Dê seu terceiro passo primeiro

As abordagens tradicionais do planejamento estratégico funcionam bem — se você tomar decisões em contextos estratégicos simples que tenham apenas alguns resultados possíveis. Mas para planejadores militares e para a maioria das empresas globais, contextos simples são a exceção. Eles se deparam com o que os teóricos dos sistemas chamam de “competições complexas”: o número de resultados plausíveis e distintos não é apenas incerto, é tão grande que seria uma tarefa idiota tentar quantificar as chances de todas as possibilidades. Como você pode planejar de forma confiável em tal ambiente, quando o resultado, por definição, é desconhecido? Desenvolvemos uma forma não tradicional de planejamento de cenários— o jogo de guerra coevolucionário—projetado para navegar em cenários estratégicos complexos. Nesses jogos, agora disputados nos níveis mais altos do Departamento de Defesa dos EUA, até quatro equipes, cada uma com até 20 executivos e gerentes seniores, se envolvem em uma série altamente competitiva de movimentos estratégicos e contra-movimentos. Um jogo normalmente dura até três dias, durante os quais até cinco movimentos e respostas impulsionam as equipes em uma trajetória simulada de vários anos que nenhuma equipe controla diretamente. Horizontes estratégicos de mais de 20 anos não são incomuns. Esses jogos não produzem estratégia diretamente, mas todos os jogadores têm uma compreensão mais profunda da dinâmica competitiva que impulsiona o desenvolvimento da estratégia e podem usar essa visão para criar estratégias mais robustas. Em um jogo, por exemplo, uma equipe do Departamento de Defesa investiu pesadamente em P&D de alto custo e longo prazo da tecnologia de sensores remotos. Quando o adversário soube do plano, ele reagiu com um investimento clandestino em ocultação e fraude de baixo custo, uma medida que teve sucesso quando o primeiro produto de sensor foi lançado alguns “anos” depois. A primeira equipe interpretou o baixo desempenho de seu produto como um problema técnico e aumentou o investimento em P&D, uma estratégia fútil que não foi corrigida por mais uma mudança. Assim como na vida real, onde o feedback estratégico ocorre em horizontes de longo prazo, movimentos surpreendentes permitem que esses efeitos de chicote se desenvolvam e influenciem totalmente os planos estratégicos. O termo “coevolução” não é apenas uma metáfora. O jogo coevolutivo imita a dinâmica fundamental para a competição ecológica a fim de explorar os efeitos do conflito e da cooperação entre equipes. As equipes começam nos dias atuais com ativos existentes e planos de curto prazo, e talvez alguma quantidade de um recurso escasso, assim como as espécies em um ecossistema existem em um estado evolutivo atual e competem por seus nichos sob algum tipo de pressão seletiva. Uma equipe impõe um choque ao sistema, como a introdução de novas tecnologias em um jogo de guerra, para aumentar a pressão seletiva. Em movimentos sucessivos, as equipes lutam por seu futuro por meio da adaptação e seleção de estratégias, assim como gerações de organismos coevoluem em competição ecológica. Considere como seria um jogo de guerra coevolucionário no caso de um grande banco que deseja expandir seu mercado. No planejamento de cenários convencionais, o desenvolvimento da estratégia pode ocorrer da seguinte forma: o banco conduz uma análise para ver quais produtos e serviços atenderão melhor ao novo mercado. A análise competitiva mostra as prováveis reações dos principais operadores do mercado. Uma equipe de gerenciamento sênior então desenvolve um plano estratégico para superar essas reações. O problema com essa abordagem, é claro, é que o banco provavelmente não verá a resposta adaptativa real de uma empresa estabelecida até o auge de uma concorrência real. Nesse momento, se a resposta for imprevista, a iniciativa estratégica será perdida. Em jogos coevolutivos, a exploração estratégica se desenrola de forma muito diferente. As análises de mercado do banco sugerem os melhores produtos e serviços, bem como as prováveis respostas dos titulares. Mas então a gerência sênior é dividida em, digamos, duas equipes: uma para guiar o banco em uma entrada simulada no mercado e a outra, representando a concorrência atual, para formular respostas, como uma linha de produtos e serviços competitiva inesperadamente inovadora ou uma contra-ofensiva surpresa nos próprios mercados do atacante. Depois de dois ou três movimentos, resulta em um estado final provisório no qual a gerência sênior reavalia sua estratégia inicial. Dessa forma, a gerência aprende a dinâmica estratégica de ambos os lados: da perspectiva da empresa e através dos olhos de um determinado concorrente. De fato, um dos resultados mais úteis do jogo ocorre quando os planejadores estratégicos, atuando no papel de adversários, reconhecem e atacam as falhas na estratégia de sua própria empresa — na verdade, usando o método para desfazer, em vez de criar, a estratégia. Descobrimos que os resultados mais convincentes do jogo coevolucionário do DOD ocorrem quando os jogadores passam pelo fracasso inicial até o sucesso. Muitas equipes passam por uma crise estratégica depois de ficarem chocadas com a resposta inteligente de um concorrente às primeiras jogadas. Essas crises obrigam as equipes a pensar mais profundamente sobre a dinâmica da competição para que possam fazer movimentos mais robustos no futuro. Muitas vezes, as equipes descobrem estratégias fundamentais que funcionarão na maioria das trajetórias prováveis, mas geralmente não até o terceiro ou quarto conjunto de movimentos. Sabendo o que sabem agora, eles podem escrever um plano estratégico mais eficaz, que comece três ou quatro passos à frente da concorrência. Eles podem dar o terceiro passo primeiro. O jogo coevolutivo permite que esse despertar se desenrole durante o jogo, não quando recursos, marcas ou patrimônio real estão em jogo.

Dê seu terceiro passo primeiro

Resumo.

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