Gerenciando diferenças: o desafio central da estratégia global

A ideia em resumo Você está pronto para competir no cenário global, mas qual estratégia você usará? Você vai empregar agregação, alcançando economias de escala padronizando operações regionais ou globais? E sobre adaptação, aumentando a participação no mercado personalizando seus processos e ofertas para atender às necessidades exclusivas dos mercados locais? Você considerará arbitragem, explorando as diferenças (por exemplo) através da terceirização no exterior de alguns processos para países com mão de obra barata? De acordo com Ghemawat, seu tipo predominante de despesa comercial sugere um dos “A's”. Por exemplo, investimentos pesados em publicidade indicam uma possível necessidade de adaptação para mercados locais. Um foco em P&D sugere agregação por suas economias de escala. E uma preponderância de despesas trabalhistas sugere arbitragem. Mas esteja preparado para mudar sua estratégia ou combinar várias opções à medida que as necessidades de sua empresa evoluírem. Ao abrir sua mente para toda a gama de possibilidades, você amplia as oportunidades percebidas, aprimora suas decisões estratégicas e aprimora o desempenho global. A ideia na prática Como alternar entre agregação, adaptação e arbitragem — ou combinar várias delas? Ghemawat oferece as seguintes diretrizes: Mude sua estratégia conforme necessário Enfatize diferentes “A's” em diferentes pontos de sua evolução como empresa global. Exemplo: IBM há muito tempo perseguida adaptação. Ela atendeu mercados estrangeiros estabelecendo uma mini-IBM em cada país-alvo que realizava um conjunto completo de atividades comerciais e se adaptava às diferenças locais conforme necessário. Mas quando a IBM viu que a adaptação país a país havia reduzido significativamente as oportunidades de obter economias em escala internacional, agregado os países em regiões para melhorar a coordenação e, assim, a escala. Considere a integração de duas estratégias Tentando se destacar em tudo três A's apresentam uma complexidade avassaladora. Mas algumas empresas administraram com sucesso as tensões ao equilibrar dois A's. A chave? Implemente estruturas e sistemas integrativos. Exemplo: A empresa indiana de TI Tata Consultancy Services tem tradicionalmente enfatizado arbitragem —exportando serviços de software para mercados com maiores custos de mão de obra. Mas começou a aumentar essa estratégia com agregação—construir uma estrutura de entrega global nova e coerente que compreenda três tipos de centros de desenvolvimento de software. Os centros globais, localizados principalmente na Índia, atendem grandes clientes e possuem ampla e profunda habilidade, bem como processos de codificação e controle de qualidade. Os centros regionais (por exemplo, no Brasil e na Hungria) têm capacidades selecionadas e enfatizam o enfrentamento de desafios linguísticos e culturais. Centros próximos à costa (como em Boston e Phoenix) se concentram em proporcionar conforto ao cliente por meio da proximidade. Exemplo: Balanças Procter & Gamble agregação e adaptação. Ela criou unidades de negócios globais (GBUs) que mantêm a responsabilidade final pelo lucro, mas vendem por meio de organizações de desenvolvimento de mercado (MDOs) agregadas até o nível regional. Para gerenciar as tensões entre os GBUs e os MDoS, a P&G abre espaço para diferenças entre unidades de negócios e mercados. Por exemplo, sua divisão farmacêutica, com canais de distribuição distintos, não faz parte da estrutura da MDO. E em mercados emergentes, onde os desafios de desenvolvimento de mercado são grandes, os gerentes nacionais ainda têm responsabilidade pelo lucro. Os protocolos determinam como as diferentes decisões são tomadas e por quem — os GBUs ou os MDoS. Explore mecanismos integrativos externos Para combinar vários A's, não presuma que você deva confiar apenas em mecanismos internos de integração. A integração externa pode assumir várias formas. Exemplo: Como outras empresas de alta tecnologia, a IBM usou joint ventures em pesquisa, desenvolvimento e fabricação de semicondutores avançados; links para Linux e outros esforços de inovação aberta; e alguma terceirização de hardware para fabricantes contratados. Também estabeleceu um relacionamento com a fabricante chinesa de PCs Lenovo em computadores pessoais. Quando se trata de estratégia global, a maioria dos líderes empresariais e acadêmicos faz duas suposições: primeiro, que o desafio central é encontrar o equilíbrio certo entre economias de escala e capacidade de resposta às condições locais e, segundo, que quanto mais ênfase as empresas colocarem nas economias de escala em suas operações mundiais, mais globais serão suas estratégias. Essas suposições são problemáticas. O principal objetivo de qualquer estratégia global deve ser gerenciar as grandes diferenças que surgem nas fronteiras, sejam essas fronteiras definidas geograficamente ou não. (As estratégias de padronização e as de responsividade local são respostas concebivelmente válidas para esse desafio — ambas, em outras palavras, são estratégias globais.) Além disso, supor que a principal tensão na estratégia global seja entre economias de escala e capacidade de resposta local encoraja as empresas a ignorar outra resposta funcional ao desafio da integração transfronteiriça: a arbitragem. Algumas empresas estão encontrando grandes oportunidades de criação de valor ao explorar, em vez de simplesmente se ajustar ou superar, as diferenças que encontram nas fronteiras de seus vários mercados. Como resultado, vemos cada vez mais cadeias de valor abrangendo vários países. O CEO da IBM, Sam Palmisano, observou em um recente Relações Exteriores O artigo afirma que cerca de 60.000 fábricas foram construídas por empresas estrangeiras somente na China entre 2000 e 2003. E o comércio de serviços habilitados por TI — com a Índia respondendo por mais da metade da terceirização no exterior de TI e processos de negócios em 2005 — está finalmente começando a ter um efeito mensurável no comércio internacional de serviços em geral. Neste artigo, apresento uma nova estrutura para abordar a integração global que contorna os problemas descritos acima. Eu o chamo de Triângulo AAA. Os três A's representam os três tipos distintos de estratégia global. Adaptação busca aumentar as receitas e a participação de mercado maximizando a relevância local de uma empresa. Um exemplo extremo é simplesmente criar unidades locais em cada mercado nacional que realizem um bom trabalho em todas as etapas da cadeia de suprimentos; muitas empresas usam essa estratégia quando começam a se expandir para além de seus mercados domésticos. Agregação tenta gerar economias de escala criando operações regionais ou, às vezes, globais; envolve padronizar a oferta de produtos ou serviços e agrupar os processos de desenvolvimento e produção. Arbitragem é a exploração das diferenças entre mercados nacionais ou regionais, geralmente localizando partes separadas da cadeia de suprimentos em lugares diferentes — por exemplo, call centers na Índia, fábricas na China e lojas de varejo na Europa Ocidental. Como a maioria das empresas que cruzam fronteiras se baseia em todos os três A's, até certo ponto, a estrutura pode ser usada para desenvolver um scorecard resumido indicando o quão bem a empresa está se globalizando. No entanto, devido às tensões significativas dentro e entre as abordagens, não basta marcar as caixas correspondentes às três. A escolha estratégica exige algum grau de priorização — e a estrutura também pode ajudar nisso. Entendendo o Triângulo AAA Subjacente ao Triângulo AAA está a premissa de que as empresas que expandem seus negócios fora do mercado doméstico devem escolher uma ou mais das três opções estratégicas básicas: adaptação, agregação e arbitragem. Esses tipos de estratégia diferem de várias maneiras importantes, conforme resumido no quadro “Quais são suas opções de globalização?” Os três A's estão associados a diferentes tipos organizacionais. Se uma empresa está enfatizando a adaptação, provavelmente tem uma organização centrada no país. Se a agregação for o objetivo principal, agrupamentos transfronteiriços de vários tipos — unidades de negócios globais ou divisões de produtos, estruturas regionais, contas globais e assim por diante — fazem sentido. A ênfase na arbitragem geralmente é melhor buscada por uma organização vertical ou funcional que presta atenção explícita ao equilíbrio entre oferta e demanda dentro e fora dos limites organizacionais. Claramente, nem todos os três modos de organização podem ter precedência em uma organização ao mesmo tempo. E embora algumas abordagens de organização corporativa (como a matriz) possam combinar elementos de mais de um modo puro, elas acarretam custos em termos de complexidade gerencial. A maioria das empresas enfatizará diferentes A's em diferentes pontos de sua evolução como empresas globais, e algumas abordarão os três. A IBM é um exemplo disso. (Essa caracterização da IBM e das empresas a seguir é informada por entrevistas com os CEOs e outros executivos.) Durante a maior parte de sua história, a IBM buscou uma estratégia de adaptação, atendendo mercados estrangeiros estabelecendo uma mini-IBM em cada país-alvo. Cada uma dessas empresas realizou um conjunto bastante completo de atividades (além de P&D e alocação de recursos) e se adaptou às diferenças locais conforme necessário. Nas décadas de 1980 e 1990, a insatisfação com a medida em que a adaptação país a país reduziu as oportunidades de obter economias em escala internacional levou à sobreposição de uma estrutura regional no mini-IBMS. A IBM agregou os países em regiões para melhorar a coordenação e, assim, gerar mais economias de escala nos níveis regional e global. Mais recentemente, no entanto, a IBM também começou a explorar as diferenças entre os países. Os sinais mais visíveis dessa nova ênfase na arbitragem (que não é um termo usado pela liderança da empresa) são os esforços da IBM para explorar as diferenças salariais aumentando o número de funcionários na Índia de 9.000 em 2004 para 43.000 em meados de 2006 e planejando um crescimento adicional massivo. A maioria desses funcionários está na IBM Global Services, a parte da empresa que está crescendo mais rápido, mas tem as margens mais baixas, o que eles deveriam ajudar a melhorar, provavelmente reduzindo custos em vez de aumentar os preços. A Procter & Gamble começou como a IBM, com mini-P&GS que tentaram se encaixar nos mercados locais, mas evoluíram de forma diferente. As unidades de negócios globais da empresa agora são vendidas por meio de organizações de desenvolvimento de mercado que são agregadas até o nível regional. O CEO A.G. Lafley explica que, embora a P&G continue disposta a se adaptar a mercados importantes, ela visa vencer os concorrentes — multinacionais centradas no país e empresas locais — por meio da agregação. Ele também deixa claro que a arbitragem é importante para a P&G (principalmente por meio de terceirização), mas fica em segundo plano tanto na adaptação quanto na agregação: “Se ela atinge o cliente, não a terceirizamos”. Uma razão óbvia é que o escopo da arbitragem trabalhista no setor de bens de consumo em rápida evolução pode estar aumentando, mas ainda é muito menos substancial em geral do que, digamos, nos serviços de TI. Como mostram esses exemplos, os setores variam em termos do espaço livre que oferecem para cada uma das três estratégias A. Nem toda a integração necessária para agregar valor além das fronteiras precisa ocorrer em uma única organização. Mesmo dentro do mesmo setor, as empresas podem diferir nitidamente em seus perfis estratégicos globais. Para um exemplo emparelhado que nos leva além dos gigantes de países avançados, considere duas das principais empresas de serviços de TI que desenvolvem software na Índia: a Tata Consultancy Services, ou TCS, e a Cognizant Technology Solutions. A TCS, a maior empresa desse tipo, começou a exportar serviços de software da Índia há mais de 30 anos e há muito tempo enfatiza a arbitragem. Nos últimos quatro anos, porém, acompanhei de perto e até estive envolvido no desenvolvimento de um modelo de entrega de rede para agregar dentro e entre regiões. A Cognizant, a quarta maior, também começou com arbitragem e ainda considera essa sua principal estratégia, mas começou a investir mais em adaptação para alcançar presença local no mercado dos EUA em particular. (Embora a empresa esteja sediada nos Estados Unidos, a maioria de seus centros de desenvolvimento de software e funcionários estão na Índia.) O Triângulo AAA permite que os gerentes vejam qual das três estratégias — ou qual combinação — provavelmente proporcionará a maior alavancagem para suas empresas ou setores em geral. Os itens de despesas das declarações de renda das empresas fornecem indicadores aproximados da importância de cada um dos três A's. As empresas que fazem muita publicidade precisarão se adaptar ao mercado local. Aqueles que fazem muita P&D podem querer se agregar para melhorar as economias de escala, já que muitos gastos com P&D são custos fixos. Para empresas cujas operações exigem muita mão de obra, a arbitragem será particularmente preocupante porque os custos trabalhistas variam muito de país para país. Ao calcular esses três tipos de despesas como porcentagens de vendas, uma empresa pode ter uma ideia da intensidade com que está seguindo cada curso. Aqueles que obtêm pontuação no decil superior das empresas em qualquer uma das três dimensões — intensidade de publicidade, intensidade de P&D ou intensidade de mão de obra — devem estar alertas. (Veja a exposição “O Triângulo AAA” para obter mais detalhes sobre a estrutura.) Qual é a aparência das empresas que eu já mencionei quando seus gastos são mapeados no Triângulo AAA? Na Procter & Gamble, as empresas tendem a se agrupar no quartil superior de intensidade de publicidade, indicando a adequação de uma estratégia de adaptação. A TCS, a Cognizant e a IBM Global Services se distinguem por sua intensidade de trabalho, indicando potencial de arbitragem. Mas a IBM Systems tem uma classificação significativamente mais alta em intensidade de P&D do que em intensidade de mão de obra e, por implicação, tem maior potencial de agregação do que de arbitragem. De A a AA Embora muitas empresas sigam (e devam) seguir uma estratégia que envolva a busca focada em apenas um dos três A's, algumas empresas de ponta — entre elas IBM, P&G, TCS e Cognizant — estão tentando realizar dois A's particularmente bem. O sucesso nas “estratégias de AA” assume duas formas. Em alguns casos, uma empresa vence porque, na verdade, supera os concorrentes nas duas dimensões ao mesmo tempo. Mais comumente, no entanto, uma empresa vence porque gerencia as tensões entre dois A's melhor do que seus concorrentes. A busca por estratégias de AA requer considerável inovação organizacional e material. As empresas devem fazer mais do que apenas alocar recursos e monitorar as operações nacionais a partir da sede. Eles precisam implantar uma ampla variedade de dispositivos integrativos, desde o rígido (por exemplo, estruturas e sistemas) até o flexível (por exemplo, estilo e socialização). Vamos ver alguns exemplos. Adaptação e agregação. Como observei acima, a Procter & Gamble começou com uma estratégia de adaptação. A interrupção das tentativas de agregação em toda a Europa, em particular, levou a uma instalação prolongada, função por função, de uma estrutura matricial ao longo da década de 1980, mas a matriz se mostrou difícil de manejar. Então, em 1999, o novo CEO, Durk Jager, anunciou a reorganização mencionada anteriormente, na qual as unidades de negócios globais (GBUs) mantiveram a responsabilidade final pelo lucro, mas foram complementadas por organizações geográficas de desenvolvimento de mercado (MDOs) que, na verdade, administravam a força de vendas (compartilhada entre as GBUs) e entravam no mercado. O resultado? O inferno começou em várias áreas, inclusive nas principais interfaces GBU/MDO. Jager partiu depois de menos de um ano. Com seu sucessor, Lafley, a P&G obteve muito mais sucesso, com uma abordagem que atinge um equilíbrio maior entre adaptação e agregação e permite espaço para diferenças entre unidades de negócios e mercados gerais. Assim, sua divisão farmacêutica, com canais de distribuição distintos, foi deixada de fora da estrutura do MDO; em mercados emergentes, onde os desafios de desenvolvimento de mercado são grandes, a responsabilidade pelo lucro continua sendo de direito adquirido pelos gerentes nacionais. Também são importantes as grades de decisão da empresa, que são elaboradas após meses de negociação. Eles definem protocolos de como as diferentes decisões devem ser tomadas e por quem — as unidades de negócios gerais ou as organizações de desenvolvimento de mercado — e, em geral, ainda reservam a responsabilidade pelos lucros (e o direito de tomar decisões não cobertas pelas grades) para os GBUs. Os sistemas de TI comuns também ajudam na integração. Essa estrutura é animada por um ciclo elaborado de avaliações em vários níveis. Mesmo dentro do mesmo setor, as empresas podem diferir nitidamente em seus perfis estratégicos globais. Essas estruturas e sistemas são complementados com outras ferramentas mais suaves, que promovem a compreensão e a colaboração mútuas. Assim, a sede regional da GBus geralmente está localizada com a sede dos MDoS regionais. A promoção para o nível de diretor ou superior geralmente requer experiência nos lados GBU e MDO da casa. O entrecruzamento implícito de planos de carreira reforça a mensagem de que as pessoas dentro dos dois reinos são cidadãos iguais. Como outra salvaguarda contra o sentimento dos MDOs de marginalizados pela falta de responsabilidade com os lucros, a P&G criou uma estrutura — inicialmente ancorada pelo vice-presidente de operações globais, Robert McDonald — para se concentrar em suas perspectivas e preocupações. Agregação e arbitragem. Em contraste com a Procter & Gamble, a TCS busca um equilíbrio entre agregação e arbitragem. Para obter os benefícios da agregação sem perder sua vantagem competitiva tradicional baseada em arbitragem, ela deu grande ênfase ao seu modelo de entrega de rede global, que visa construir uma estrutura de entrega coerente que consiste em três tipos de centros de desenvolvimento de software: Os centros globais atendem grandes clientes e têm ampla e profunda habilidade, escalas muito altas e processos maduros de codificação e controle de qualidade. Esses centros estão localizados na Índia, mas alguns estão em desenvolvimento na China, onde a TCS foi a primeira empresa indiana de software a se estabelecer. Os centros regionais (como os do Uruguai, Brasil e Hungria) têm escalas médias, capacidades selecionadas e ênfase em enfrentar os desafios linguísticos e culturais. Esses centros oferecem algumas economias de arbitragem, embora ainda não sejam tão grandes quanto as criadas pelos centros globais na Índia. Os centros próximos à costa (como os de Boston e Phoenix) têm pequenas escalas e se concentram em proporcionar conforto ao cliente por meio da proximidade. Além de ajudar a melhorar a economia da TCS de várias maneiras, uma estrutura de entrega global coerente também parece ter potencial para ganhos significativos de receita internacional. Por exemplo, em setembro de 2005, a TCS anunciou a assinatura de um contrato multinacional de cinco anos com o banco holandês ABN AMRO, que deve gerar mais de €200 milhões. A IBM ganhou um acordo muito maior com o ABN AMRO, mas o acordo da TCS representou o maior contrato desse tipo já feito para uma empresa indiana de software e é considerado pela administração da empresa como um avanço em suas tentativas de competir com a IBM Global Services e a Accenture. De acordo com o CEO S. Ramadorai, a TCS conseguiu superar seus concorrentes indianos, incluindo um que já estava estabelecido no ABN AMRO, em grande parte porque era o único fornecedor indiano posicionado para empregar várias centenas de profissionais para atender às necessidades de desenvolvimento e manutenção de aplicativos das operações brasileiras do ABN AMRO. Arbitragem e adaptação. A Cognizant adotou outra abordagem e enfatizou a arbitragem e a adaptação investindo pesadamente em uma presença local em seu principal mercado, os Estados Unidos, a ponto de poder se passar por indiana ou sediada nos EUA, dependendo da ocasião. A Cognizant começou sua vida em 1994 como prisioneira da Dun & Bradstreet, com uma distribuição de energia mais equilibrada do que as empresas puramente indianas. Quando a Cognizant se separou da D&B, alguns anos depois, o fundador Kumar Mahadeva lidava com clientes nos Estados Unidos, enquanto Lakshmi Narayanan (então COO, agora vice-presidente) supervisionava a entrega fora da Índia. A empresa logo montou uma estrutura de dois em uma caixa, na qual sempre havia dois leads globais para cada projeto — um na Índia e outro nos Estados Unidos — que eram responsabilizados conjuntamente e eram remunerados da mesma forma. Francisco D'Souza, CEO da Cognizant, lembra que foram necessários dois anos para implementar essa estrutura e ainda mais para mudar a mentalidade, em uma época em que havia menos de 600 funcionários (em comparação com mais de 24.000 agora). Como mostra a exposição “A estratégia de AA da Cognizant”, dois em uma caixa é apenas um elemento, embora importante, de um esforço amplo e multifuncional para superar o que a gerência vê como o principal desafio de integração na terceirização global: a falta de coordenação entre entrega e marketing, o que leva a “jogar coisas por cima da parede”. Nem todas as inovações que possibilitam as estratégias de AA são estruturais. No centro das recentes iniciativas de arbitragem da IBM (que foram adicionadas à estratégia de agregação da empresa) está um sofisticado algoritmo de correspondência que pode otimizar dinamicamente as atribuições das pessoas em todas as localidades da IBM — uma capacidade crítica devido à velocidade com que as habilidades “quentes” e “frias” podem mudar. Krisha Nathan, diretora do Laboratório de Pesquisa de Zurique da IBM, descreve algumas das razões pelas quais esse modelo de entrega de pessoas envolve muito mais ciência do que, por exemplo, um modelo de entrega de peças. Primeiro, os serviços de uma pessoa geralmente não podem ser armazenados. Segundo, a funcionalidade de uma pessoa não pode ser resumida da mesma forma padronizada que a de uma peça, com um número de série e uma descrição das características técnicas. Em terceiro lugar, ao alocar pessoas para equipes, deve-se prestar atenção à personalidade e à química, que podem tornar a equipe mais ou menos do que a soma de suas partes; o mesmo não acontece com as máquinas. Em quarto lugar, por esse e outros motivos (desenvolvimento de funcionários, por exemplo), as durações e o sequenciamento das tarefas também são restritos. Nathan descreve os padrões de atribuição resultantes como “75% globais e 25% locais”. Embora isso possa ser mais ambicioso do que real, é claro que, na medida em que esses dispositivos de correspondência estão sendo usados de forma mais eficaz para arbitragem, eles representam uma grande mudança de poder em uma empresa que até agora evitou a arbitragem. A indescritível Trifecta Há sérias restrições na capacidade de qualquer organização usar os três A's simultaneamente com grande eficácia. Primeiro, a complexidade de fazer isso colide com a largura de banda gerencial limitada. Em segundo lugar, muitas pessoas acham que uma organização deve ter apenas uma cultura, e isso pode atrapalhar o alcance de várias metas estratégicas. Em terceiro lugar, concorrentes capazes podem forçar uma empresa a escolher em qual dimensão tentará vencê-los. Finalmente, os relacionamentos externos também podem ter um efeito de foco. Por exemplo, vários fabricantes de marcas próprias cujos negócios foram construídos em torno da arbitragem tiveram problemas por causa de seus esforços para agregar e arbitrar criando suas próprias marcas nos mercados de seus clientes. Para sequer contemplar uma estratégia AAA, uma empresa deve estar operando em um ambiente em que as tensões entre adaptação, agregação e arbitragem sejam fracas ou possam ser superadas por economias de grande escala ou vantagens estruturais, ou no qual os concorrentes sejam restringidos. Considere a GE Healthcare (GEH). O setor de diagnóstico por imagem vem crescendo rapidamente e se concentrou globalmente nas mãos de três grandes empresas, que juntas comandam cerca de 75% das receitas do negócio em todo o mundo: GEH, com 30%; Siemens Medical Solutions (SMS), com 25%; e Philips Medical Systems (PMS), com 20%.1 Esse alto grau de concentração provavelmente está relacionado ao fato de o setor estar no percentil 90 em termos de intensidade de P&D. Os gastos com P&D são superiores a 10% das vendas para os “três grandes” concorrentes e ainda maiores para rivais menores, muitos dos quais enfrentam restrições nos lucros. Tudo isso sugere que o desafio relacionado à agregação de construir uma escala global se mostrou particularmente importante no setor nos últimos anos. A GEH, a maior das três empresas, também tem sido consistentemente a mais lucrativa. Isso reflete seu sucesso na agregação, conforme indicado a seguir: Economias de escala. A GEH tem maiores gastos totais em P&D do que SMS ou PMS, maior total de vendas e uma força de serviço maior (constituindo metade do total de funcionários da GEH), mas sua relação de P&D em relação às vendas é menor, suas outras taxas de despesas são comparáveis e tem menos locais de produção importantes. Capacidades de aquisição. Com a experiência, a GEH se tornou mais eficiente na aquisição. Ela fez quase 100 aquisições sob o comando de Jeffrey Immelt (antes de ele se tornar CEO da GE); desde então, continuou fazendo muitas aquisições, incluindo o acordo de 9,5 bilhões de dólares com a Amersham em 2004, que levou a empresa para além das caixas de metal e para a medicina. Economias de escopo. A empresa se esforça, por meio da Amersham, para integrar suas habilidades de bioquímica com sua base tradicional de habilidades de física e engenharia; ela financia a compra de equipamentos por meio da GE Capital. A GEH superou ainda mais claramente seus concorrentes por meio da arbitragem. Sob a Immelt, mas especialmente mais recentemente, ela se tornou uma empresa global de produtos ao migrar rapidamente para bases de produção de baixo custo. As mudanças foram facilitadas por um conceito de “apanhador de jarros” originalmente desenvolvido em outros lugares da GE: uma “equipe de arremessadores” no local existente trabalha em estreita colaboração com uma “equipe de captura” no novo local até que o desempenho desta última seja pelo menos tão forte quanto o da primeira. Em 2005, a GEH estava supostamente a mais da metade de suas metas de comprar 50% de seus materiais diretamente de países de baixo custo e localizar 60% de sua fabricação em tais países. Em termos de adaptação, a GEH investiu pesadamente em organizações de marketing focadas no país, combinando esses investimentos de forma relativamente vaga com o back-end integrado de desenvolvimento e manufatura, com objetivos que um executivo caracteriza como sendo “mais alemães do que os alemães”. Também aumenta o apelo ao cliente com ênfase no fornecimento de serviços e equipamentos, por exemplo, treinando radiologistas e fornecendo consultoria sobre processamento pós-imagem. Obviamente, essa intimidade com o cliente precisa ser adaptada por país. E recentemente, a GEH se engajou cautelosamente na fabricação “na China, para a China” de equipamentos simplificados e baratos, com o objetivo de aumentar a penetração lá. O GEH conseguiu usar os três A's na medida em que o fez, em parte separando os três e, paradoxalmente, minimizando a busca de um deles: a adaptação. Esse é um exemplo de como as empresas podem contornar o problema da limitada largura de banda gerencial. Outros vão desde a terceirização até o uso de mecanismos mais mercantis ou semelhantes ao mercado, como mercados internos. O sucesso da GEH também dependeu das fraquezas dos concorrentes. Além de enfrentar uma variedade de desvantagens estruturais e relacionadas ao tamanho em relação ao GEH, o SMS e, particularmente, o PMS têm sido lentos em alguns aspectos, por exemplo, na transferência da produção para países de baixo custo. Por todas essas razões, a tentação de tratar o exemplo do GEH como um convite aberto para que todos busquem os três A's deve ser teimosamente resistida. Além disso, o júri ainda não decidiu sobre GEH. Adaptar-se aos requisitos excepcionais de mercados potencialmente grandes, mas de baixa renda, como China e Índia, enquanto tenta se integrar globalmente, provavelmente será uma tensão contínua para a empresa. Além disso, a GEH não está claramente à frente em todas as dimensões de desempenho: a SMS se concentrou mais na imagem central, onde é vista como líder tecnológica. Desenvolvendo uma estratégia AAA Vamos agora considerar como uma empresa pode usar o Triângulo AAA para montar uma estratégia competitiva global. O exemplo que vou usar aqui será o PMS, a menor das três grandes empresas de diagnóstico por imagem. No nível corporativo, a Philips seguia há muito tempo uma estratégia altamente descentralizada que concentrava um poder significativo nas mãos dos gerentes nacionais e enfatizava a adaptação. Sob pressão de concorrentes japoneses mais voltados para a agregação em áreas como eletrônicos de consumo, os esforços começaram na década de 1970 para transferir mais energia e agregar mais energia em torno das divisões globais de produtos. Eles foram bloqueados pelos chefes de país até 1996, quando o novo CEO aboliu a parte geográfica da matriz geografia-produto. Às vezes, é sugerido que o foco tradicional da Philips na adaptação persistiu e continua sendo uma fonte de vantagem competitiva. Embora isso seja verdade sobre a empresa-mãe, não é o caso do PMS. Qualquer vantagem de adaptação para o PMS é limitada pela vantagem tecnológica da SMS e pela vantagem de qualidade de serviço da GEH. Eles podem ser vistos como atributos globais das ofertas dos dois concorrentes, mas também criam um vínculo com o cliente em nível local. De forma mais geral, qualquer vantagem de adaptação no PMS é mais do que compensada por suas desvantagens de agregação. As despesas absolutas de P&D da PMS são um terço menores que as da GEH e um quarto menores que as da SMS, e a PMS é uma parte muito maior de uma empresa muito menor do que suas rivais. (Recentemente, foi relatado que o baú de guerra total de aquisições da Philips em nível corporativo não era muito maior do que o valor que a GEH investiu apenas na aquisição da Amersham.) Além disso, a PMS foi formada por seis empresas separadas em uma série de aquisições feitas ao longo de três anos para melhorar a tecnologia original e antiga de raios-X. É um tanto surpreendente que essa tentativa tenha funcionado tão bem quanto em uma empresa sem muita experiência em aquisições, mas também claramente houve efeitos colaterais negativos. Mais dramaticamente, a PMS pagou mais de 700 milhões de euros em 2004 relacionados a tentativas de aquisição anteriores — uma consumada, outra considerada — quase eliminando seus lucros relatados naquele ano, embora a lucratividade tenha se recuperado bem em 2005. A preocupação da PMS (até recentemente) em conectar suas partes díspares também é de certa forma culpada pela falta de progresso da empresa na área de arbitragem. A PMS ficou atrás não apenas de seus rivais, mas também de outras divisões da Philips na transferência da fabricação para áreas de baixo custo, especialmente a China. Embora a Philips afirme ser a maior multinacional ocidental na China, a PMS não iniciou uma joint venture de fabricação lá até setembro de 2004, com a primeira produção para o mercado chinês sendo disponibilizada em 2005 e os primeiros suprimentos para exportação em 2006. No geral, os níveis de fornecimento de PMS de países de baixo custo em 2005 foram comparáveis aos níveis alcançados pela GEH em 2001, e também ficaram atrás dos de SMS. Informações sobre o posicionamento em relação aos três A's podem ser reunidas em um único mapa, conforme mostrado na figura “Mapa competitivo da AAA para diagnóstico por imagem”. As avaliações nesse sentido, embora sempre aproximadas, chamam a atenção para onde os concorrentes estão realmente localizados no espaço estratégico; elas também ajudam as empresas a visualizar as vantagens e desvantagens entre diferentes A's. Ambos os fatores são importantes para pensar em onde e onde não concentrar os esforços da organização. Como essa representação pode ser usada para articular uma agenda de ação para o PMS? As duas alternativas estratégicas mais óbvias para o PMS são as estratégias AA: adaptação-agregação e adaptação-arbitragem. A adaptação-agregação é a que mais se aproxima da estratégia atualmente em vigor. No entanto, é improvável que resolva os desafios relacionados à agregação enfrentados pelo PMS, por isso é melhor oferecer alguns extras significativos em termos de capacidade de resposta local. O PMS também pode desistir da ideia de criar uma vantagem competitiva e simplesmente se contentar em alcançar a lucratividade média do setor, que é alta: as três grandes empresas de diagnóstico por imagem (que também respondem por outro triopólio global lucrativo, em lâmpadas) são descritas como “cavalheirescas” na definição de preços. De qualquer forma, a imitação das mudanças em grande escala de rivais maiores em áreas inteiramente novas parece provavelmente ampliar, em vez de minimizar, essa fonte de desvantagem. A PMS parece estar exercendo alguma disciplina nesse sentido, preferindo se envolver em joint ventures e outros movimentos de escala relativamente pequena, em vez de qualquer aquisição do tamanho da Amersham. A alternativa de adaptação e arbitragem teria como objetivo não apenas produzir em locais de baixo custo, mas também reprojetar e simplificar radicalmente o produto para reduzir os custos de grandes mercados emergentes na China, Índia e assim por diante. No entanto, essa opção não se encaixa na herança da Philips, que não é a de competir por meio de custos baixos. E a PMS tem menos espaço para seguir uma estratégia desse tipo por causa do produto “na China, para a China” da GEH, que deveria cortar custos em 50%. A PMS, por outro lado, está falando em reduções de custos de 20% para sua primeira linha de ofertas chinesas. Se a PMS não considerasse nenhuma dessas alternativas atraente — e, francamente, nenhuma delas provavelmente levaria a uma vantagem competitiva para a empresa — ela poderia tentar mudar completamente o jogo. Embora o PMS pareça estar preso a desvantagens estruturais no diagnóstico básico por imagem em comparação com GEH e SMS, ele poderia procurar campos relacionados nos quais seu perfil de adaptação possa ter mais vantagens e menos desvantagens. Em termos do Triângulo AAA, isso seria melhor pensado como uma mudança lateral para uma nova área de negócios, na qual a organização teria mais vantagem competitiva. O PMS parece estar tentando algo nesse sentido, embora lentamente, com sua recente ênfase em dispositivos médicos para as pessoas usarem em casa. Como afirma o ex-CFO da Philips, Jan Hommen, a empresa tem uma vantagem aqui sobre a Siemens e a GE: “Com nossos negócios de eletrônicos de consumo e eletrodomésticos, adquirimos muita experiência e conhecimento”. O outro lado, porém, é que a PMS começa a competir com grandes empresas como a Johnson & Johnson. O primeiro produto desse tipo da PMS, lançado nos Estados Unidos e vendido por cerca de $1.500, é um desfibrilador de uso doméstico. Observe também que os recursos enfatizados nessa estratégia, ou seja, marca e distribuição, operam em nível local (nacional). Portanto, a nova estratégia pode ser vista como focada na adaptação em um novo mercado. O que essas considerações estratégicas implicam para a integração no PMS? A empresa precisa continuar simplificando as operações e acelerando as tentativas de arbitragem, possivelmente considerando ferramentas como o conceito de caçador de arremessadores. É preciso pensar na variação geográfica, provavelmente em nível regional, dada a variação na atratividade do setor, bem como a participação média de mercado da PMS em todas as regiões. Finalmente, ela precisa permitir que seu negócio de dispositivos domésticos recorra à divisão de eletrônicos de consumo da Philips para obter recursos e capacidades. Este último item é especialmente importante porque, à luz de seu histórico até agora, o PMS terá que obter algumas vitórias iniciais se quiser gerar algum entusiasmo em torno de um relançamento. Lições mais amplas O perigo nas discussões sobre integração é que elas possam flutuar para o reino do etéreo. É por isso que entrei em detalhes sobre os desafios de integração enfrentados pelos PMS — e é por isso que parece uma boa ideia encerrar este artigo recapitulando os pontos gerais descritos. Concentre-se em um ou dois dos A's. Embora seja possível progredir em todos os três A's, especialmente para uma empresa que vem de trás, as empresas (ou, geralmente mais especificamente, negócios ou divisões) geralmente precisam se concentrar em um ou no máximo dois A's na tentativa de criar vantagem competitiva. Sua organização pode concordar sobre o que são? Talvez seja necessário mudar seu foco para os A's à medida que as necessidades da empresa mudam. A IBM é apenas um exemplo de uma mudança geral em direção à arbitragem. Mas os exemplos da IBM, da P&G e, em particular, da PMS ilustram quanto tempo essas mudanças podem levar — e a importância, portanto, de olhar para o futuro ao decidir em que focar. Certifique-se de que os novos elementos de uma estratégia sejam adequados para a organização. Embora essa não seja uma regra fixa, se sua estratégia incorporar elementos não trivialmente novos, você deve prestar atenção especial à forma como eles funcionam com outras coisas que a organização está fazendo. A IBM aumentou sua equipe na Índia muito mais rápido do que outros concorrentes internacionais (como a Accenture) que começaram a enfatizar a arbitragem baseada na Índia. Mas transformar rapidamente essa força de trabalho em uma organização eficiente com altos padrões de entrega e um senso de conexão com a empresa-mãe é um desafio crítico: uma falha nesse sentido pode até ser fatal para a iniciativa de arbitragem. Empregue vários mecanismos de integração. A busca por mais de um dos A's requer criatividade e amplitude no pensamento sobre os mecanismos de integração. Dados os riscos, esses fatores não podem ser deixados ao acaso. Além do algoritmo da IBM para combinar pessoas com oportunidades, a empresa demonstrou criatividade na criação de “centros de negócios” para agregar todos os seus negócios de hardware, software e serviços. Também reconsiderou sua suposição anterior de que a sede funcional global deveria ser centralizada (recentemente, a IBM mudou seu escritório de aquisições de Somers, Nova York, para Shenzhen, China). Obviamente, essa criatividade deve ser reforçada por estruturas organizacionais, sistemas, incentivos e normas que conduzam à integração, como na P&G. Também é essencial para fazer essa integração funcionar um suprimento adequado de líderes e candidatos à sucessão da faixa certa. Pense em externalizar a integração. Nem toda a integração necessária para agregar valor além das fronteiras precisa ocorrer em uma única organização. A IBM e outras empresas ilustram que alguma externalização é uma parte fundamental das estratégias globais mais ambiciosas. Ela assume uma diversidade de formas: joint ventures em pesquisa, desenvolvimento e fabricação de semicondutores avançados; links e suporte ao Linux e outros esforços de inovação aberta; (alguns) terceirizados de hardware para contratar fabricantes e serviços a parceiros de negócios; relacionamento da IBM com a Lenovo em computadores pessoais; relacionamentos com clientes regidos por memorandos de entendimento em vez de contratos detalhados. Refletindo esse aumento de possibilidades, os níveis relatados de joint ventures internacionais estão atingindo apenas um quarto do que eram em meados da década de 1990, embora mais empresas estejam externalizando as operações. A externalização oferece vantagens não apenas para terceirizar serviços não essenciais, mas também para obter ideias externas para áreas principais: por exemplo, o programa de conexão e desenvolvimento da Procter & Gamble, os projetos de inovação da IBM e os investimentos da TCS no envolvimento de clientes na medição e melhoria da qualidade. Saiba quando não integrar. Alguma integração é sempre uma boa ideia, mas isso não quer dizer que mais integração seja sempre melhor. Em primeiro lugar, sistemas muito fortemente acoplados não são particularmente flexíveis. Em segundo lugar, a seleção de domínio — em outras palavras, saber o que não fazer e o que fazer — geralmente é considerada uma parte essencial da estratégia. Terceiro, mesmo quando muitas atividades diversas estão alojadas em uma organização, mantê-las separadas pode ser uma abordagem geral melhor do que forçá-las a se unirem, digamos, no abraço de uma estrutura matricial. Como explica Lafley, a razão pela qual a P&G é capaz de buscar arbitragem até certo ponto, bem como adaptação e agregação, é que a empresa separou deliberadamente essas funções em três tipos de subunidades (unidades de negócios globais, organizações de desenvolvimento de mercado e serviços compartilhados de negócios globais) e impôs uma estrutura que minimiza os pontos de contato e, portanto, o atrito. Uma nota suplementar do autor A escolha estratégica fundamental tradicionalmente enfatizada na literatura sobre estratégia internacional diz respeito à medida em que uma empresa enfatiza a integração e padronização globais versus a diferenciação e a capacidade de resposta aos mercados nacionais ou locais. O foco nessa escolha pode ser rastreado pelo menos até a discussão de John Fayerweather sobre a tensão entre as pressões pela unificação dentro das empresas e a fragmentação que diferentes ambientes nacionais podem criar. C.K. Prahalad e Yves Doz, entre outros, transformaram essa tensão na amplamente citada troca entre integração global e capacidade de resposta nacional. No entanto, Prahalad e Doz também resistiram à ideia de multinacionais abraçarem apenas uma faceta ou outra: enfatizaram a existência de contextos nos quais era necessário ser multifocal, ou seja, gerenciar bem as duas dimensões (o suficiente). Mesmo assim, Prahalad e Doz continuaram respeitando a relação básica entre integração e capacidade de resposta. Posteriormente, Chris Bartlett e Sumantra Ghoshal argumentaram que as empresas poderiam transcender a compensação ou se tornar transnacionais, desempenhando bem três funções — transferir conhecimento internacionalmente, construir uma presença local e centralizar operações em escala global — em vez de apenas as duas propostas por Prahalad e Doz. Observe a ênfase nas diferenças de conhecimento, mas não outros tipos de diferenças internacionais — na formulação de Bartlett e Ghoshal. A proposta de Bartlett e Ghoshal também aumentou significativamente a complexidade organizacional necessária: embora Prahalad e Doz tenham conseguido recomendar estruturas matriciais para empresas multifocais, nada tão claro poderia ser especificado para transnacionais. Christopher A. Bartlett e Sumantra Ghoshal, Gerenciamento transfronteiriço: a solução transnacional (Harvard Business School Press, 1989). C. K. Prahalad e Yves L. Doz, A missão multinacional: equilibrar as demandas locais e a visão global (Free Press, 1987). John Fayerweather, Gestão de negócios internacionais: uma estrutura conceitual (McGraw-Hill, 1969). Yves L. Doz, “Gestão estratégica em empresas multinacionais” Análise de gerenciamento de Sloan, Inverno de 1980. Durante a maior parte dos últimos 25 anos, a retórica da globalização se concentrou nos mercados. Só recentemente os holofotes se voltaram para a produção, à medida que as empresas se conscientizaram das oportunidades de arbitragem disponíveis por meio da terceirização no exterior. Esse fenômeno parece ter ultrapassado o pensamento estratégico sobre o assunto. Muitos escritos acadêmicos continuam focados na globalização (ou não globalização) dos mercados. E apenas uma pequena fração das muitas empresas que se dedicam à terceirização no exterior parecem pensar nisso estrategicamente: apenas 1% dos entrevistados de uma pesquisa recente conduzida por Arie Lewin na Duke University dizem que sua empresa tem uma estratégia corporativa nesse sentido. A estrutura AAA fornece uma base para considerar estratégias globais que abrangem todas as três respostas efetivas às grandes diferenças que surgem nas fronteiras nacionais. Um pensamento mais claro sobre toda a gama de opções estratégicas deve ampliar as oportunidades percebidas, aprimorar as escolhas estratégicas e melhorar o desempenho global. 1. Os números são de 2005. Além disso, a conta é amplamente baseada em Tarun Khanna e Elizabeth A. Raabe, “General Electric Healthcare, 2006” (caso HBS nº 9-706-478); D. Quinn Mills e Julian Kurz, “Siemens Medical Solutions: Strategic Turnaround” (caso HBS nº 9-703-494); e Pankaj Ghemawat, “Philips Medical Systems in 2005” (Caso HBS nº 9-706-488).

Gerenciando diferenças: o desafio central da estratégia global

Resumo.

Partner Center