empleados»). El excelente desempeño individual es reconocido y recompensado de formas muy visibles en Aflac, lo que se centra en el deseo de las personas por adquirir. Los esfuerzos de creación de cultura, como la Semana de Apreciación a los Empleados, tienen claramente como objetivo crear una sensación de unión. La empresa responde al deseo de comprender mediante una importante inversión en formación y desarrollo. Los agentes de ventas no solo venden, sino que tienen la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades mediante la gestión, la contratación y el diseño de planes de estudio para la formación de nuevos agentes. En cuanto a la campaña de defensa, la empresa toma medidas para mejorar la calidad de vida de los empleados. Más allá de la formación y las becas, ofrece beneficios, como el cuidado de niños in situ, que mejoran el equilibrio entre la vida laboral y personal. También fomenta la confianza a través de una política de no despidos. La filosofía declarada de la empresa es centrarse en los empleados, cuidar primero a sus personas. A su vez, la empresa cree que los empleados se ocuparán de los clientes. Cómo lograr grandes avances en la motivación de los empleados El secreto para catapultar a su empresa a una posición de liderazgo en términos de motivación de los empleados es mejorar su eficacia a la hora de cumplir los cuatro impulsos emocionales básicos, no solo uno. Tomemos como ejemplo una empresa que, en relación con otras firmas, se sitúa en el percentil 50 en cuanto a la motivación de los empleados. Una mejora en el diseño del trabajo por sí sola (la palanca que más influye en el deseo de comprensión) llevaría a la empresa solo al percentil 56, pero una mejora en las cuatro unidades la llevaría al percentil 88. Los ejemplos de empresas que elegimos para este artículo ilustran cómo determinadas palancas organizativas influyen en la motivación general, pero el de Aflac es un caso modelo de adopción de medidas que, de manera concertada, cumplan con los cuatro impulsos de los empleados. Nuestros datos muestran que lo mejor es un enfoque integral como este. Cuando los empleados informan de una ligera mejora en el cumplimiento de cualquiera de las cuatro campañas, su motivación general muestra la correspondiente mejora; sin embargo, los principales avances en relación con otras empresas provienen del efecto agregado en las cuatro campañas. Este efecto se produce no solo porque se están cumpliendo más impulsos, sino porque las medidas que se toman en varios frentes parecen reforzarse mutuamente: el enfoque holístico vale más que la suma de las partes que lo componen, aunque trabajar en cada parte añade algo. Tomemos como ejemplo una empresa que se sitúa en el percentil 50 en cuanto a la motivación de los empleados. Cuando los trabajadores califican el diseño laboral de esa empresa (la palanca que más influye en el deseo de comprender) en una escala del cero al cinco, un aumento de un punto produce una mejora bruta del 5% en la motivación y, por lo tanto, un modesto salto del percentil 50 al 56. Sin embargo, si mejora el rendimiento en las cuatro carreras, el rendimiento es una mejora bruta del 21% en la motivación y un gran salto hasta el percentil 88. (Las ganancias porcentuales se muestran en la exposición «Cómo lograr grandes avances en la motivación de los empleados»). Esa es una gran ventaja competitiva para una empresa en términos de satisfacción, compromiso, compromiso y reticencia de los empleados a dejar de fumar. La función del director directo Nuestra investigación también reveló que las organizaciones no tienen el monopolio absoluto de la motivación de los empleados ni de satisfacer los impulsos emocionales de las personas. La percepción de los empleados sobre sus gerentes inmediatos es igual de importante. Las personas reconocen que una multitud de factores organizativos, algunos fuera del control del supervisor, influyen en su motivación, pero son discriminatorios a la hora de evaluar la capacidad del supervisor para mantenerlos motivados. Los empleados de nuestro estudio atribuyeron tanta importancia a que su jefe cumpliera sus cuatro objetivos como a las políticas de la organización. En otras palabras, reconocieron que el gerente tiene cierto control sobre la implementación de los procesos y políticas de la empresa. (Consulte la exposición «Los gerentes directos también importan»). Los gerentes directos también importan En las empresas encuestadas cuyas puntuaciones de motivación de los empleados estaban entre las quintas mejores, los trabajadores calificaron la capacidad de sus directivos para motivarlos tan alta, de media, como la capacidad de la organización para cumplir sus cuatro objetivos. El mismo patrón era evidente en la quinta parte inferior de las empresas, a pesar de que sus valoraciones medias en las cinco dimensiones eran, por supuesto, muy inferiores a las de las empresas del quinto superior. Los empleados no esperan que sus supervisores puedan afectar sustancialmente a los sistemas generales de recompensas, la cultura, el diseño de los puestos o los sistemas de gestión de la empresa. Sin embargo, los directivos tienen cierta discreción dentro de sus esferas de influencia; algunos se esconden detrás de sistemas ineficaces, mientras que otros aprovechan al máximo un modelo imperfecto. Los directivos pueden, por ejemplo, vincular las recompensas y el rendimiento en áreas como los elogios, el reconocimiento y la elección de tareas. También pueden asignar una bolsa de bonificaciones de forma que distinga entre los mejores y los que tienen menos desempeño. Del mismo modo, incluso en una cultura despiadada que no promueve la camaradería, el gerente puede tomar medidas que fomenten el trabajo en equipo y hagan que los trabajos sean más significativos e interesantes. Sus empleados consideran bien a muchos supervisores precisamente porque fomentan un entorno local muy motivador, incluso si la organización en su conjunto no es suficiente. Por otro lado, algunos directivos crean un clima local tóxico en una organización muy motivada. Aunque los empleados recurren a diferentes elementos de su organización para satisfacer diferentes impulsos, esperan que sus directivos hagan todo lo posible para abordar los cuatro dentro de las restricciones que impone la institución. Nuestras encuestas mostraron que si los empleados detectaban que un gerente era sustancialmente peor que sus compañeros en el cumplimiento de un solo impulso, lo calificaban mal, incluso si la organización en su conjunto tenía limitaciones importantes. De hecho, los empleados son muy justos a la hora de adoptar una visión general y ver a un gerente en el contexto de una institución más grande, pero hacen una evaluación bastante detallada más allá de esas advertencias organizativas. En resumen, son realistas en cuanto a lo que los gerentes no pueden hacer, pero también en cuanto a lo que los gerentes deberían poder hacer para satisfacer todas las necesidades básicas de sus subordinados. En la empresa de servicios financieros que estudiamos, por ejemplo, un gerente superó a sus pares en el cumplimiento de los impulsos de sus subordinados de adquirir, fijar bonos y comprender. Sin embargo, sus subordinados indicaron que su capacidad para cumplir con su deseo de defensa estaba por debajo de la media de los demás directivos de la empresa. En consecuencia, los niveles de compromiso laboral y organizacional eran más bajos en su grupo que en la empresa en su conjunto. A pesar de la superior habilidad de este entrenador para cumplir tres de las cuatro campañas, su relativa debilidad en una dimensión perjudicó el perfil motivacional general de su grupo. Nuestro modelo postula que la motivación de los empleados está influenciada por un complejo sistema de factores gerenciales y organizativos. Si damos por sentado que una fuerza laboral motivada puede impulsar el rendimiento de la empresa, la información sobre el comportamiento humano que se presenta en nuestro artículo ayudará a las empresas y a los ejecutivos a sacar lo mejor de los empleados al satisfacer sus necesidades más fundamentales.

La motivación de los empleados: un nuevo y poderoso modelo

Resumen.

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