Paul Saffo

As pessoas em coquetéis estão sempre me pedindo dicas de ações e depois querem saber como minhas previsões aconteceram. Seus pedidos revelam a percepção comum, mas fundamentalmente errônea, de que os meteorologistas fazem previsões. É claro que não sabemos: a previsão só é possível em um mundo em que os eventos são predeterminados e nenhuma ação no presente pode influenciar os resultados futuros. Esse mundo é matéria de mitos e superstições. Aquele em que habitamos é bem diferente — pouco é certo, nada é predeterminado e o que fazemos no presente afeta a forma como os eventos se desenrolam, muitas vezes de forma significativa e inesperada.

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Reprint: R0707K
The primary goal of forecasting is to identify the full range of possibilities facing a company, society, or the world at large. In this article, Saffo demythologizes the forecasting process to help executives become sophisticated and participative consumers of forecasts, rather than passive absorbers. He illustrates how to use forecasts to at once broaden understanding of possibilities and narrow the decision space within which one must exercise intuition.
The events of 9/11, for example, were a much bigger surprise than they should have been. After all, airliners flown into monuments were the stuff of Tom Clancy novels in the 1990s, and everyone knew that terrorists had a very personal antipathy toward the World Trade Center. So why was 9/11 such a surprise? What can executives do to avoid being blindsided by other such wild cards, be they radical shifts in markets or the seemingly sudden emergence of disruptive technologies?
In describing what forecasters are trying to achieve, Saffo outlines six simple, commonsense rules that smart managers should observe as they embark on a voyage of discovery with professional forecasters. Map a cone of uncertainty, he advises, look for the S curve, embrace the things that don&#8217;t fit, hold strong opinions weakly, look back twice as far as you look forward, and know when not to make a forecast.

Six Rules for Effective Forecasting

Reimpressão: R0707K O objetivo principal da previsão é identificar toda a gama de possibilidades que uma empresa, sociedade ou o mundo em geral enfrentam. Neste artigo, Saffo desmistifica o processo de previsão para ajudar os executivos a se tornarem consumidores sofisticados e participativos de previsões, em vez de absorvedores passivos. Ele ilustra como usar previsões para, ao mesmo tempo, ampliar a compreensão das possibilidades e estreitar o espaço de decisão dentro do qual é preciso exercitar a intuição. Os eventos de 11 de setembro, por exemplo, foram uma surpresa muito maior do que deveriam ter sido. Afinal, aviões voando contra monumentos eram o material dos romances de Tom Clancy na década de 1990, e todos sabiam que os terroristas tinham uma antipatia muito pessoal pelo World Trade Center. Então, por que o 11 de setembro foi uma surpresa tão grande? O que os executivos podem fazer para evitar serem surpreendidos por outros curingas desse tipo, sejam eles mudanças radicais nos mercados ou o surgimento aparentemente repentino de tecnologias disruptivos? Ao descrever o que os meteorologistas estão tentando alcançar, Saffo descreve seis regras simples e de bom senso que os gerentes inteligentes devem observar ao embarcarem em uma viagem de descoberta com meteorologistas profissionais. Mapeie um cone de incerteza, ele aconselha, procure a curva S, abrace as coisas que não se encaixam, mantenha opiniões fortes fracas, olhe para trás duas vezes mais longe do que você olha para frente e saiba quando não para fazer uma previsão.

Seis regras para uma previs&atilde;o eficaz

Reprint: R0707K The primary goal of forecasting is to identify the full range of possibilities facing a company, society, or the world at large. In this article, Saffo demythologizes the forecasting process to help executives become sophisticated and participative consumers of forecasts, rather than passive absorbers. He illustrates how to use forecasts to at once broaden understanding of possibilities and narrow the decision space within which one must exercise intuition. The events of 9/11, for example, were a much bigger surprise than they should have been. After all, airliners flown into monuments were the stuff of Tom Clancy novels in the 1990s, and everyone knew that terrorists had a very personal antipathy toward the World Trade Center. So why was 9/11 such a surprise? What can executives do to avoid being blindsided by other such wild cards, be they radical shifts in markets or the seemingly sudden emergence of disruptive technologies? In describing what forecasters are trying to achieve, Saffo outlines six simple, commonsense rules that smart managers should observe as they embark on a voyage of discovery with professional forecasters. Map a cone of uncertainty, he advises, look for the S curve, embrace the things that don’t fit, hold strong opinions weakly, look back twice as far as you look forward, and know when not to make a forecast.

Seis regras para uma previsão eficaz

Resumo.

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