Você pode me ouvir agora?

Os conselhos corporativos funcionam tão bem quanto seus membros se comunicam entre si — e, de fato, muitos escândalos recentes foram provocados por conselhos reticentes. Para ter uma ideia mais clara de como a dinâmica do conselho inibe os membros de compartilhar informações e se manifestar, observei duas reuniões consecutivas do conselho em cada uma das cinco empresas públicas dos EUA e conduzi entrevistas individuais com seus diretores. Dois impedimentos importantes à comunicação na diretoria se tornaram óbvios. Primeiro, embora uma reunião do conselho seja comumente vista como uma reunião de um grupo, na realidade ela envolve dois grupos: diretores e gerentes. Os diretores que observei gastaram apenas cerca de 15% do tempo de interação em reuniões se comunicando uns com os outros e o restante em intercâmbios com gerentes. Assim, suas formas de se comunicar e aprender os pontos de vista de outros diretores eram indiretas e, muitas vezes, bastante sutis. Em segundo lugar, os diretores desempenham um papel duplo difícil: eles são policiais e conselheiros, monitorando o comportamento da gerência e garantindo a conformidade, ao mesmo tempo em que aconselham e orientam a gerência sobre a estratégia. Eles devem agir com cuidado enquanto se movem entre as duas funções e devem cooperar entre si para fazer isso. Como a contribuição de qualquer diretor pode ser vista por outros como um exagero em uma função, essa dinâmica de conselheiro policial dificulta a comunicação aberta. Observei diretores criticando sutilmente uns aos outros por comentários que ameaçavam o equilíbrio entre os papéis, ou até mesmo por não se manifestarem para evitar conflitos. Comunicação na sala de reuniões Os obstáculos O conselho não é um grupo, mas dois: diretores e gerentes. Os diretores desempenham um papel duplo tenso: policiais e conselheiros. Soluções As sessões executivas permitem que os diretores se reúnam sem gerentes. Líderes ativos nas reuniões incentivam a franqueza e resolvem conflitos. Esses dois impedimentos geralmente levavam os diretores a manter conversas substantivas fora das reuniões do conselho, onde a discussão aberta parecia mais fácil, segura e eficiente. Embora às vezes produtivas, essas conversas off-line também trazem riscos importantes. Eles deixaram alguns diretores fora do circuito e transformaram outros em núcleos de informações, o que distorceu a comunicação. Em alguns casos, eles substituíram completamente as interações dos diretores nas reuniões, fazendo com que a gerência nunca ouvisse os diretores discutirem absolutamente nada. Dois dos conselhos que estudei mantiveram as discussões em reuniões vivas e significativas por meio de duas táticas: sessões executivas e liderança ativa em reuniões. Os conselhos são obrigados a realizar sessões executivas que excluam a gerência. No entanto, essas sessões geralmente são tratadas como uma reflexão tardia — deixadas para o final de uma reunião, quando os diretores estão ansiosos para sair ou funcionar sem estrutura ou propósito claro. No entanto, como a presença da gerência inibe a comunicação do conselho, essas sessões devem ter um grande peso. Os dois conselhos de alto desempenho realizavam sessões executivas regularmente programadas, lideradas pelo presidente ou diretor principal. As sessões seguiram uma agenda que incluiu tempo para levantar novas questões. Os conselhos também desenvolveram um processo formal para levar suas preocupações ao CEO. Essa abordagem sinalizou a importância das sessões executivas para o trabalho do conselho, e os diretores as levaram a sério. As sessões ajudaram a criar coesão entre os diretores, o que se traduziu em uma melhor comunicação durante as reuniões completas da diretoria. A liderança ativa em reuniões foi além das tarefas administrativas tradicionais para permitir a comunicação e fazer com que a diretoria trabalhasse em grupo. Os líderes dos conselhos de alto desempenho organizaram discussões para esclarecer qual papel o conselho desempenharia e as resumiram para esclarecer qual papel havia desempenhado. Eles pediram aos diretores que articulassem as preocupações que sabiam que estavam em suas mentes, dando aos diretores a oportunidade e a permissão de expressar críticas e opiniões divergentes. Alguns líderes entrevistaram periodicamente todos os diretores para que cada um opinasse sobre tópicos fora de sua própria especialidade, o que deu a todos uma compreensão mais profunda das várias perspectivas e de como eles poderiam explorar conhecimentos anteriormente ocultos. E, finalmente, esses líderes ativos resolveram as discussões mesmo quando houve conflito, permitindo que a diretoria não se sentisse ameaçada pela perspectiva de conflito em discussões futuras.

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Resumo.

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