Visão de longo prazo do Private Equity

O que os deuses do capital privado podem nos ensinar sobre gestão a longo prazo? Se você acha que sua abordagem de reflexo relâmpago, de fazer o que é preciso, não tem nada a nos dizer sobre o longo prazo, você está errado. Talvez você imagine que eles simplesmente privatizam uma empresa, a sobrecarregam com dívidas, retiram seus ativos e a vendem alguns meses depois por múltiplos do preço de compra — uma estratégia que parece decididamente hostil ao longo prazo. Mas a experiência de propriedades submetidas ao que eu chamaria de “treino estratégico” por empresas de educação física sugere que o exercício pode, na verdade, melhorar o desempenho a longo prazo — e que ser proprietário a longo prazo não é necessário nem suficiente para preparar uma empresa para o futuro. A presença do capital privado na economia mundial aumenta a cada dia. A empresa de pesquisa Private Equity Intelligence, com sede em Londres, estima que as empresas de PE possam levantar 500 bilhões de dólares em dinheiro novo este ano, 15% a mais do que em 2006; uma análise do Credit Suisse sugere que, com a alavancagem habitual, está ao seu alcance comprar uma em cada cinco empresas dos EUA e da Europa com capitalizações de mercado abaixo de $30 bilhões. Previsivelmente, em certos setores, surgiram gritos sobre essa nova forma supostamente voraz de capitalismo, com seu foco mercenário em ganhos de curto prazo. Visto de outra perspectiva, porém, o que chama a atenção é o grau em que as empresas de PE, ao tratar os negócios que adquirem, estão simplesmente usando muitas das melhores ideias e técnicas analíticas que foram desenvolvidas na revolução da estratégia corporativa — o processo histórico de 40 anos pelo qual as empresas convergiram para a estratégia como estrutura para entender o que querem fazer. A diferença entre a abordagem estratégica convencional e a de PE é que os investidores de capital privado submetem suas aquisições ao processo de formular uma estratégia e começar a implementá-la em meses, em vez de anos. Estamos vendo na obra deles uma espécie de apoteose da estratégia corporativa? A maioria das empresas de PE ainda é movida fundamentalmente pela paixão por negócios e pela maior preocupação com as finanças, mas à medida que esses atributos se tornaram comoditizados nos últimos 15 anos, mais empresas passaram a assumir um papel gerencial cada vez mais ativo e prático nos negócios que adquirem (nem que seja para se destacar aos olhos de potenciais investidores). Os exercícios que eles realizam em suas aquisições normalmente envolvem pelo menos cinco das principais táticas desenvolvidas na evolução da estratégia. Eles usam dívidas de forma agressiva (algo que os primeiros partidários da estratégia tiveram que incentivar seus clientes a fazer, presos como estavam no pensamento da era da depressão). Eles se concentram no fluxo de caixa, não nos lucros relatados para fins contábeis (os primeiros consultores de estratégia descobriram que seus clientes não conheciam realmente seus custos reais, por mais obscuros que estivessem na forma como apresentavam suas demonstrações financeiras). Eles reduzem os custos implacavelmente (acredite ou não, antes da revolução, a maioria das empresas não achava que você poderia fazer isso sistematicamente). Eles identificam uma estratégia que favorece a linha de negócios na qual a aquisição domina seus concorrentes e, em seguida, muitas vezes vendem seus outros negócios (foi o movimento estratégico que fez as empresas pensarem em seus ativos como um portfólio de negócios, com algumas estrelas e alguns cães a serem alienados). Eles pensam imaginativamente sobre quem seria o melhor proprietário do negócio e perguntam por quanto tempo um proprietário deve manter a propriedade (a resposta correta raramente é “para sempre”). Consultores estratégicos, que realizam uma quantidade surpreendente de trabalho para empresas de PE — fornecendo a devida diligência estratégica antes da aquisição e elaborando posteriormente um novo plano de melhoria de desempenho mais focado — descrevem seus clientes de PE como os proprietários mais economicamente racionais. Muitas vezes, isso significa que eles estão dispostos a dispensar as sutilezas que as empresas públicas consideram sagradas (por que não terceirizar recursos humanos?) e para manter os gerentes rigorosamente em metas mensais, mesmo semanais. Mas, como indicam estudos como o recente de Josh Lerner, da Harvard Business School, e Jerry Cao, da Carroll School of Management, do Boston College, empresas que se tornaram públicas após serem propriedade de uma empresa de educação física por tempo suficiente para se exercitarem — pelo menos um ano — geralmente superam os outros IPOs e o mercado de ações geral em três a cinco anos. (A maioria dos exemplos individuais de tais sucessos são empresas de médio a pequeno porte das quais você nunca ouviu falar ou negócios criados em grandes corporações, como a Lexmark, fabricante de impressoras de computador, era da IBM.) Se o mercado de ações realmente valoriza as perspectivas futuras de uma empresa, então, pelo menos para algumas empresas, um curto, talvez até doloroso, treino estratégico nas mãos de uma empresa de capital privado provavelmente aumentará o valor para os acionistas a longo prazo.

Visão de longo prazo do Private Equity

Resumo.

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