Se você dirige uma grande empresa, não espere que o público goste de você. O aumento dos pacotes de remuneração de executivos, as contínuas rodadas de demissões e a memória de falhas éticas em empresas como Enron, WorldCom e Hewlett-Packard aumentaram a animosidade pública em relação aos executivos corporativos como nunca antes. Uma pesquisa da Roper dos EUA realizada em 2005 revelou que 72% dos entrevistados acreditavam que as irregularidades eram generalizadas na indústria. Apenas 2% achavam que os líderes de grandes empresas eram “muito confiáveis” (uma queda de 3% em 2004), e o padrão “não está melhorando”, de acordo com Kathy Sheehan, vice-presidente sênior da GFK Roper Consulting em Nova York. Enquanto isso, o público exige cada vez mais que as empresas cuidem melhor de seus funcionários, das comunidades e do meio ambiente. Agora, mais do que nunca, cabe aos líderes empresariais reparar as relações com clientes e funcionários adotando a ética, diz Howard Gardner, professor de cognição e educação John H. e Elisabeth A. Hobbs na Harvard Graduate School of Education em Cambridge, Massachusetts. Gardner é um influente psicólogo cognitivo e educacional, não um especialista em ética em si. Mas, como psicólogo, ele acredita que sua primeira responsabilidade é entender como as capacidades morais e éticas se desenvolvem ou deixam de se desenvolver. Sua reflexão sobre questões éticas tem fundamentos profundos e um alcance muito longo. No livro seminal de 1983 Quadros de espírito, ele apresentou sua teoria de que os indivíduos possuem não uma, mas múltiplas variedades de inteligência: linguística, lógico-matemática, espacial, cinestésica corporal, musical, interpessoal e intrapessoal. A teoria, que Gardner continua refinando, encontrou ampla aceitação na comunidade educacional, e professores de todo o mundo adaptam suas aulas aos diferentes tipos de inteligência. Gardner se envolveu pessoalmente em questões éticas ao observar como suas ideias estavam sendo adotadas pelos educadores: algumas escolas e formuladores de políticas alegaram que certos grupos raciais e étnicos careciam de inteligências específicas. Como fundador da teoria, ele se sentiu na obrigação de denunciar essas interpretações distorcidas de seu trabalho. Mais tarde, quando ministrou um curso em Harvard chamado “Mente, Cérebro e Educação”, ele se viu pensando em dilemas éticos, como aqueles envolvidos em testes cerebrais e genéticos e se é sensato compartilhar resultados de testes preocupantes com os pais, especialmente quando não existe nenhuma intervenção comprovada. Os principais insights de Gardner sobre a mente ética vêm de mais de uma dúzia de anos estudando profissionais que trabalham. Desde 1995, ele e equipes de pesquisadores de quatro universidades têm pesquisado as maneiras pelas quais as pessoas desejam fazer um bom trabalho, ou seja, um trabalho de alta qualidade que seja importante para a sociedade, melhore a vida de outras pessoas e seja conduzido de maneira ética. Os pesquisadores também observaram em primeira mão as maneiras pelas quais o bom trabalho é corroído por forças culturais, econômicas e tecnológicas. (Para saber mais sobre esse projeto de longo prazo, acesse www.goodworkproject.com.) Em seu novo livro, Cinco mentes para o futuro (publicado pela Harvard Business School Press em 2007), Gardner reflete sobre o que é preciso para desenvolver uma mentalidade ética. Nesta entrevista editada com a editora sênior Bronwyn Fryer, Gardner fala sobre o que os gerentes devem fazer para desenvolver e manter altos padrões para si mesmos e para suas organizações. O que é uma mente ética? Ao pensar na mente como um conjunto de capacidades cognitivas, ajuda a distinguir a mente ética das outras quatro mentes que precisamos cultivar particularmente se quisermos prosperar como indivíduos, como comunidade e como raça humana. A primeira delas, a mente disciplinada, é o que ganhamos ao nos aplicarmos de forma disciplinada na escola. Com o tempo, e com treinamento suficiente, adquirimos experiência em um ou mais campos: nos tornamos especialistas em gerenciamento de projetos, contabilidade, música, odontologia e assim por diante. Um segundo tipo de mente é a mente sintetizadora, que pode pesquisar uma ampla gama de fontes, decidir o que é importante e ao qual vale a pena prestar atenção e unir essas informações de forma coerente para si e para os outros. [Para saber mais sobre a mente sintetizadora, consulte “The HBR List: Breakthrough Ideas for 2006” (fevereiro de 2006).] Uma terceira mente, a mente criadora, busca novas ideias e práticas, inova, arrisca, descobre. Embora cada uma dessas mentes tenha sido valiosa há muito tempo, todas elas são essenciais em uma era em que somos inundados por informações e em que tudo que pode ser automatizado será. Ainda outro tipo de mente, de sabor menos puramente cognitivo do que as três primeiras, é a mente respeitosa: o tipo de mente aberta que tenta entender e estabelecer relacionamentos com outros seres humanos. Uma pessoa com uma mente respeitosa gosta de ser exposta a diferentes tipos de pessoas. Embora não perdoe tudo, ela dá aos outros o benefício da dúvida. Uma mente ética amplia o respeito pelos outros em algo mais abstrato. Uma pessoa com uma mente ética se pergunta: “Que tipo de pessoa, trabalhadora e cidadã eu quero ser? Se todos os trabalhadores da minha profissão adotassem a mentalidade que eu tenho, ou se todos fizessem o que eu faço, como seria o mundo?” Uma pessoa com uma mente ética pergunta: “Se todos os trabalhadores da minha profissão... fizessem o que eu faço, como seria o mundo?” É importante esclarecer a distinção entre a mente respeitosa e a ética, porque presumimos que quem é respeitoso é ético e vice-versa. Acho que você pode ser respeitoso sem entender o porquê: quando criança, você pode ter respeitado seus pais e avós porque foi ensinado a fazê-lo. Mas concepções e comportamentos éticos exigem uma certa capacidade de ir além de sua própria experiência como pessoa individual. Depois de desenvolver uma mente ética, você se torna mais como um espectador imparcial da equipe, da organização, dos cidadãos, do mundo. E você pode ter que sacrificar o respeito por outra pessoa se seu papel como cidadão ou trabalhador exigir que você faça o controle de danos para proteger uma ideia ou instituição na qual você acredita. Os denunciantes demonstram uma mente ética. Muitas pessoas podem ver um alto gerente fazendo algo antiético, mas não farão nada a respeito porque querem manter seus empregos e sentem que devem respeitar o chefe. Um denunciante se afasta dessas preocupações e considera a natureza do trabalho e da comunidade de uma forma mais ampla. Ele dá um salto mental além das atividades diárias; sua fidelidade é ao local de trabalho ou à profissão. Ele age de forma ética, mesmo que isso possa lhe custar sua relação respeitosa com seu supervisor e, em última análise, seu trabalho e relação com seus colegas. Ele é capaz de fazer isso porque seu próprio bem-estar momentâneo é menos importante do que a missão mais ampla que ele endossou. Parece que a mente ética é fundamentalmente mais focada na comunidade do que qualquer uma das outras quatro mentes. Se isso for verdade, então como a mente ética se desenvolve? Uma orientação ética começa em casa, onde os filhos veem se seus pais se orgulham de seu trabalho, se eles “jogam de forma justa”, se dão o benefício da dúvida ou têm a mente fechada, e assim por diante. As crianças absorvem os valores religiosos e políticos de seus pais. À medida que as crianças crescem, seus colegas têm um efeito enorme, especialmente nos Estados Unidos. Igualmente influente é o comportamento da comunidade ao redor em relação aos cidadãos. Jovens e idosos são atendidos? Além dos serviços necessários, existem eventos culturais e sociais para aprender e participar? Os pais participam dessas atividades de “colagem” e esperam que seus filhos façam o mesmo? Meu exemplo favorito de comunidade ética é uma pequena cidade chamada Reggio Emilia, no norte da Itália. Além de fornecer serviços de alta qualidade e benefícios culturais aos seus cidadãos, a cidade oferece excelentes centros para bebês e crianças pequenas e pré-escolas. As crianças se sentem cuidadas pela comunidade. Então, quando crescem, retribuem essa consideração cuidando dos outros. Eles se tornam bons trabalhadores e bons cidadãos. O tom já foi estabelecido em um nível tão alto que raramente se encontra um trabalho comprometido, ou seja, qualitativamente ou eticamente manchado. E nesses casos, a ação ética tomada pela comunidade é ostracizar o trabalhador comprometido (na verdade, se não por lei) para que ele não prejudique os costumes da comunidade. Essa postura funciona desde que todos vejam que todos ganham. O que atrapalha a mente ética? Infelizmente, mesmo que você cresça com um forte senso ético, o mau comportamento dos outros pode prejudicá-lo. Um estudo conduzido pela Duke University descobriu recentemente que 56% dos estudantes nos Estados Unidos que cursam um mestrado em administração de empresas admitem trapacear — a maior taxa de trapaça entre grupos de estudantes de pós-graduação. Se você é um estudante de MBA muito ambicioso e as pessoas ao seu redor estão colando nos exames, você pode presumir que trapacear é o preço do sucesso, ou talvez você faça isso porque “todo mundo faz isso”. Você pode até pensar no comportamento ético como um luxo. Um estudo que publicamos em 2004 descobriu que, embora jovens profissionais declarassem compreensão e desejo de fazer um bom trabalho, sentiam que precisavam ter sucesso por qualquer meio. Quando eles deixaram sua marca, eles nos disseram que depois tornam-se trabalhadores exemplares. À medida que os jovens abrem negócios hoje, a tentação de contornar a ética está aumentando. Vivemos em uma época de intensa pressão sobre indivíduos e organizações para que reduzam custos, busquem seus próprios interesses e esqueçam o efeito de seu comportamento sobre os outros. Além disso, muitos empresários internalizaram a crença de Milton Friedman de que, se permitirmos que as pessoas busquem seus interesses e permitamos que os processos do mercado operem livremente, consequências morais e éticas positivas ocorrerão magicamente. Não sou do tipo que questiona o poder e os benefícios do mercado em nenhum sentido absoluto. Mas os mercados são amorais; a linha entre reduzir os lucros e cometer fraudes descaradas nem sempre é clara. O rabino-chefe do Reino Unido, Jonathan Sacks, disse bem: “Quando tudo o que importa pode ser comprado e vendido, quando os compromissos podem ser quebrados porque não são mais vantajosos para nós, quando as compras se tornam a salvação e os slogans publicitários se tornam nossa ladainha, quando nosso valor é medido pelo quanto ganhamos e gastamos, o mercado está destruindo as próprias virtudes das quais, a longo prazo, depende”. A confiança nos negócios é prejudicada; os indivíduos desconfiam uns dos outros. Reggio Emilia parece estar a anos-luz de distância. Você acha que é mais difícil para os empresários seguirem uma mente ética do que para outros profissionais? Sim, porque, estritamente falando, os negócios não são, nem nunca foram, uma profissão. As profissões se desenvolvem por longos períodos de tempo e gradualmente estabelecem um conjunto de mecanismos de controle e sanções para aqueles que violam o código. Os verdadeiros profissionais, de médicos e advogados a engenheiros e arquitetos, passam por um treinamento extensivo e obtêm uma licença. Se eles não agirem de acordo com padrões reconhecidos, eles podem ser expulsos de sua guilda profissional. Além disso, a orientação é um componente compreendido das profissões regulamentadas: um estagiário médico trabalha com residentes principais ou médicos seniores que atuam, em parte, como guias éticos. Mas os negócios não têm esse modelo; você não precisa de uma licença para praticar. Os únicos requisitos são ganhar dinheiro e não infringir a lei. Mesmo que você comece com altos padrões éticos pessoais, é fácil se desviar do caminho correto, porque os padrões profissionais são uma opção profissional, não fazem parte do território. Certamente, existem empresários que atuam profissionalmente, que se sentem obrigados a atender seus clientes, funcionários e comunidades. As empresas também podem assumir voluntariamente a responsabilidade social corporativa. Mas não há penalidades se eles optarem por não fazê-lo. E alguns economistas argumentam que é ilegítimo que as empresas direcionem lucros para qualquer coisa que não seja acionistas. Você diria que o trabalho comprometido é cativante, da mesma forma que o estado emocional de um líder afeta os outros, como observou Daniel Goleman? Os funcionários certamente ouvem o que seus líderes dizem e observam o que seus líderes e colegas fazem com ainda mais cuidado. Os funcionários se sentem psicologicamente encorajados ou pressionados a imitar o mau comportamento que veem nos líderes e em outras pessoas que “escapam impunes”. Como alternativa, líderes que modelam o comportamento ético, especialmente apesar das tentações do mercado, inspiram os funcionários a fazerem o mesmo e, assim, a ganhar para suas empresas no longo prazo. Embora velho, o exemplo do CEO James Burke, da Johnson & Johnson, ainda é útil. Quando Burke retirou imediatamente todos os produtos Tylenol durante o susto na década de 1980, ele exemplificou o que é ser ético diante das adversidades. No final, sua empresa se beneficiou: vinte e cinco anos depois, a Johnson & Johnson é classificada no primeiro lugar em reputação corporativa entre grandes empresas. Nos negócios, é fácil seguir o caminho certo, porque os padrões profissionais são uma opção profissional, não fazem parte do território. É extremamente importante se os vários grupos de interesse interessados no trabalho estão em harmonia ou em conflito e se os modelos específicos confiam nos chapéus que estão usando. Quando todos estão focados na mesma coisa, é mais fácil fazer um bom trabalho. Por exemplo, no final da década de 1990, nossos estudos descobriram que os geneticistas nos Estados Unidos tinham relativamente facilidade em buscar um bom trabalho porque todos estavam focados nos mesmos fins de uma saúde melhor e uma vida mais longa. Descobrimos que os jornalistas tinham mais dificuldade em buscar um bom trabalho porque seu desejo de reportar objetivamente os eventos mais importantes colidia com o desejo do público por sensacionalismo e a pressão dos editores para gerar dólares publicitários e evitar polêmicas. Então, o verdadeiro teste da fibra ética de um indivíduo — ou de uma empresa — é o que acontece quando há pressões fortes. Como alguém resiste a essas pressões? Bem, se você é um líder, a melhor maneira de manter uma bússola ética é acreditar que isso é essencial para o bem de sua organização. O que você está tentando alcançar? Quais são seus objetivos, no sentido amplo de fazer o bem no mundo? Depois de entender esses fatores, você deve declarar suas crenças de forma inabalável desde o início e vincular recompensas e sanções à realização delas. Quando tudo está indo bem, é mais fácil manter padrões elevados para você e para os outros — os custos não são evidentes. Mas quando as circunstâncias o tentam a abandonar seus padrões, você precisa praticar uma rigorosa honestidade consigo mesma. Ser ético realmente significa não enganar a si mesmo ou aos outros. Eu recomendo que você se olhe no espelho de vez em quando, sem apertar os olhos, e se pergunte se está agindo da maneira que aprova. As perguntas a serem feitas são: “Estou sendo um bom trabalhador? E se não, o que posso fazer para me tornar um?” Também acredito que as pessoas aumentam suas chances de realizar um bom trabalho quando reservam tempo e aproveitam a oportunidade para refletir sobre sua missão amplamente formulada e determinar se estão progredindo em direção à sua realização. Há uma ótima história — possivelmente apócrifa — sobre James Bryant Conant, ex-presidente de Harvard. Quando lhe ofereceram a presidência, ele disse: “Estou feliz em aceitá-la, mas não posso trabalhar às quartas-feiras, porque tenho que ir para Washington”. O comitê de contratação concordou com essa condição. Na verdade, Conant não ia a Washington às quartas-feiras; ele apenas reservava um tempo para ficar quieto e ler. Ele sentiu que precisava de um dia por semana para ficar sozinho com seus pensamentos. Todos os executivos devem ser capazes de dar um passo atrás, refletir e pensar sobre a natureza de seu trabalho, desenvolver novos projetos de trabalho ou resolver problemas de trabalho. Outra forma de se manter no caminho ético é submeter-se ao que chamo de “inoculações periódicas positivas”. Isso acontece quando você conhece pessoas ou tem experiências que o forçam a examinar o que está fazendo ou a dar um bom exemplo para outras pessoas. Um empresário pode ser vacinado pelo modelo de Aaron Feuerstein, proprietário da Malden Mills, que continuou pagando seus trabalhadores mesmo depois que as usinas foram incendiadas. A ação de Feuerstein pode inspirar um líder a fazer algo benéfico para os funcionários, como dar a eles a oportunidade de adquirir a habilidade desejada. Outro tipo de inoculação — chame-a de “antiviral” — permite que você extraia lições objetivas de casos de trabalho comprometido. Quando a Arthur Andersen faliu após o escândalo da Enron, por exemplo, auditores de outras empresas analisaram com atenção suas próprias práticas. Mas estamos todos sujeitos à autoilusão. Certamente, é preciso um medidor mais objetivo do que você mesmo. Sim, e é por isso que é importante que outras pessoas informadas e sinceras sejam consultadas. Duas consultoras dignas poderiam ser sua própria mãe: “Se ela soubesse tudo o que eu estou fazendo, o que ela pensaria?” —e a imprensa. Michael Hackworth, cofundador e presidente da Cirrus Logic, usa esse medidor de temperatura pessoal: ele insiste em não fazer nada que o envergonhe se fosse impresso no jornal da manhã. Mesmo que as ações caiam temporariamente, ele sabe que sua honestidade com o espelho aumenta sua credibilidade a longo prazo. Idealmente, os líderes empresariais devem ter três tipos de conselheiros preparados para falar a verdade ao seu alcance. Primeiro, eles precisam de um consultor confiável dentro da organização. Em segundo lugar, eles precisam do conselho de alguém completamente fora da organização, de preferência um velho amigo que seja colega. Em terceiro lugar, eles precisam de um conselho genuinamente independente. Se você realmente ouvir essas três fontes de informação e agir com base no que elas dizem, não poderá errar muito. George W. Bush é um exemplo de líder que não recebeu — ou pelo menos ignorou — esse tipo de feedback franco. Franklin D. Roosevelt o buscou regularmente e foi um presidente muito mais eficaz. Na contratação ou promoção, existem maneiras pelas quais as empresas podem separar o joio do trigo? Seria muito mais sensato admitir na faculdade de administração pessoas que nunca pensariam em trapacear — e há algumas pessoas assim — do que esperar que, aos 30 anos, quando estão em formação, personagens escorregadios possam de repente ser convertidos em modelos responsáveis. Dito isso, não há substituto para recomendações orais detalhadas, texturizadas e confidenciais de pessoas que conhecem bem os candidatos e serão honestas. Eu particularmente não confio em cartas escritas ou nos resultados de testes psicológicos. Uma única entrevista também não ajuda muito. Um colega meu diz: “São necessários dez almoços”, e acho que há verdade nisso. Eu também poderia perguntar a um jovem sobre mentores. Nossos estudos descobriram que, em geral, muitos jovens profissionais carecem de orientação profunda de indivíduos em posições de autoridade. Isso contrastava com profissionais veteranos, que falaram sobre mentores e modelos importantes. Então, eu poderia perguntar: “Quem o influenciou a cultivar um clima moral específico e por quê?” A influência dos antimentores — possíveis modelos que foram indelicados com seus funcionários ou que demonstraram um comportamento que outros não gostariam de imitar — e a falta de mentores é algo que subestimamos em nossos estudos. Modelos negativos podem ser mais poderosos do que geralmente se reconhece. Obviamente, é preciso ouvir atentamente quais características são consideradas positivas e quais são criticadas. Às vezes, as respostas são surpreendentes. E se você estiver em posição de falar a verdade ao poder? Como você se prepara para essa tarefa? Com a suposição de autoridade e maturidade, surge a obrigação de monitorar o que nossos colegas estão fazendo e, quando necessário, de responsabilizá-los. Como declarou o dramaturgo francês do século XVII Jean-Baptiste Molière: “Não é apenas pelo que fazemos que somos responsabilizados, mas pelo que não fazemos”. Não é fácil confrontar pessoas ofensivas. Mas é essencial se você deseja ter uma organização eficaz, seja uma família ou uma Fortuna 500 empresas. Dois fatores facilitam. Primeiro, você precisa acreditar firmemente que o que está fazendo é certo para a organização. Em segundo lugar, você não espera por um comportamento flagrante. Assim que você — ou outras pessoas — veem sinais de alerta, você os confronta, não de forma acusatória, mas em um modo de averiguação. Se uma pessoa foi avisada ou aconselhada, é muito mais fácil agir na próxima vez que um erro for identificado. Quanto a confrontar os superiores, se isso for impossível, você não está na organização certa. Obviamente, é útil consultar outras pessoas para garantir que suas percepções não sejam aberrantes. Mas se você não está preparado para se demitir ou ser demitido por aquilo em que acredita, então você não é um trabalhador, muito menos um profissional. Você é um escravo. Felizmente, nos Estados Unidos, pelo menos, a maioria das pessoas tem algumas opções sobre onde trabalhar. Se você não está preparado para se demitir ou ser demitido por aquilo em que acredita, então você não é um trabalhador, muito menos um profissional. Você é um escravo. No final, você precisa decidir de que lado está. Há muitas maneiras pelas quais o mundo pode evoluir em direção à saúde e a uma vida decente para todos ou cair na pobreza, nas doenças, nos desastres ecológicos e até na guerra nuclear. Se você está em posição de ajudar a equilibrar a balança, você deve a si mesmo, aos seus descendentes, aos seus funcionários, à sua comunidade e ao planeta fazer a coisa certa.
