Estrutura de um líder para tomada de decisão

Em janeiro de 1993, um atirador matou sete pessoas em um restaurante de fast-food em Palatine, um subúrbio de Chicago. Em suas funções duplas como executivo administrativo e porta-voz do departamento de polícia, o vice-chefe Walter Gasior de repente teve que lidar com várias situações diferentes ao mesmo tempo. Ele teve que lidar com as famílias enlutadas e com uma comunidade assustada, ajudar a dirigir as operações de um departamento de polícia extremamente ocupado e responder perguntas da mídia, que inundou a cidade com repórteres e equipes de filmagem. “Literalmente, quatro pessoas vinham até mim com problemas de logística e mídia ao mesmo tempo”, lembra ele. “E em meio a tudo isso, ainda tínhamos um departamento que precisava continuar funcionando rotineiramente.” Embora Gasior tenha sido bem-sucedido em lidar com várias demandas, nem todos os líderes alcançam os resultados desejados quando enfrentam situações que exigem uma variedade de decisões e respostas. Com muita frequência, os gerentes confiam em abordagens comuns de liderança que funcionam bem em um conjunto de circunstâncias, mas falham em outras. Por que essas abordagens falham mesmo quando a lógica indica que elas devem prevalecer? A resposta está em uma suposição fundamental da teoria e prática organizacionais: que existe um certo nível de previsibilidade e ordem no mundo. Essa suposição, fundamentada na ciência newtoniana subjacente ao gerenciamento científico, encoraja simplificações que são úteis em circunstâncias ordenadas. No entanto, as circunstâncias mudam e, à medida que se tornam mais complexas, as simplificações podem falhar. Uma boa liderança não é uma proposta única para todos. Acreditamos que chegou a hora de ampliar a abordagem tradicional de liderança e tomada de decisões e formar uma nova perspectiva com base na ciência da complexidade. (Para saber mais sobre isso, consulte a barra lateral “Entendendo a complexidade”.) Nos últimos dez anos, aplicamos os princípios dessa ciência aos governos e a uma ampla variedade de indústrias. Trabalhando com outros colaboradores, desenvolvemos a estrutura Cynefin, que permite aos executivos ver as coisas de novos pontos de vista, assimilar conceitos complexos e abordar problemas e oportunidades do mundo real. ( Cinefina , pronunciado ku- nev-in, é uma palavra galesa que significa os múltiplos fatores em nosso ambiente e nossa experiência que nos influenciam de maneiras que nunca poderemos entender.) Usando essa abordagem, os líderes aprendem a definir a estrutura com exemplos da história de sua própria organização e cenários de seu possível futuro. Isso melhora a comunicação e ajuda os executivos a entender rapidamente o contexto em que estão operando. Compreendendo a complexidade A complexidade é mais uma forma de pensar sobre o mundo do que uma nova forma de trabalhar com modelos matemáticos. Há mais de um século, Frederick Winslow Taylor, o pai da administração científica, revolucionou a liderança. Hoje, os avanços na ciência da complexidade, combinados com o conhecimento das ciências cognitivas, estão transformando o campo mais uma vez. A complexidade está pronta para ajudar os líderes atuais e futuros a entender a tecnologia avançada, a globalização, os mercados complexos, a mudança cultural e muito mais. Em resumo, a ciência da complexidade pode ajudar todos nós a enfrentar os desafios e oportunidades que enfrentamos em uma nova época da história da humanidade. Um sistema complexo tem as seguintes características: Ela envolve um grande número de elementos interativos. As interações não são lineares e pequenas mudanças podem produzir consequências desproporcionalmente maiores. O sistema é dinâmico, o todo é maior do que a soma de suas partes e as soluções não podem ser impostas; ao contrário, elas surgem das circunstâncias. Isso é freqüentemente chamado de emergência . O sistema tem uma história e o passado está integrado ao presente; os elementos evoluem uns com os outros e com o meio ambiente; e a evolução é irreversível. Embora um sistema complexo possa, em retrospectiva, parecer ordenado e previsível, a retrospectiva não leva à previsão porque as condições e os sistemas externos mudam constantemente. Diferentemente dos sistemas ordenados (onde o sistema restringe os agentes) ou dos sistemas caóticos (onde não há restrições), em um sistema complexo, os agentes e o sistema se restringem mutuamente, especialmente ao longo do tempo. Isso significa que não podemos prever ou prever o que acontecerá. Uma das primeiras teorias da complexidade é que fenômenos complexos surgem de regras simples. Considere as regras para o comportamento dos pássaros em bandos: voe até o centro do bando, acompanhe a velocidade e evite colisões. Essa teoria de regras simples foi aplicada à modelagem e produção industriais desde o início e prometia muito; mas não funcionou isoladamente. Mais recentemente, alguns pensadores e profissionais começaram a argumentar que os sistemas complexos humanos são muito diferentes dos da natureza e não podem ser modelados da mesma forma devido à imprevisibilidade e ao intelecto humanos. Considere as seguintes maneiras pelas quais os humanos são distintos dos outros animais: Eles têm várias identidades e podem alternar fluidamente entre elas sem pensamento consciente. (Por exemplo, uma pessoa pode ser um membro respeitado da comunidade e também um terrorista.) Eles tomam decisões com base em padrões passados de sucesso e fracasso, e não em regras lógicas e definíveis. Eles podem, em certas circunstâncias, mudar propositalmente os sistemas nos quais operam para estados de equilíbrio (pense em um projeto Six Sigma) a fim de criar resultados previsíveis. Os líderes que desejam aplicar os princípios da ciência da complexidade em suas organizações precisarão pensar e agir de forma diferente do que faziam no passado. Isso pode não ser fácil, mas é essencial em contextos complexos. A Agência de Projetos de Pesquisa Avançada de Defesa dos EUA aplicou a estrutura ao contraterrorismo e, atualmente, é um componente essencial do programa de Avaliação de Riscos e Escaneamento de Horizontes de Cingapura. Com o tempo, a estrutura evoluiu por meio de centenas de aplicações, desde ajudar uma empresa farmacêutica a desenvolver uma nova estratégia de produto até auxiliar um governo provincial canadense em seus esforços para engajar os funcionários na formulação de políticas. A estrutura classifica os problemas enfrentados pelos líderes em cinco contextos definidos pela natureza da relação entre causa e efeito. Quatro delas — simples, complicadas, complexas e caóticas — exigem que os líderes diagnostiquem situações e ajam de forma contextualmente apropriada. O quinto — transtorno — se aplica quando não está claro qual dos outros quatro contextos é predominante. O uso da estrutura Cynefin pode ajudar os executivos a perceber em que contexto estão, para que possam não apenas tomar melhores decisões, mas também evitar os problemas que surgem quando seu estilo de gerenciamento preferido faz com que cometam erros. Neste artigo, focamos nos quatro primeiros contextos, oferecendo exemplos e sugestões sobre como liderar e tomar decisões apropriadas em cada um deles. Como o domínio complexo é muito mais predominante no mundo dos negócios do que a maioria dos líderes imagina — e exige respostas diferentes, muitas vezes contra-intuitivas —, nos concentramos particularmente nesse contexto. Líderes que entendem que o mundo geralmente é irracional e imprevisível acharão a estrutura Cynefin particularmente útil. Contextos simples: o domínio das melhores práticas Contextos simples são caracterizados por estabilidade e relações claras de causa e efeito que são facilmente discerníveis por todos. Muitas vezes, a resposta certa é evidente e indiscutível. Nesse reino de “conhecidos conhecidos”, as decisões são inquestionáveis porque todas as partes compartilham um entendimento. Áreas que estão pouco sujeitas a alterações, como problemas com processamento e atendimento de pedidos, geralmente pertencem a este lugar. Contextos simples, devidamente avaliados, exigem gerenciamento e monitoramento diretos. Aqui, líderes sentir, categorizar, e respondem. Ou seja, eles avaliam os fatos da situação, os categorizam e, em seguida, baseiam sua resposta na prática estabelecida. Situações altamente orientadas a processos, como processamento de pagamentos de empréstimos, geralmente são contextos simples. Se algo der errado, um funcionário geralmente pode identificar o problema (quando, digamos, um mutuário paga menos do que o exigido), categorizá-lo (revisar os documentos do empréstimo para ver como os pagamentos parciais devem ser processados) e responder adequadamente (não aceitar o pagamento ou aplicar os fundos de acordo com os termos da nota). Como tanto os gerentes quanto os funcionários têm acesso às informações necessárias para lidar com a situação nesse domínio, um estilo de comando e controle para definir parâmetros funciona melhor. As diretrizes são diretas, as decisões podem ser facilmente delegadas e as funções são automatizadas. A adesão às melhores práticas ou à reengenharia de processos faz sentido. Normalmente, não é necessária uma comunicação exaustiva entre gerentes e funcionários, pois a discordância sobre o que precisa ser feito é rara. No entanto, problemas podem surgir em contextos simples. Primeiro, os problemas podem ser classificados incorretamente nesse domínio porque foram simplificados demais. Líderes que constantemente pedem informações condensadas, independentemente da complexidade da situação, correm esse risco em particular. Em segundo lugar, os líderes são suscetíveis a pensamento arraigado, uma resposta condicionada que ocorre quando as pessoas ficam cegas para novas formas de pensar pelas perspectivas que adquiriram por meio de experiências, treinamento e sucesso anteriores. Em terceiro lugar, quando as coisas parecem estar indo bem, os líderes geralmente se tornam complacentes. Se o contexto mudar nesse ponto, é provável que um líder perca o que está acontecendo e reaja tarde demais. Na exposição “The Cynefin Framework”, o domínio simples fica ao lado do caótico — e por um bom motivo. Os desmoronamentos mais frequentes no caos ocorrem porque o sucesso gerou complacência. Essa mudança pode provocar um fracasso catastrófico — pense nas muitas tecnologias anteriormente dominantes que foram repentinamente interrompidas por alternativas mais dinâmicas. A estrutura Cynefin A estrutura Cynefin ajuda os líderes a determinar o contexto operacional predominante para que possam fazer as escolhas apropriadas. Cada domínio exige ações diferentes. Simples e complicada os contextos pressupõem um universo ordenado, onde as relações de causa e efeito são perceptíveis, e as respostas certas podem ser determinadas com base nos fatos. Complexo e caótico os contextos são desordenados — não há uma relação imediatamente aparente entre causa e efeito, e o caminho a seguir é determinado com base nos padrões emergentes. O mundo ordenado é o mundo do gerenciamento baseado em fatos; o mundo não ordenado representa o gerenciamento baseado em padrões. A própria natureza do quinto contexto— desordem —torna particularmente difícil reconhecer quando alguém está nele. Aqui, várias perspectivas disputam destaque, líderes faccionais discutem entre si e a cacofonia impera. A saída desse reino é dividir a situação em partes constituintes e atribuir cada uma a um dos outros quatro reinos. Os líderes podem então tomar decisões e intervir de forma contextualmente apropriada. Os líderes precisam evitar o microgerenciamento e permanecer conectados ao que está acontecendo para identificar uma mudança no contexto. Em geral, os trabalhadores de linha em uma situação simples são mais do que capazes de lidar de forma independente com quaisquer problemas que possam surgir. De fato, aqueles com anos de experiência também têm uma visão profunda de como o trabalho deve ser feito. Os líderes devem criar um canal de comunicação — anônimo, se necessário — que permita que os dissidentes forneçam avisos antecipados sobre complacência. Por fim, é importante lembrar que as melhores práticas são, por definição, práticas passadas. Usar as melhores práticas é comum e geralmente apropriado em contextos simples. No entanto, surgem dificuldades se os funcionários forem desencorajados a contrariar o processo, mesmo quando ele não está mais funcionando. Como a retrospectiva não leva mais à previsão após uma mudança no contexto, uma mudança correspondente no estilo de gerenciamento pode ser necessária. Contextos complicados: o domínio dos especialistas Contextos complicados, ao contrário dos mais simples, podem conter várias respostas corretas e, embora haja uma relação clara entre causa e efeito, nem todos conseguem vê-la. Esse é o reino das “incógnitas conhecidas”. Enquanto os líderes em um contexto simples devem sentir, categorizar e responder a uma situação, aqueles em um contexto complicado devem sentir, analisar e responda. Essa abordagem não é fácil e geralmente requer experiência: um motorista pode saber que algo está errado com seu carro porque o motor está batendo, mas ele precisa levá-lo a um mecânico para diagnosticar o problema. Como o contexto complicado exige a investigação de várias opções, muitas das quais podem ser excelentes, as boas práticas, em oposição às melhores práticas, são mais apropriadas. Por exemplo, a abordagem usual para a engenharia de um novo telefone celular pode enfatizar o recurso A em vez do recurso B, mas um plano alternativo — enfatizando o recurso C — pode ser igualmente valioso. Outro exemplo é a busca por depósitos de petróleo ou minerais. O esforço geralmente requer uma equipe de especialistas, mais de um local potencialmente produzirá resultados e a localização dos locais certos para perfuração ou mineração envolve uma análise complicada e a compreensão das consequências em vários níveis. O pensamento arraigado também é um perigo em contextos complicados, mas são os especialistas (e não os líderes) que são propensos a isso e tendem a dominar o domínio. Quando esse problema ocorre, sugestões inovadoras de não especialistas podem ser ignoradas ou rejeitadas, resultando em oportunidades perdidas. Afinal, os especialistas investiram na construção de seus conhecimentos e é improvável que tolerem ideias controversas. Se o contexto mudou, no entanto, o líder pode precisar acessar esses conceitos dissidentes. Para contornar esse problema, um líder deve ouvir os especialistas e, ao mesmo tempo, receber novas ideias e soluções de outras pessoas. Executivos de um fabricante de calçados fizeram isso abrindo o processo de brainstorming de novos estilos de calçados para toda a empresa. Como resultado, um segurança apresentou o design de um sapato que se tornou um dos mais vendidos. Outro obstáculo em potencial é a “paralisia da análise”, em que um grupo de especialistas chega a um impasse, incapaz de concordar com nenhuma resposta devido ao pensamento arraigado — ou ego de cada indivíduo. Trabalhar em ambientes desconhecidos pode ajudar líderes e especialistas a abordar a tomada de decisões de forma mais criativa. Por exemplo, colocamos profissionais de marketing de varejo em vários ambientes de pesquisa militar por duas semanas. As configurações não eram familiares e desafiadoras, mas compartilhavam uma semelhança primária com o ambiente de varejo: em ambos os casos, os profissionais de marketing precisavam trabalhar com grandes volumes de dados, dos quais era fundamental identificar pequenas tendências ou sinais fracos. Eles descobriram que havia pouca diferença entre, digamos, lidar com clientes insatisfeitos que saíam e antecipar a chegada de mísseis balísticos. O exercício ajudou o grupo de marketing a aprender como detectar uma possível perda de lealdade e agir antes que um cliente valioso mudasse para um concorrente. Ao melhorar sua estratégia, os profissionais de marketing conseguiram reter muito mais negócios de alto volume. Os jogos também podem incentivar o pensamento inovador. Criamos um jogo jogado em um planeta fictício baseado na cultura de uma organização real de clientes. Quando os executivos “pousaram” no planeta alienígena, eles foram convidados a abordar os problemas e oportunidades enfrentados pelos habitantes. Os problemas que eles encontraram foram disfarçados, mas projetados para refletir situações reais, muitas das quais eram controversas ou delicadas. No entanto, como o ambiente parecia muito estranho e remoto, os jogadores acharam muito mais fácil ter novas ideias do que poderiam ter feito de outra forma. Jogar um jogo metafórico aumenta a disposição dos gerentes de experimentar, permite que eles resolvam questões ou problemas com mais facilidade e criatividade e amplia o leque de opções em seus processos de tomada de decisão. O objetivo desses jogos é obter o máximo de perspectivas possível para promover uma análise irrestrita. Tomar decisões no domínio complicado geralmente pode levar muito tempo, e sempre há uma compensação entre encontrar a resposta certa e simplesmente tomar uma decisão. No entanto, quando a resposta certa é ilusória e você precisa basear sua decisão em dados incompletos, sua situação provavelmente é mais complexa do que complicada. Contextos complexos: o domínio da emergência Em um contexto complicado, existe pelo menos uma resposta certa. Em um contexto complexo, no entanto, as respostas certas não podem ser descobertas. É como a diferença entre, digamos, uma Ferrari e a floresta tropical brasileira. Ferraris são máquinas complicadas, mas um mecânico experiente pode desmontá-las e remontá-las sem mudar nada. O carro é estático e o todo é a soma de suas partes. A floresta tropical, por outro lado, está em constante fluxo — uma espécie se extingue, os padrões climáticos mudam, um projeto agrícola redireciona uma fonte de água — e o todo é muito mais do que a soma de suas partes. Esse é o reino das “incógnitas desconhecidas” e é o domínio para o qual grande parte dos negócios contemporâneos mudou. A maioria das situações e decisões nas organizações são complexas porque algumas mudanças importantes — um trimestre ruim, uma mudança na gerência, uma fusão ou aquisição — introduzem imprevisibilidade e fluxo. Nesse domínio, podemos entender por que as coisas acontecem somente em retrospectiva. No entanto, padrões instrutivos podem surgir se o líder conduzir experimentos que podem falhar com segurança. É por isso que, em vez de tentar impor um curso de ação, os líderes devem permitir pacientemente que o caminho a seguir se revele. Eles precisam sondar primeiro, depois sentir e depois responder. Há uma cena no filme Apollo 13 quando os astronautas se deparam com uma crise (“Houston, temos um problema”) que move a situação para um domínio complexo. Um grupo de especialistas é colocado em uma sala com uma mistura de materiais — pedaços de plástico e pontas que refletem os recursos disponíveis para os astronautas em voo. Os líderes dizem à equipe: Isso é o que você tem; encontre uma solução ou os astronautas morrerão. Nenhum desses especialistas sabia a priori o que funcionaria. Em vez disso, eles tiveram que deixar uma solução emergir dos materiais disponíveis. E eles tiveram sucesso. (As condições de escassez geralmente produzem resultados mais criativos do que as condições de abundância.) Outro exemplo vem do YouTube. Os fundadores não poderiam ter previsto todas as aplicações da tecnologia de streaming de vídeo que existem agora. No entanto, quando as pessoas começaram a usar o YouTube de forma criativa, a empresa pôde apoiar e ampliar os padrões emergentes de uso. O YouTube se tornou uma plataforma popular para expressar opiniões políticas, por exemplo. A empresa desenvolveu esse padrão patrocinando um debate para candidatos à presidência com feeds de vídeo do site. Como em outros contextos, os líderes enfrentam vários desafios no domínio complexo. A principal preocupação é a tentação de voltar aos estilos tradicionais de gerenciamento de comando e controle — para exigir planos de negócios à prova de falhas com resultados definidos. Líderes que não reconhecem que um domínio complexo requer um modo de gerenciamento mais experimental podem ficar impacientes quando parecem não estar alcançando os resultados que almejavam. Eles também podem achar difícil tolerar falhas, o que é um aspecto essencial da compreensão experimental. Se tentarem controlar demais a organização, evitarão a oportunidade de surgirem padrões informativos. Líderes que tentarem impor ordem em um contexto complexo fracassarão, mas aqueles que preparam o cenário, recuam um pouco, permitem que padrões surjam e determinam quais são desejáveis terão sucesso. (Veja a barra lateral “Ferramentas para gerenciar em um contexto complexo”.) Eles vão discernir muitas oportunidades de inovação, criatividade e novos modelos de negócios. Ferramentas para gerenciar em um contexto complexo Dadas as ambigüidades do domínio complexo, como os líderes podem liderar com eficácia? Abra a discussão. Contextos complexos exigem uma comunicação mais interativa do que qualquer outro domínio. Métodos de grandes grupos (LGMs), por exemplo, são abordagens eficientes para iniciar sessões de discussão democráticas, interativas e multidirecionais. Aqui, as pessoas geram ideias inovadoras que ajudam os líderes no desenvolvimento e execução de decisões e estratégias complexas. Por exemplo, “desvio positivo” é um tipo de LGM que permite que as pessoas discutam soluções que já estão funcionando dentro da própria organização, em vez de procurar dicas externas sobre como proceder. O Instituto Plexus usou essa abordagem para resolver o complexo problema das infecções adquiridas em hospitais, resultando em uma mudança de comportamento que reduziu a incidência em até 50%. Estabeleça barreiras. As barreiras limitam ou delineiam o comportamento. Uma vez estabelecidas as barreiras, o sistema pode se autorregular dentro desses limites. Os fundadores do eBay, por exemplo, criaram barreiras ao estabelecer um conjunto simples de regras. Entre eles estão o pagamento em dia, a entrega rápida da mercadoria e a divulgação completa sobre o estado da mercadoria. Os participantes se policiam avaliando uns aos outros de acordo com a qualidade de seu comportamento. Estimule os atratores. Atratores são fenômenos que surgem quando pequenos estímulos e sondas (sejam de líderes ou de outras pessoas) ressoam nas pessoas. À medida que os atratores ganham impulso, eles fornecem estrutura e coerência. O eBay novamente fornece um exemplo ilustrativo. Em 1995, o fundador Pierre Omidyar lançou uma oferta chamada Auction Web em seu site pessoal. Sua sonda, o primeiro item à venda, rapidamente se transformou no eBay, um atrativo notável para pessoas que querem comprar e vender coisas. Hoje, os vendedores do eBay continuam fornecendo sondas experimentais que criam atratores de vários tipos. Uma dessas sondas, a venda de um carro no site, atraiu os compradores e logo as vendas de automóveis se tornaram um atrativo popular. Incentive a dissidência e a diversidade. A dissidência e o debate formal são recursos de comunicação valiosos em contextos complexos porque incentivam o surgimento de padrões e ideias bem forjados. Uma abordagem de “dissidência ritual”, por exemplo, coloca equipes paralelas para trabalhar no mesmo problema em um ambiente de reunião de grandes grupos. Cada equipe nomeia um porta-voz que passa da mesa dessa equipe para a mesa de outra equipe. O porta-voz apresenta as conclusões do primeiro grupo enquanto o segundo grupo escuta em silêncio. O porta-voz então se vira para se afastar da segunda equipe, que invade a apresentação sem limites, enquanto o porta-voz escuta em voz baixa. O porta-voz de cada equipe visita outras mesas sucessivamente; ao final da sessão, todas as ideias foram bem dissecadas e aperfeiçoadas. Se revezar para ouvir em silêncio ajuda todos a entender o valor de ouvir com atenção, falar abertamente e não levar as críticas para o lado pessoal. Gerencie as condições iniciais e monitore a emergência. Como os resultados são imprevisíveis em um contexto complexo, os líderes precisam se concentrar em criar um ambiente do qual coisas boas possam surgir, em vez de tentar gerar resultados predeterminados e possivelmente perder oportunidades que surjam inesperadamente. Há muitos anos, por exemplo, a 3M instituiu uma regra que permitia que seus pesquisadores gastassem 15% de seu tempo em qualquer projeto que lhes interessasse. Um dos resultados foi um grande sucesso: o Post-it Note. Contextos caóticos: o domínio da resposta rápida Em um contexto caótico, buscar as respostas certas seria inútil: as relações entre causa e efeito são impossíveis de determinar porque elas mudam constantemente e não existem padrões gerenciáveis — apenas turbulência. Este é o reino dos incognoscíveis. Os eventos de 11 de setembro de 2001 se enquadram nessa categoria. No domínio caótico, o trabalho imediato de um líder não é descobrir padrões, mas estancar o sangramento. Um líder deve primeiro agir estabelecer a ordem, depois sentir onde a estabilidade está presente e de onde está ausente e, em seguida, responder trabalhando para transformar a situação do caos em complexidade, onde a identificação de padrões emergentes pode ajudar a prevenir crises futuras e a discernir novas oportunidades. A comunicação mais direta de cima para baixo ou de transmissão é fundamental; simplesmente não há tempo para pedir informações. Infelizmente, a maioria das “receitas” de liderança surgem de exemplos de boa gestão de crises. Isso é um erro, e não apenas porque situações caóticas são misericordiosamente raras. Embora os eventos de 11 de setembro não tenham sido imediatamente compreensíveis, a crise exigiu uma ação decisiva. O prefeito de Nova York na época, Rudy Giuliani, demonstrou eficácia excepcional em condições caóticas ao emitir diretrizes e tomar medidas para restabelecer a ordem. No entanto, em seu papel como prefeito — certamente um dos trabalhos mais complexos do mundo — ele foi amplamente criticado pelo mesmo estilo de liderança de cima para baixo que se mostrou extremamente eficaz durante a catástrofe. Ele também foi criticado posteriormente por sugerir que as eleições fossem adiadas para que ele pudesse manter a ordem e a estabilidade. De fato, um perigo específico para os líderes após uma crise é que alguns deles se tornam menos bem-sucedidos quando o contexto muda porque não conseguem mudar de estilo para combiná-lo. Além disso, líderes que são muito bem-sucedidos em contextos caóticos podem desenvolver uma autoimagem exagerada, tornando-se lendas em suas próprias mentes. Quando geram adoração semelhante a um culto, liderar na verdade se torna mais difícil para eles porque um círculo de apoiadores admiradores os impede de obter informações precisas. No entanto, o domínio caótico é quase sempre o melhor lugar para os líderes impulsionarem a inovação. As pessoas estão mais abertas à inovação e à liderança diretiva nessas situações do que estariam em outros contextos. Uma técnica excelente é gerenciar o caos e a inovação em paralelo: no minuto em que você se deparar com uma crise, nomeie um gerente confiável ou uma equipe de gerenciamento de crises para resolver o problema. Ao mesmo tempo, escolha uma equipe separada e concentre seus membros nas oportunidades de fazer as coisas de forma diferente. Se você esperar até que a crise acabe, a chance desaparecerá. Liderança em todos os contextos Uma boa liderança exige abertura à mudança em um nível individual. Líderes verdadeiramente hábeis saberão não apenas como identificar o contexto em que estão trabalhando em um determinado momento, mas também como mudar seu comportamento e suas decisões de acordo com esse contexto. Eles também preparam sua organização para entender os diferentes contextos e as condições de transição entre eles. Muitos líderes lideram com eficácia, embora geralmente em apenas um ou dois domínios (não em todos eles) e poucos, se houver, preparam suas organizações para contextos diversos. Decisões em vários contextos: um guia para líderes Líderes eficazes aprendem a mudar seus estilos de tomada de decisão para corresponder às mudanças nos ambientes de negócios. Cada contexto simples, complicado, complexo e caótico exige respostas gerenciais diferentes. Ao identificar corretamente o contexto dominante, ficar atento aos sinais de perigo e evitar reações inadequadas, os gerentes podem liderar com eficácia em diversas situações. Durante os assassinatos palatinos de 1993, o vice-chefe Gasior enfrentou quatro contextos ao mesmo tempo. Ele teve que tomar medidas imediatas por meio da mídia para conter a onda de pânico inicial, mantendo a comunidade informada (caótica); ele teve que ajudar a manter o departamento funcionando rotineiramente e de acordo com o procedimento estabelecido (simples); ele teve que chamar especialistas (complicado); e ele teve que continuar a acalmar a comunidade nos dias e semanas seguintes ao crime (complexo). Essa última situação foi a mais desafiadora. Os pais tinham medo de deixar seus filhos irem à escola e os funcionários estavam preocupados com a segurança em seus locais de trabalho. Se Gasior tivesse interpretado mal o contexto como simples, ele poderia simplesmente ter dito: “Continue”, o que não teria feito nada para tranquilizar a comunidade. Se ele tivesse interpretado mal o assunto como algo complicado, ele poderia ter chamado especialistas para dizer que era seguro, correndo o risco de perder credibilidade e confiança. Em vez disso, Gasior criou um fórum para proprietários de empresas, estudantes do ensino médio, professores e pais compartilharem preocupações e ouvirem os fatos. Foi a abordagem certa para um contexto complexo: ele permitiu que soluções surgissem da própria comunidade em vez de tentar impô-las. • • • As escolas e organizações de negócios equipam os líderes para operar em domínios ordenados (simples e complicados), mas a maioria dos líderes geralmente precisa confiar em suas capacidades naturais ao operar em contextos não ordenados (complexos e caóticos). Diante da maior complexidade atual, no entanto, intuição, intelecto e carisma não são mais suficientes. Os líderes precisam de ferramentas e abordagens para guiar suas empresas em águas menos familiares. No ambiente complexo do mundo dos negócios atual, os líderes geralmente serão chamados a agir contra seus instintos. Eles precisarão saber quando compartilhar o poder e quando exercê-lo sozinhos, quando recorrer à sabedoria do grupo e quando seguir seus próprios conselhos. Uma compreensão profunda do contexto, a capacidade de abraçar a complexidade e o paradoxo e a vontade de mudar o estilo de liderança com flexibilidade serão necessários para líderes que desejam fazer as coisas acontecerem em um momento de crescente incerteza.

Estrutura de um líder para tomada de decisão

Resumo.

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