Preço líquido mais alto — ou queda

Empresas inovadoras que se tornam irrelevantes às vezes ficam assim definindo erroneamente a própria inovação incremental. Ao defini-la descuidadamente como uma melhoria que leva a maiores vendas, eles ignoram uma medida crucial ao ampliar uma linha de produtos — preço líquido por unidade equivalente — que deve continuar aumentando para que a empresa evite a ladeira escorregadia. O preço líquido por unidade equivalente é o preço ajustado pela inflação cobrado de quem compra diretamente da empresa — consumidores, por exemplo, ou distribuidores. É uma média, ponderada pelo número de unidades vendidas a cada preço, que leva em consideração quaisquer ofertas ou descontos. É expresso em relação a uma unidade padrão (para uma barra de chocolate, a unidade pode ter um certo peso de chocolate) para que possa ser rastreado ao longo do tempo. Se esse número for maior que o preço líquido da versão anterior do produto, a empresa está na trajetória certa. Se for menor, a empresa pode ter problemas. Preços mais baixos podem ser uma estratégia viável para entrar em um novo mercado ou lançar uma tecnologia inovadora; caso contrário, apontam o caminho para a comoditização, o que inevitavelmente prejudica as perspectivas da empresa de alcançar um crescimento sustentável de receita e lucro. A maioria das empresas acha que superou a comoditização se cada geração sucessiva de produto gerar mais receita total do que a última geração. Mas eles não têm. Nenhum projeto de extensão de linha deve ocupar espaço no pipeline se não prometer gerar um preço líquido equivalente mais alto. Há alguns anos, a Clorox reduziu o número de projetos em seu pipeline de inovação em 40% para se concentrar naqueles que prometeriam ser maiores sucessos, e aumentou o valor desses projetos em 50% com produtos como a caneta desinfetante Clorox, a varinha sanitária e os toalhetes desinfetantes. “Inovação não é plantar sementes”, explicou o ex-CEO da Clorox, Jerry Johnston, em uma conferência da Product Development & Management Association. “Trata-se de evitar distrações.” Mas essa disciplina dificilmente é a norma. O mais típico é uma empresa líder em produtos embalados, cujos 600 projetos ativos aumentaram e diminuíram os recursos de P&D, marketing, cadeia de suprimentos e vendas. Tantos projetos estavam em andamento, e o gerenciamento deles era tão difuso que era impraticável quantificar o valor que eles entregariam. É quando a comoditização entra pela porta dos fundos. Há muito tempo, a Colgate é campeã na produção de um fluxo constante de produtos inovadores pelos quais os consumidores estão dispostos a pagar mais: uma escova de dentes que limpa a língua e os dentes, outra que massageia as gengivas e uma que dobra e flexiona para um melhor desempenho. O mesmo acontece com a Dyson, a empresa inglesa de aspiradores de pó. “À medida que a participação da Dyson crescia, aumentamos o preço médio... 29%... e adicionamos 200 milhões de dólares ao valor do mercado, [alterando assim] o quanto [os clientes] estavam preparados para pagar”, disse Gordon Thom, presidente da Dyson Japan. As máquinas da empresa chegaram aos Estados Unidos em uma época em que a Hoover, líder consagrada da marca nos EUA, estava inovando para baixo com produtos mais simples e baratos, reduzindo os preços para que pudesse manter sua participação nas vendas unitárias diante da concorrência de importações de baixo preço. Como resultado, a Dyson conquistou a participação em dólares do mercado americano de montantes. Recentemente, a Hoover foi adquirida da Whirlpool por uma divisão da Techtronic Industries, com sede em Hong Kong. Chris Gurreri, presidente da nova unidade Floor Care da Techtronic, foi citado como tendo dito que a concorrência “colocou um grande laço no pescoço de Hoover”.

Preço líquido mais alto — ou queda

Resumo.

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