Você pode dizer qual é a sua estratégia?

Você pode resumir a estratégia da sua empresa em 35 palavras ou menos? Em caso afirmativo, seus colegas diriam isso da mesma forma? Nossa experiência mostra que pouquíssimos executivos conseguem responder honestamente a essas perguntas simples de forma afirmativa. E as empresas para as quais esses executivos trabalham geralmente são as mais bem-sucedidas em seu setor. Uma delas é a Edward Jones, uma corretora com sede em St. Louis, com a qual um de nós está envolvido há mais de 10 anos. A quarta maior corretora dos Estados Unidos, a Jones quadruplicou sua participação de mercado nas últimas duas décadas, superou consistentemente seus rivais em termos de ROI em mercados em alta e baixa e tem sido uma presença constante na Fortuna da lista das principais empresas para se trabalhar. É seguro apostar que quase todos os seus 37.000 funcionários poderiam expressar a declaração estratégica sucinta da empresa: Jones pretende “crescer para 17.000 consultores financeiros até 2012 [de cerca de 10.000 atualmente], oferecendo consultoria financeira presencial confiável e conveniente a investidores individuais conservadores que delegam suas decisões financeiras, por meio de uma rede nacional de escritórios de consultoria financeira única”. Por outro lado, as empresas que não têm uma declaração de estratégia simples e clara provavelmente se enquadram na categoria lamentável daquelas que falharam em executar sua estratégia ou, pior ainda, aquelas que nunca tiveram uma. Em um número surpreendente de organizações, executivos, funcionários da linha de frente e todos aqueles que estão entre eles estão frustrados porque não existe uma estratégia clara para a empresa ou suas linhas de negócios. Os tipos de reclamações que abundam nessas empresas incluem: “Eu tento por meses fazer uma iniciativa decolar e depois ela é encerrada porque 'não se encaixa na estratégia'. Por que ninguém me disse isso no começo?” “Eu não sei se eu deveria estar buscando essa oportunidade de mercado. Eu recebo sinais contraditórios dos poderes constituídos.” “Por que estamos licitando novamente os negócios desse cliente? Nós o perdemos no ano passado e achei que concordamos então em não perder nosso tempo buscando o contrato!” “Devo reduzir o preço desse cliente? Não sei se seria melhor fechar o negócio por um preço menor ou simplesmente perder o negócio.” Líderes de empresas ficam perplexos quando o que eles consideravam uma estratégia bem elaborada nunca é implementada. Eles presumem que as iniciativas descritas na volumosa documentação que emerge de um orçamento anual ou de um processo de planejamento estratégico garantirão o sucesso competitivo. Eles não conseguem apreciar a necessidade de ter uma declaração de estratégia simples, clara e sucinta que todos possam internalizar e usar como guia para fazer escolhas difíceis. Pense em uma grande empresa como um monte de 10.000 limalhas de ferro, cada uma representando um funcionário. Se você pegar tantos arquivos e colocá-los em um pedaço de papel, eles estarão apontando em todas as direções. Será uma grande bagunça: 10.000 pessoas inteligentes trabalhando duro e tomando o que consideram ser as decisões certas para a empresa, mas com o resultado final de confusão. Os engenheiros do departamento de P&D estão criando um produto com recursos “indispensáveis” pelos quais (como o grupo de marketing poderia ter dito) os clientes não pagarão; a equipe de vendas está vendendo aos clientes prazos de entrega rápidos e ofertas personalizadas, embora o grupo de manufatura tenha acabado de investir em equipamentos projetados para longas séries de produção; e assim por diante. Se você passar um ímã sobre essas limalhas, o que acontece? Eles se alinham. Da mesma forma, uma declaração de estratégia bem compreendida alinha o comportamento dentro da empresa. Ele permite que todos na organização façam escolhas individuais que se reforçam mutuamente, tornando esses 10.000 funcionários exponencialmente mais eficazes. O que é necessário para uma boa declaração de estratégia? Artigo seminal de Michael Porter “O que é estratégia?” (HBR, novembro-dezembro de 1996) apresenta as características da estratégia de forma conceitual, transmitindo a essência das escolhas estratégicas e distinguindo-as da busca incansável, mas competitivamente infrutífera, pela eficiência operacional. No entanto, descobrimos em nosso trabalho com executivos e estudantes que o artigo de Porter não responde à questão mais básica de como descrever a estratégia de uma empresa em particular. É um pequeno segredo sujo que a maioria dos executivos não sabe realmente quais são todos os elementos de uma declaração de estratégia, o que impossibilita que eles desenvolvam uma. Com uma definição clara, porém, duas coisas acontecem: primeiro, a formulação se torna infinitamente mais fácil porque os executivos sabem o que estão tentando criar. Em segundo lugar, a implementação se torna muito mais simples porque a essência da estratégia pode ser prontamente comunicada e facilmente internalizada por todos na organização. Elementos de uma declaração de estratégia O falecido Mike Rukstad, que contribuiu enormemente para este artigo, identificou três componentes essenciais de uma boa declaração de estratégia — objetivo, escopo e vantagem — e acreditou, com razão, que os executivos deveriam ser forçados a ser claros sobre eles. Esses elementos são uma lista simples, mas suficiente, para qualquer estratégia (comercial ou militar) que aborde a interação competitiva em terrenos ilimitados. Qualquer declaração de estratégia deve começar com uma definição dos fins que a estratégia foi projetada para alcançar. “Se você não sabe para onde está indo, qualquer caminho o levará até lá” é a máxima apropriada aqui. Se uma nação não tem uma noção clara do que busca alcançar com uma campanha militar, como ela pode ter a esperança de atingir seu objetivo? A definição do objetivo deve incluir não apenas um ponto final, mas também um prazo para alcançá-lo. Uma estratégia para tirar as tropas dos EUA do Iraque em algum momento distante no futuro seria muito diferente de uma estratégia para trazê-las para casa em dois anos. Como a maioria das empresas compete em um cenário mais ou menos ilimitado, também é crucial definir o escopo ou domínio do negócio: a parte do cenário em que a empresa operará. Quais são os limites além dos quais ela não se aventurará? Se você está planejando entrar no ramo de restaurantes, você fornecerá um serviço rápido ou presencial? Um ambiente casual ou sofisticado? Que tipo de comida você oferecerá: francesa ou mexicana? Em qual área geográfica você atenderá: o Centro-Oeste ou a Costa Leste? Sozinhos, esses dois aspectos da estratégia são insuficientes. Você poderia abrir um negócio amanhã com o objetivo de se tornar a maior rede de hambúrgueres do mundo em 10 anos. Mas alguém investirá em sua empresa se você não tiver explicado como alcançará seu objetivo? Sua vantagem competitiva é a essência de sua estratégia: o que sua empresa fará de forma diferente ou melhor do que outras define os meios mais importantes pelos quais você alcançará seu objetivo declarado. Essa vantagem tem componentes externos e internos complementares: uma proposta de valor que explica por que o cliente-alvo deve comprar seu produto acima de todas as alternativas e uma descrição de como as atividades internas devem ser alinhadas para que somente sua empresa possa entregar essa proposta de valor. As compensações que as empresas fazem são o que as distingue estrategicamente de outras empresas. Definir o objetivo, o escopo e a vantagem requer compensações, que Porter identificou como fundamentais para a estratégia. Se uma empresa optar por buscar crescimento ou tamanho, ela deve aceitar que a lucratividade ficará em segundo plano. Se optar por atender clientes institucionais, poderá ignorar clientes de varejo. Se a proposta de valor for preços mais baixos, a empresa não poderá competir, por exemplo, em moda ou estilo. Finalmente, se a vantagem vier de economias de escala, a empresa não será capaz de acomodar as necessidades idiossincráticas dos clientes. Essas compensações são o que distingue estrategicamente as empresas individuais. Definindo o objetivo O primeiro elemento de uma declaração de estratégia é aquele que a maioria das empresas tem de uma forma ou de outra. Infelizmente, o formulário geralmente está errado. As empresas tendem a confundir sua declaração de valores ou sua missão com seu objetivo estratégico. Um objetivo estratégico é não, por exemplo, a banalidade de “maximizar a riqueza dos acionistas superando as expectativas dos clientes em _______ [insira o produto ou serviço aqui] e oferecendo oportunidades para que nossos funcionários tenham uma vida plena, respeitando o meio ambiente e as comunidades nas quais operamos”. Pelo contrário, é o único objetivo preciso que impulsionará os negócios nos próximos cinco anos. (Veja o quadro “Uma hierarquia das declarações da empresa”.) Muitas empresas têm — e todas deveriam ter — declarações sobre seu propósito final e os valores éticos sob os quais operarão, mas nenhuma dessas é o objetivo estratégico. Uma hierarquia das declarações da empresa A direção organizacional vem em várias formas. A declaração de missão é sua luz orientadora mais elevada — e a menos específica. À medida que você avança na hierarquia, as declarações se tornam mais concretas, práticas e, em última análise, únicas. Nenhuma outra empresa terá a mesma declaração de estratégia, que define sua vantagem competitiva, ou o balanced scorecard, que monitora como você implementa sua estratégia específica. A declaração de missão explica a motivação subjacente para estar no mercado em primeiro lugar — a contribuição que a empresa aspira dar à sociedade. (Uma seguradora, por exemplo, pode definir sua missão como fornecer segurança financeira aos consumidores.) Essas declarações, no entanto, não são úteis como metas estratégicas para orientar as decisões de negócios atuais. Da mesma forma, é bom e apropriado que as empresas sejam claras com os funcionários sobre os valores éticos. Mas princípios como respeitar as diferenças individuais e sustentar o meio ambiente não são estratégicos. Eles governam como os funcionários devem se comportar (“fazer as coisas da maneira certa”); eles não orientam o que a empresa deve fazer (“a coisa certa a fazer”). Empresas do mesmo negócio geralmente têm a mesma missão. (Todas as seguradoras não desejam oferecer segurança financeira a seus clientes?) Eles também podem ter os mesmos valores. Eles podem até compartilhar uma visão: uma meta futura indeterminada, como ser o “líder reconhecido na área de seguros”. No entanto, é improvável que até mesmo duas empresas no mesmo negócio tenham o mesmo objetivo estratégico. Na verdade, se a estratégia da sua empresa pode ser aplicada a qualquer outra empresa, você não tem uma muito boa. É sempre fácil afirmar que maximizar o valor para os acionistas é o objetivo da empresa. Em certo sentido, todas as estratégias são projetadas para fazer isso. No entanto, a pergunta a ser feita ao criar uma declaração estratégica acionável é: Qual objetivo tem maior probabilidade de maximizar o valor para os acionistas nos próximos anos? (Crescimento? Alcançar uma certa participação de mercado? Tornando-se líder de mercado?) O objetivo estratégico deve ser específico, mensurável e com limite de tempo. Também deve ser um objetivo único. Não basta dizer: “Buscamos crescer de forma lucrativa”. O que é mais importante: crescimento ou lucratividade? Uma vendedora precisa saber a resposta ao decidir o quão agressiva deve ser em relação ao preço. Pode muito bem haver uma série de metas subordinadas decorrentes do objetivo estratégico, e elas podem servir como métricas em um balanced scorecard que monitora o progresso pelo qual os indivíduos serão responsabilizados. No entanto, o objetivo final que impulsionará a operação da empresa nos próximos anos deve sempre estar claro. A escolha do objetivo tem um impacto profundo em uma empresa. Quando a Boeing mudou sua meta principal de ser a maior empresa do setor aeronáutico para a mais lucrativa, ela teve que reestruturar toda a organização, das vendas à fabricação. Por exemplo, a empresa abandonou sua política de competir com a Airbus até o último centavo em cada negócio e abandonou seu compromisso de manter uma capacidade de fabricação que pudesse atender a mais da metade da demanda anual por aviões. Outra empresa, após anos buscando maximizar os lucros em detrimento do crescimento, emitiu um mandato corporativo para gerar pelo menos 10% de crescimento orgânico ao ano. A mudança na estratégia forçou a empresa a mudar seu foco de encolher para atender apenas seus principais clientes lucrativos e competir com base em custo ou eficiência para diferenciar seus produtos, o que resultou em uma série de novos recursos e serviços de produtos que atraíram um conjunto maior de clientes. Na Edward Jones, a discussão entre os sócios sobre o objetivo da empresa gerou uma troca apaixonada. Um deles disse: “Nosso objetivo final é maximizar o lucro por parceiro”. Outro respondeu: “Nem todos os consultores financeiros são parceiros. Portanto, se maximizarmos a receita por parceiro, estaremos ignorando as outras mais de 30.000 pessoas que fazem a empresa funcionar!” Outro acrescentou: “Nosso cliente final é o cliente. Não podemos nos preocupar apenas com os lucros dos parceiros. Na verdade, devemos começar maximizando o valor para o cliente e deixar que os lucros fluam para nós a partir daí!” E assim por diante. Esse intenso debate não apenas impulsionou o alinhamento com o objetivo de um crescimento saudável no número de consultores financeiros, mas também garantiu que todas as implicações dessa escolha fossem totalmente exploradas. Estabelecendo uma meta ambiciosa de crescimento em cada ponto de sua história de 85 anos, a Edward Jones tem aumentado continuamente sua escala e presença no mercado. O esforço para alcançar esse crescimento aumentou o lucro de longo prazo por consultor e levou a empresa a sua configuração única: seu único centro de lucro é o consultor financeiro individual. Outras atividades, até mesmo bancos de investimento, servem como funções de suporte e não são responsabilizadas pela geração de lucro. Definindo o escopo O escopo de uma empresa abrange três dimensões: cliente ou oferta, localização geográfica e integração vertical. Limites claramente definidos nessas áreas devem deixar claro para os gerentes em quais atividades eles devem se concentrar e, mais importante, quais não devem realizar. As três dimensões podem variar em relevância. Para Edward Jones, o mais importante é o cliente. A empresa está configurada para atender às necessidades de um tipo muito específico de cliente. Ao contrário de quase todas as outras corretoras do setor, a Jones não define seu cliente arquetípico por patrimônio líquido ou renda. Também não usa dados demográficos, profissão ou hábitos de consumo. Pelo contrário, a definição é psicográfica: os clientes da empresa são investidores de longo prazo que têm uma filosofia de investimento conservadora e não se sentem à vontade para tomar decisões financeiras sérias sem o apoio de um consultor confiável. Na terminologia do negócio, Jones tem como alvo o “delegador”, não o “validador” ou o “faça-você-mesmo”. O escopo de uma empresa não prescreve exatamente o que deve ser feito dentro dos limites especificados. Na verdade, incentiva a experimentação e a iniciativa. Mas, para garantir que as fronteiras sejam claras para todos os funcionários, o escopo deve especificar para onde a empresa ou empresa não irá. Isso evitará que os gerentes passem longas horas em projetos que são rejeitados pelos superiores porque não se encaixam na estratégia. Por exemplo, a clareza sobre quem é e quem não é o cliente impediu que Edward Jones buscasse day traders. Mesmo no auge da bolha da Internet, a empresa optou por não introduzir o comércio on-line (ele ainda não está disponível para os clientes da Jones). Ao contrário das muitas corretoras que dedicaram centenas de milhões de dólares e intermináveis horas executivas a debates sobre a possibilidade de introduzir a negociação on-line (e, em caso afirmativo, como precificá-la e posicioná-la de uma forma que não canibalizasse ou entrasse em conflito com as ofertas tradicionais), Jones não perdeu dinheiro nem tempo com essa decisão porque ela havia estabelecido limites claros. Da mesma forma, a Jones não está verticalmente integrada a fundos mútuos proprietários, para não violar a independência de seus consultores financeiros e minar a confiança dos clientes. A empresa também não oferecerá ações de baixo custo, ações de IPOs, commodities ou opções — produtos de investimento que ela acredita serem muito arriscados para os clientes conservadores que escolhe atender. E não tem escritórios metropolitanos em distritos comerciais, porque eles não permitiriam as interações convenientes e presenciais em ambientes casuais que a empresa busca oferecer. Saber não ampliar seu escopo nessas direções permitiu que a empresa se concentrasse em fazer o que faz bem e colher os benefícios da simplicidade, padronização e profunda experiência. Definindo a vantagem Dado que uma vantagem competitiva sustentável é a essência da estratégia, não deve surpreender que a vantagem seja o aspecto mais crítico de uma declaração de estratégia. A clareza sobre o que diferencia a empresa é o que mais ajuda os funcionários a entender como eles podem contribuir para a execução bem-sucedida de sua estratégia. Conforme mencionado acima, a definição completa da vantagem competitiva de uma empresa consiste em duas partes. A primeira é uma declaração da proposta de valor do cliente. Qualquer declaração de estratégia que não possa explicar por que os clientes devem comprar seu produto ou serviço está fadada ao fracasso. Um gráfico simples que mapeie sua proposta de valor em relação à dos rivais pode ser uma maneira extremamente fácil e útil de identificar o que a torna distinta. (Veja a exposição “Proposta de valor do Wal-Mart”.) Proposta de valor do Wal-Mart A proposta de valor do Wal-Mart pode ser resumida como “preços baixos diários para uma ampla variedade de produtos que estão sempre em estoque em localizações geográficas convenientes”. São esses aspectos da experiência do cliente que a empresa supera em relação aos concorrentes. O baixo desempenho em outras dimensões, como ambiente e ajuda de vendas, é uma escolha estratégica que gera economia de custos, o que aumenta a vantagem de preço da empresa. Se a loja de ferragens local sobreviveu, ela também tem uma proposta de valor: conveniência, proprietários que conhecem você há anos, café e donuts gratuitos nas manhãs de sábado e assim por diante. A Sears está no meio em muitos critérios. Como resultado, os clientes não têm muitos motivos convincentes para comprar lá, o que explica muito por que a empresa está lutando para se manter lucrativa. A segunda parte da declaração de vantagem captura as atividades exclusivas ou a combinação complexa de atividades que permite que a empresa sozinha entregue a proposta de valor ao cliente. É aqui que a declaração de estratégia se baseia na definição de estratégia de Porter como fazer escolhas consistentes sobre a configuração das atividades da empresa. É também onde está o mapa do sistema de atividades que Porter descreve em “O que é estratégia?” entra em jogo. Como mostra o quadro “Mapa do Sistema de Atividades de Edward Jones”, a proposta de valor da corretora é fornecer serviços e conselhos convenientes, confiáveis e personalizados. O que é mais característico de Jones é que ele tem apenas um consultor financeiro em um escritório, o que permite que ele tenha mais escritórios (10.000 em todo o país) do que os concorrentes. A Merrill Lynch tem cerca de 15.000 corretores, mas apenas 1.000 escritórios. Para facilitar a visita de seus clientes-alvo quando quiserem e para proporcionar um ambiente descontraído, agradável e não ameaçador, a Jones instala seus escritórios em shoppings e distritos comerciais de áreas rurais e subúrbios, em vez de prédios altos nos distritos comerciais centrais das grandes cidades. Essas escolhas por si só exigem que a Jones seja radicalmente diferente de outras corretoras na configuração de suas atividades. Sem que a gerência da filial forneça orientação ou apoio, cada consultor financeiro deve ser um empreendedor que tenha prazer em administrar sua própria operação. Como essas pessoas são uma exceção no setor, Jones precisa trazer todos os seus próprios consultores financeiros de outros setores ou origens e treiná-los, com grandes despesas. Até 2007, quando mudou para um serviço baseado na Internet, a empresa precisava ter sua própria rede de satélites para fornecer cotações em tempo real a seus escritórios amplamente dispersos e permitir que eles executassem negócios. Como a empresa tem 10.000 escritórios separados, seus custos imobiliários e de comunicação são cerca de 50% maiores do que a média do setor. No entanto, todos esses escritórios permitem que os consultores financeiros que os dirigem forneçam serviços e conselhos convenientes, confiáveis e personalizados. Mapa do sistema de atividades de Edward Jones Este mapa ilustra como as atividades da corretora Edward Jones se conectam para oferecer vantagem competitiva. A proposta de valor da empresa para o cliente aparece perto do centro do mapa — na bolha do “relacionamento com o cliente” — e as atividades de apoio ficam suspensas. Somente as conexões principais são mostradas. Outros players bem-sucedidos desse setor também têm propostas de valor distintas e configurações exclusivas de atividades para apoiá-los. Merrill Lynch. Durante o mandato de cinco anos do ex-CEO Stan O'Neal, que se aposentou em outubro de 2007, a Merrill Lynch desenvolveu uma estratégia eficaz que chamou de “Total Merrill”. A proposta de valor da empresa: atender a todas as necessidades financeiras de seus clientes de alto patrimônio líquido, aqueles com ativos financeiros líquidos de mais de $250.000, por meio da aposentadoria. Embora muitas corretoras atendam pessoas com alto patrimônio líquido, elas se concentram no acúmulo de ativos. antes da aposentadoria. A visão da Merrill é que, à medida que os baby boomers envelhecem e passam da fase relativamente simples de acumular ativos para a fase muito mais complexa e de maior risco de sacar dinheiro de suas contas de aposentadoria, suas necessidades mudam. Durante esse estágio, eles desejarão consolidar seus ativos financeiros com um único parceiro confiável que possa ajudá-los a descobrir como otimizar a renda nos anos restantes, tomando as melhores decisões sobre tudo, desde anuidades até taxas de pagamento e seguro de assistência a longo prazo. A Merrill oferece planos financeiros coerentes para esses clientes e fornece acesso a uma ampla gama de produtos sofisticados com base em uma simulação de Monte Carlo das probabilidades de ficar sem dinheiro de acordo com diferentes taxas anuais de retorno em diferentes categorias de ativos. Como a Merrill pretende oferecer esse valor aos clientes escolhidos de uma forma única entre grandes empresas? Primeiro, está incentivando os corretores, especialmente os novos, a se tornarem planejadores financeiros certificados e aumentou os requisitos internos de treinamento para colocá-los nesse caminho. A licença certificada de planejador financeiro é mais difícil para os corretores obterem do que a licença padrão da Série 7, pois exige que os candidatos tenham um diploma universitário e dominem quase 100 tópicos integrados de planejamento financeiro. Em segundo lugar, a Merrill oferece todas as formas de seguros, anuidades, chamadas cobertas, fundos de hedge, serviços bancários e assim por diante (ao contrário de Edward Jones, que oferece um menu muito mais limitado de produtos de investimento). Como vários desses produtos são tecnicamente complexos, a Merrill precisa de especialistas em produtos para apoiar o corretor voltado para o cliente. Essa organização “Team Merrill” apresenta problemas de RH e remuneração muito diferentes daqueles apresentados pelos escritórios de consultoria única de Edward Jones. O sistema de compensação da Merrill precisa compartilhar a renda entre os membros da equipe e recompensar as indicações. Wells Fargo. Esse banco de São Francisco compete no negócio de corretagem como parte de sua tática de venda cruzada de serviços para seus clientes de bancos de varejo, a fim de aumentar o lucro por cliente. (O objetivo é vender a cada cliente pelo menos oito produtos diferentes.) O objetivo da Wells Fargo para seu braço de corretagem, claramente declarado em um relatório anual recente, é triplicar sua participação nos ativos financeiros dos clientes. O meio da corretora para atingir essa meta é o banco de dados da controladora de 23 milhões de clientes, muitos deles trazidos para a empresa por meio de um aspecto específico do relacionamento bancário: a hipoteca. Wells Fargo difere de Edward Jones e Merrill Lynch em seu objetivo de oferecer personalizado, em vez de pessoal, serviço. Por exemplo, o sistema de TI da empresa permite que um funcionário do banco conheça uma quantidade limitada de informações sobre um cliente (nome, data de nascimento etc.) e pareça estar familiarizado com ele, o que é bem diferente dos relacionamentos individuais contínuos que os corretores da Jones e da Merrill têm com seus clientes. LPL Financial. Diferente novamente é a LPL Financial, com escritórios em Boston, San Diego e Charlotte, Carolina do Norte. A LPL vê seus corretores (todos consultores financeiros independentes afiliados à empresa), em vez de consumidores, como seus clientes e configurou todas as suas atividades para fornecer soluções individualizadas e os maiores pagamentos a seus corretores. Isso significa que a grande maioria das atividades realizadas pela equipe da sede corporativa são serviços, como treinamento, que os corretores escolhem e pagam à la carte. Como resultado, a equipe da sede da LPL é muito pequena (0,20 pessoas por corretor) em comparação com a de Edward Jones (1,45 pessoas por corretor). A baixa sobrecarga permite que a LPL ofereça um pagamento maior aos corretores do que Jones e Merrill, que é sua proposta de valor distintiva para o cliente escolhido: o corretor. Este artigo também aparece em: Equipes no trabalho: você pode dizer qual é a sua estratégia? (com PowerPoint) Estratégia e execução KIT DE FERRAMENTAS 499.00 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Agora, deve estar claro como uma descrição cuidadosa das atividades exclusivas que uma empresa realiza para gerar uma proposta de valor distinta para o cliente captura efetivamente sua estratégia. Uma descrição relativamente simples em uma declaração de estratégia fornece uma caracterização incisiva que não poderia pertencer a nenhuma outra empresa. Esse é o objetivo. Quando essa declaração é internalizada por todos os funcionários, eles podem entender facilmente como suas atividades diárias contribuem para o sucesso geral da empresa e como fazer corretamente as escolhas difíceis que enfrentam em seus empregos. Desenvolvendo uma declaração de estratégia Como, então, uma empresa deve elaborar sua declaração de estratégia? Obviamente, o primeiro passo é criar uma ótima estratégia, que exija uma avaliação cuidadosa do cenário do setor. Isso inclui desenvolver uma compreensão detalhada das necessidades do cliente, segmentar os clientes e, em seguida, identificar formas exclusivas de criar valor para aqueles que a empresa escolhe atender. Também exige uma análise das estratégias atuais dos concorrentes e uma previsão de como eles podem mudar no futuro. O processo deve envolver uma avaliação rigorosa e objetiva das capacidades e dos recursos da empresa e dos concorrentes, conforme descrito em “Competindo com recursos: estratégia na década de 1990”, de David J. Collis e Cynthia A. Montgomery (HBR de julho a agosto de 1995) — não apenas um exercício agradável de identificação de competências essenciais. A parte criativa do desenvolvimento da estratégia é encontrar o ponto ideal que alinha as capacidades da empresa às necessidades do cliente de uma forma que os concorrentes não conseguem igualar, dada a mudança do contexto externo — fatores como tecnologia, demografia do setor e regulamentação. (Veja a exposição “The Strategic Sweet Spot”.) Descobrimos que uma das melhores maneiras de fazer isso é desenvolver duas ou três opções estratégicas plausíveis, mas muito diferentes. O ponto ideal estratégico O ponto estratégico ideal de uma empresa é quando ela atende às necessidades dos clientes de uma forma que os rivais não conseguem, dado o contexto em que ela compete. Por exemplo, desenvolver duas alternativas dramaticamente diferentes — tornar-se um Red Lobster barato ou um McDonald's de peixe — ajudou os executivos da rede de restaurantes Long John Silver's a entender as escolhas estratégicas que precisavam fazer. Eles estavam tentando fazer um pouco de tudo, e esse exercício mostrou que suas iniciativas, como oferecer serviço de mesa no início da noite e expandir o serviço de drive-through, eram estrategicamente inconsistentes. (Competir com base no serviço de mesa exige restaurantes maiores e mais funcionários, enquanto o serviço drive-through exige locais de tráfego intenso e áreas menores.) Como resultado, eles escolheram ser um McDonald's de peixe, construindo restaurantes menores com serviço de drive-through em locais de tráfego intenso. O processo de desenvolver a estratégia e, em seguida, elaborar a declaração que capture sua essência de uma maneira facilmente comunicável deve envolver funcionários em todas as partes da empresa e em todos os níveis da hierarquia. A redação da declaração de estratégia deve ser minuciosamente elaborada. Na verdade, essa pode ser a parte mais poderosa do processo de desenvolvimento da estratégia. Geralmente, é em discussões acaloradas sobre a escolha de uma única palavra que uma estratégia é cristalizada e os executivos realmente entendem o que ela envolverá. O resultado final deve ser uma breve declaração que reflita os três elementos de uma estratégia eficaz. Deve ser acompanhado por anotações detalhadas que elucidem as nuances da estratégia (para evitar qualquer possível leitura incorreta) e expliquem suas implicações. (Veja a exposição “Não deixando espaço para interpretações errôneas”.) Não deixando espaço para interpretações errôneas Os executivos da Edward Jones desenvolveram uma compreensão detalhada de cada elemento da estratégia da empresa. Aqui está um exemplo. Quando a declaração de estratégia é distribuída por toda a empresa, o gráfico da proposta de valor e o mapa do sistema de atividades devem ser anexados. Eles servem como simples lembretes dos dois aspectos da vantagem competitiva que sustentam a estratégia. Colocar a declaração em cascata em toda a organização, de modo que cada nível de gestão seja o professor do nível abaixo, torna-se o ponto de partida para incorporar a estratégia ao comportamento de todos. A estratégia realmente terá força somente quando os executivos tiverem certeza de que as ações dos funcionários capacitados da linha de frente serão guiadas pelos mesmos princípios que eles mesmos seguem. O valor da retórica não deve ser subestimado. Uma declaração de 35 palavras pode ter um impacto substancial no sucesso de uma empresa. As palavras conduzem à ação. Dedicar tempo para desenvolver as poucas palavras que realmente capturem sua estratégia e que energizem e capacitem seu pessoal aumentará o desempenho financeiro de longo prazo de sua organização.

Você pode dizer qual é a sua estratégia?

Resumo.

Partner Center