A curva de aprendizado de vendas

A ideia em resumo Quando sua empresa lança um novo produto, você se apressa em aumentar sua capacidade de força de vendas? Nesse caso, considere os perigos desse impulso: a maioria dos novos produtos ainda não está pronta para o horário nobre, porque eles não têm as características que os consumidores desejam, ou ainda não funcionam da maneira que deveriam. Portanto, vendê-los se torna uma batalha difícil: você gasta dinheiro apenas para gerar receitas decepcionantes. Como evitar esse cenário? Dê tempo à sua empresa para escalar o curva de aprendizado de vendas—descobrir com que antecedência os clientes adquirem e usam sua nova oferta e, em seguida, modificar seu produto e suas táticas de vendas com base no que você aprendeu. Em particular, Leslie e Holloway recomendam combinar o tamanho e as habilidades de sua equipe de vendas com o local em que você está situado na curva de aprendizado de vendas. Por exemplo, após o teste beta do produto, designe apenas alguns vendedores para aprender o máximo possível sobre a resposta dos clientes ao seu produto. Use esses insights para aperfeiçoar a oferta e sua estratégia de entrada no mercado. Expanda sua força de vendas somente depois de ver as vendas acelerarem. Ao dedicar algum tempo para escalar a curva de aprendizado de vendas, você começa a gerar lucros com sua nova oferta mais cedo e aumenta as chances de obter sucesso no mercado. A ideia na prática Para escalar a curva de aprendizado de vendas, os autores sugerem estas etapas: Entenda os desafios de vendas de novos produtos Ao lançar qualquer nova oferta, você enfrentará vários desafios, incluindo identificar e resolver problemas de serviço e desenvolver um modelo de vendas repetível. Adicionar capacidade de vendas muito cedo no lançamento impede que você enfrente esses desafios. Exemplo: A fabricante de software Scalix desenvolveu um sistema de e-mail baseado em Linux que inicialmente recebeu respostas entusiasmadas dos CIOs. A Scalix expandiu sua força de vendas rapidamente e passou a vender diretamente para CIOs de grandes empresas. Mas encontrou vários problemas. Os CIOs não foram os principais tomadores de decisão em sistemas de e-mail. Os gerentes do departamento de TI estavam — e não queriam a dor de cabeça de mudar para o Linux. Além disso, o produto precisou de mais testes com os clientes para funcionar corretamente. A Scalix revisou sua abordagem de vendas, mas, entretanto, desperdiçou recursos escassos. Ajuste sua estratégia de vendas à medida que você aprende O processo de aprendizado de vendas se desenvolve em três fases, cada uma exigindo uma equipe de vendas de tamanho diferente com habilidades diferentes: 1. Iniciação: Você testou o produto na versão beta e tem poucos clientes em potencial. Contrate de três a quatro vendedores para saber como os clientes usarão o produto e para apoiar outras partes da empresa no refinamento da oferta, bem como nas estratégias de marketing e venda. Procure vendedores que: Comunique-se bem com equipes de outras funções Tolerar ambiguidade Tenha um profundo interesse na tecnologia de produtos Pode reunir clientes com várias equipes funcionais em sua empresa Podem desenvolver seus próprios modelos de vendas e materiais colaterais Exemplo: A estratégia de vendas revisada da Scalix envolveu atingir primeiro a comunidade evangelista e pioneira do Linux, com ênfase particular em metas menores nos setores público e de ensino superior (onde a aceitação do Linux foi mais forte). Ela contratou dois representantes internos de televendas para angariar leads. Com vendedores com preços mais baixos e um ciclo de vendas reduzido, o novo modelo ofereceu uma economia muito melhor do que a abordagem original. E em 2004 e 2005, a Scalix foi nomeada uma das Arenque vermelho das 100 maiores empresas privadas da América do Norte. 2. Transição: Você adquiriu uma massa crítica de clientes e as vendas estão se acelerando. Mantenha sua equipe de vendas inicial focada no aprendizado. Adicione representantes de vendas que possam operar de forma eficaz dentro de um modelo de vendas em evolução, mas que não tenham necessariamente as habilidades analíticas e de comunicação que a equipe inicial exigia. 3. Execução: Você desenvolveu sua fórmula para o sucesso e implementou os requisitos de suporte da sua equipe de vendas. Agora, traga vendedores tradicionais e forneça a eles um território, um plano de vendas, uma tabela de preços e materiais de marketing para receber pedidos. Quando uma empresa lança um novo produto, a tentação é aumentar imediatamente a capacidade da força de vendas para adquirir clientes o mais rápido possível. No entanto, em nossos 25 anos de experiência com startups e lançamentos de novos produtos, descobrimos que contratar uma equipe de vendas completa com muita rapidez faz com que a empresa gaste dinheiro e deixe de atender às expectativas de receita. Antes de vender o produto com eficiência, toda a organização precisa aprender como os clientes o adquirirão e o usarão, um processo que chamamos de curva de aprendizado de vendas. Contratar uma equipe de vendas completa com muita rapidez faz com que a empresa gaste dinheiro e deixe de atender às expectativas de receita. O conceito de curva de aprendizado é bem compreendido na manufatura. Os funcionários transferem conhecimento e experiência entre uma linha de produção e os departamentos de compras, manufatura, engenharia, planejamento e operações. Com o tempo, todo o processo se torna mais eficaz: quanto mais vezes um processo é repetido, mais eficiente ele se torna e menor seu custo. Startups e empresas existentes que lançam novos produtos seguem uma curva de aprendizado de vendas que é análoga à curva de aprendizado de manufatura, mas que se desenrola por meio do dar e receber entre a empresa e seus clientes. À medida que os clientes adotam e usam o produto, a organização modifica a oferta e os processos associados à fabricação e venda. (Veja a exposição “Processos de aprendizagem para fabricação e vendas”.) Uma grande equipe de vendas atrapalha mais do que ajuda uma empresa a subir na curva. Em vez de seguir a sabedoria convencional de vendas, a empresa deve se concentrar primeiro em se organizar para poder aprender com os clientes e responder a eles. Processos de aprendizagem para fabricação e vendas Um produto inovador não surge totalmente formado a partir de um processo de desenvolvimento impecável. Ela surge da troca de ideias entre todos os departamentos envolvidos em sua criação: compras, manufatura, engenharia, operações, planejamento e chão de fábrica. O mesmo vale para a estratégia de vendas que levará esse produto ao mercado. Também é um processo iterativo, que envolve todos os departamentos que enfrentam os clientes. É importante não confundir a curva de aprendizado de vendas da organização com a curva de aprendizado individual de um vendedor. A maioria das empresas espera que os representantes de vendas passem de novos funcionários a vendedores totalmente produtivos durante os primeiros meses de trabalho, à medida que aprendem mais sobre o produto, os clientes, o mercado e a concorrência. A curva de aprendizado de vendas que estamos descrevendo é separada e independente da curva de aprendizado individual e é mais abrangente, envolvendo todas as partes da organização voltadas para o cliente: marketing, vendas, suporte ao produto e desenvolvimento de produtos. As melhorias no rendimento de vendas resultantes desse processo de aprendizado organizacional afetam todos os representantes de vendas, tanto novos quanto experientes. Neste artigo, analisaremos a curva de aprendizado de vendas como uma estrutura para ajudar gerentes e investidores a desenvolver estratégias de lançamento ponderadas, planejar a alocação de recursos com mais precisão, definir expectativas apropriadas, evitar déficits de caixa desastrosos e reduzir o tempo e o dinheiro necessários para obter lucro. Mas primeiro, vamos considerar alguns dos problemas inesperados que startups e empresas estabelecidas enfrentam quando lançam um novo produto — problemas que poderiam ser previstos se a função de vendas fosse vista como um processo de aprendizado. O desafio de vendas de novos produtos Há vinte e cinco anos, o maior risco na criação de uma empresa (ou no lançamento de um novo produto de uma empresa estabelecida) era a viabilidade da tecnologia. Os gerentes acreditavam: “Se pudermos construí-lo, eles virão”. Hoje, o ciclo de desenvolvimento do produto é mais previsível, graças à maior disponibilidade de subcomponentes e ferramentas de desenvolvimento robustas. Portanto, o maior risco para a maioria das empresas passou de fazer o produto funcionar para colocá-lo no mercado. Cada vez mais, os empreendedores devem perguntar: “Quando o construirmos, eles virão?” Mas se as startups aplicarem a sabedoria convencional de vendas ao lançamento de novos produtos e aumentarem a capacidade de vendas muito rapidamente, o resultado geralmente é um crescimento decepcionante da receita e um déficit de caixa. (Para ver um exemplo de como isso funciona, consulte a barra lateral “Qual o tamanho da força de vendas?”) Isso porque a sabedoria convencional falha em abordar uma série de desafios envolvidos na criação de mercados para produtos desconhecidos: o tempo necessário para educar os clientes sobre a oferta e aprender como eles a usarão, as inevitáveis modificações de design necessárias para fornecer um produto robusto que satisfaça totalmente os clientes, a identificação e resolução de problemas de serviço, o desenvolvimento de um modelo de vendas repetível, a seleção do posicionamento de mercado apropriado e o design de incentivos de vendas eficazes. Aqui está um exemplo. Qual o tamanho da força de vendas? No momento de um teste beta bem-sucedido, as empresas jovens geralmente têm um grande custo fixo, composto por engenheiros e pessoal de G&A. Em um esforço para cobrir esses custos e obter dinheiro positivo o mais rápido possível, eles querem aumentar as vendas rapidamente. A sabedoria convencional sugere que a única maneira de impulsionar as vendas é contratando representantes de vendas o mais cedo possível. Para descobrir exatamente quantos representantes contratar e quando, a maioria dos líderes de vendas usa um modelo de planejamento de capacidade. A fórmula básica para calcular o número de vendedores necessários para atingir o ponto de equilíbrio do fluxo de caixa é dividir os custos fixos totais pela contribuição marginal de um representante de vendas médio (receita menos custo das mercadorias vendidas menos custo total por representante). A primeira etapa é calcular o custo total por representante. Digamos que uma empresa de software pague a seu representante de vendas médio $200.000 por ano (base mais comissão), e um representante de vendas incorra em $50.000 por ano em despesas de T&E mais $80.000 em despesas administrativas e operacionais. Isso totaliza $330.000 em custos diretos por representante. A isso devem ser adicionados os custos indiretos (como suporte de vendas e pessoal administrativo), que normalmente somam até 50% do custo direto por representante, neste caso, $165.000. Isso eleva o custo total por representante para $495.000 por ano. A próxima e mais desafiadora etapa é descobrir qual receita anual é razoável esperar que um representante médio produza quando estiver totalmente atualizado — a “cota padrão”. Para fazer isso, a maioria dos líderes de vendas confia em sua experiência anterior ou na experiência de outros vendedores que vendem produtos similares. Isso funciona bem para produtos maduros. Suponha, por exemplo, que nossa empresa de software contrate um vice-presidente de vendas famoso de um Fortuna 100 empresas de software. Com base em sua experiência anterior, ele pode esperar que um representante de vendas totalmente eficaz (FESR) produza cerca de 2,5 milhões de dólares em receita por ano, e esse é o valor com o qual ele começa como cota padrão. Depois, para contabilizar o desgaste e o desempenho desigual entre os representantes, ele reduz prudentemente esse número em cerca de 20%, para 2 milhões de dólares em receita média por representante. O negócio de software tem altas margens incrementais de cerca de 90%, gerando uma contribuição esperada de $1,8 milhão por representante. Assim, subtraindo o custo total por representante de $495.000 do rendimento esperado, o vice-presidente de vendas chega a uma contribuição marginal de um representante médio de cerca de $1,3 milhão por ano. Os custos fixos de nossa empresa (engenharia e G&A) estão em torno de 12 milhões de dólares por ano, então o chefe de vendas conclui que precisa de cerca de nove ou dez representantes de vendas para atingir o ponto de equilíbrio. Ele contrataria esses representantes o mais rápido possível e prometeria à gerência executiva que eles atingiriam o ponto de equilíbrio em seis a 12 meses, o tempo normal necessário para treinar e contratar novos representantes de vendas. Mas digamos que nossa empresa seja uma start-up e o vice-presidente de vendas, em um esforço para ser conservador na venda de um produto totalmente novo em um novo mercado, reduza sua cota padrão de $2,5 milhões para $1,5 milhão. Isso reduz a contribuição marginal por representante para $585.000. Incluir essa contribuição marginal mais baixa o levaria a concluir que precisa de mais de 21 representantes de vendas. O problema de aplicar a metodologia acima a startups ou lançamentos de produtos de novas categorias, porém, é que ela não leva em consideração a curva de aprendizado de vendas da organização. Nossa start-up ficaria sobrecarregada se todos os 21 representantes fossem contratados desde o início, quando o produto ainda estivesse sendo refinado, a estratégia de entrada no mercado ainda não tivesse sido estabelecida e as receitas estivessem chegando muito mais lentamente do que com um produto maduro. O fluxo de caixa ficaria tenso, deixando a empresa ainda mais no vermelho e decepcionando os investidores. Então, qual é a maneira certa de abordar o planejamento de capacidade para o lançamento de um novo produto? Comece com suposições muito baixas sobre a receita esperada por vendedor e aumente essas expectativas gradualmente, trimestre a trimestre. Preveja que, durante a fase de iniciação, os representantes não gerarão receita suficiente para cobrir seus custos totais. Dado que a contribuição marginal por representante será negativa nesta fase, contratar mais pessoas apenas deteriorará sua posição de caixa. Somente quando você vê a produtividade dos representantes existentes se aproximando do ponto em que eles cobrem seus custos totais, você deve considerar a expansão da força de vendas. Infelizmente, não existe uma fórmula mágica para prever quando esse ponto chegará. Mas acompanhar de perto seu rendimento de vendas e vincular suas suposições de planejamento aos diferentes estágios da curva de aprendizado de vendas evitará que você desperdice fundos essenciais nos estágios iniciais. Correção intermediária em uma start-up. A Scalix, uma empresa de software que desenvolve programas de e-mail e calendário hospedados no Linux, é uma start-up que lutou para acertar seu modelo de vendas. Os fundadores da empresa reconheceram que a infraestrutura subjacente dos sistemas de e-mail líderes do mercado, como o Microsoft Exchange, foi originalmente projetada para grupos de trabalho e nunca havia sido atualizada para oferecer suporte eficiente a grandes organizações. Eles acreditavam que o caráter disruptivo do sistema operacional Linux criava uma rara oportunidade para um novo fornecedor entrar no mercado maduro de e-mails com uma solução mais segura, confiável, escalável e econômica. Especificamente, eles pretendiam reduzir o custo total de propriedade em 50% a 60%. A Scalix lançou seu produto, baseado no sistema OpenMail da Hewlett-Packard, em julho de 2003. Nas primeiras entrevistas, os CIOs responderam com entusiasmo à economia de custos prometida, então a empresa decidiu expandir sua capacidade de vendas rapidamente. Sua estratégia inicial era simples: recrutar um líder de vendas poderoso com experiência empresarial e vender diretamente para CIOs em grandes empresas. No entanto, à medida que a Scalix se aprofundava no ciclo de vendas em grandes corporações, a empresa encontrou vários problemas inesperados. Primeiro, ficou evidente que o CIO não era o principal tomador de decisões na compra de sistemas de e-mail. Em muitos casos, a equipe de operações um nível abaixo — as pessoas que seriam responsáveis por manter o sistema funcionando diariamente — rejeitou a solução da Scalix. Esses gerentes de departamento não queriam a dor de cabeça de transferir seus administradores do Exchange baseados no Windows para o Linux. E os próprios administradores do Exchange consideraram a mudança para o Scalix um desvio de carreira. O segundo problema estava intimamente relacionado ao primeiro. Scalix descobriu que muitas grandes empresas precisavam se familiarizar mais com o Linux antes de enviar e-mails nele. Embora existisse um pequeno grupo de pessoas treinadas em Linux na maioria das organizações no pipeline de vendas da Scalix, elas não estavam trabalhando com e-mail. Os primeiros usuários, como Amazon e eBay, estavam executando apenas aplicativos voltados para o cliente no Linux. O terceiro problema era de uma ordem totalmente diferente e talvez o mais espinhoso. A Scalix descobriu que seu produto ainda não estava pronto para o horário nobre. O CEO Glenn Winokur explicou: “Você sai e acha que tem um produto pronto para o mercado. Então você descobre que realmente não. Você está 90% do caminho até lá, mas há outros 10% que você precisa interagir com os clientes. Desde o lançamento e durante todo o ano de 2003, trabalhamos iterativamente em pilotos e testes com clientes e aprendemos toda a extensão das necessidades dos clientes em relação a e-mails de nível corporativo.” “Você sai e acha que tem um produto pronto para o mercado. Então você descobre que realmente não sabe.” A Scalix enfrentou uma batalha tão difícil vendendo diretamente para grandes empresas que, após algumas vendas para pequenas contas do setor público, a empresa corrigiu seu curso. Em meados de 2004, ela reformulou sua estratégia de entrada no mercado para atingir primeiro a comunidade evangelista e pioneira do Linux, com ênfase particular em alvos menores nos setores público e de ensino superior, onde a aceitação do Linux foi mais forte. Para executar essa nova estratégia, a Scalix contratou dois representantes internos de televendas para angariar leads. Com vendedores com preços mais baixos e um ciclo de vendas reduzido, o novo modelo ofereceu uma economia muito melhor do que a abordagem original de vendas em campo. A estratégia de vendas revisada está funcionando bem. Scalix foi nomeado um dos Arenque vermelho das 100 maiores empresas privadas da América do Norte em 2004 e 2005. Esses ajustes não são incomuns quando as empresas interagem com clientes reais implantando um produto para realizar um trabalho real e, no processo, aprendem como atender melhor às necessidades de seus clientes. Mas a Scalix poderia ter economizado recursos escassos e aprendido lições importantes muito mais rapidamente se tivesse adiado a contratação de uma equipe de vendas tradicional e concentrado todos os departamentos voltados para o cliente no aprendizado desde o início. Desbravando novos caminhos em uma empresa estabelecida. Empresas estabelecidas geralmente cometem muitos dos mesmos erros que as startups cometem ao lançar um novo produto. Eles contratam talentos de vendas experientes com bastante antecedência do lançamento para que possam se familiarizar (com base na sabedoria convencional de vendas) e, em seguida, sentam-se e esperam que os membros da equipe de vendas entreguem as cotas esperadas. No final de 2001, a Veritas Software, agora parte da Symantec, era uma grande empresa de software que vendia três grandes produtos de software por meio de uma equipe de vendas internacional de mais de 2.000 funcionários de campo. Era muito boa em vender lançamentos sucessivos de seus produtos existentes, mas o histórico da empresa em novas categorias era mais irregular. Embora seu software exclusivo de gerenciamento de arquivos e discos fosse competitivo em seus recursos, muitos clientes preferiram um pacote de soluções de hardware e software, como as da EMC e da Network Appliance. Por isso, a Veritas decidiu lançar uma nova classe de produtos, um conjunto de aplicativos de software pré-configurados para serem executados em servidores de fornecedores como Dell, Compaq, HP e IBM. Esse pacote de soluções ofereceria as vantagens de custo de comprar hardware de servidor de PC básico de fornecedores existentes, juntamente com um pacote de software plug-and-play completo da Veritas. A estratégia inicial de entrada no mercado da empresa era criar uma força de vendas sobreposta que trabalhasse em estreita colaboração com a equipe regular de vendas de software. Ambas as equipes de vendas receberam comissões pelo novo produto. No entanto, vários problemas surgiram logo após o lançamento. A Veritas esperava que o produto estivesse completamente desenvolvido e pronto para uso, mas ainda não era totalmente confiável nem totalmente funcional. Isso frustrou a equipe de vendas regular, que estava acostumada a vender produtos maduros. Os representantes foram remunerados pelas vendas do novo produto, mas não o suficiente para compensar o tempo e o esforço extras necessários. Além disso, a nova oferta combinada foi vista como uma ameaça potencial aos parceiros tradicionais de hardware da empresa, como a Sun Microsystems, diminuindo a probabilidade de cooperar com a Veritas no nível de vendas em campo. Compreensivelmente, vendedores regulares experientes nunca apoiaram entusiasticamente o novo produto. A Veritas abandonou a iniciativa pouco mais de um ano após sua introdução porque a receita permaneceu substancialmente abaixo das expectativas. Se a Veritas tivesse entendido melhor o que estava envolvido na curva de aprendizado de vendas desse novo empreendimento, poderia ter previsto e tomado providências para esses problemas. O que a organização precisa aprender Cada empresa passa por um processo de aprendizado único, e cada setor, empresa e produto tem um conjunto diferente de fatores. Como mostram os exemplos da Scalix e da Veritas, o produto provavelmente não terá exatamente os recursos certos nem funcionará exatamente da maneira que deveria no início. Os processos de vendas e marketing podem não estar focados inicialmente nos clientes certos. Para atravessar a curva de aprendizado, o desenvolvimento de produtos, o marketing e as vendas devem resolver uma série de questões complicadas. Os desenvolvedores de produtos, por exemplo, precisam determinar corretamente quais recursos tornariam o produto valioso para os clientes. Eles precisam torná-lo fácil de usar, confiável e eficiente na manutenção. Os profissionais de marketing precisam analisar corretamente a posição do produto em relação à concorrência. Eles precisam segmentar seu mercado. Eles precisam desenvolver embalagens. A equipe de vendas precisa determinar o número e o tipo de canais de distribuição, desenvolver um modelo de vendas e elaborar um discurso de vendas. A ampla gama de questões que os três departamentos devem resolver para lançar um produto bem-sucedido está resumida na exposição “O que faz parte de uma estratégia abrangente de novos produtos”. Quando você analisa a extensão da lista, fica fácil ver que o lançamento de um novo produto envolve muito mais do que aumentar uma grande força de vendas. O que faz parte de uma estratégia abrangente de novos produtos Lançar um produto completamente novo em um novo mercado não é apenas uma questão de contratar um exército de vendedores e deixá-los à vontade quando o produto é criado. Desenvolvedores de produtos, profissionais de marketing e equipe de vendas precisam resolver uma série de problemas: Obter esse conhecimento, é claro, não acontece de uma só vez. Isso também não acontece no vácuo. Ela se desenvolve gradualmente: a empresa faz suposições iniciais, que são modificadas iterativamente à medida que o feedback chega dos primeiros clientes. A oferta modificada alcança ainda mais clientes, cujo feedback adicional aprimora o produto, a mensagem e os esforços de vendas, acelerando o progresso da empresa ao longo da curva de aprendizado. Esse processo não pode ser curto-circuito enviando um exército de vendedores em um esforço para obter mais feedback mais rapidamente: muitos problemas são descobertos sequencialmente, revelando-se somente depois que algum problema anterior foi descoberto e resolvido. Eventualmente, a empresa aprende o suficiente para atingir um nível de vendas estáveis. A curva de aprendizado de vendas Há muito tempo, as empresas medem seu progresso ao longo da curva de aprendizado de manufatura monitorando os custos por unidade — quanto mais elas aprendem sobre o processo de fabricação, mais eficiente ele se torna e menor é o custo unitário. O progresso ao longo da curva de aprendizado de vendas é medido de forma análoga: quanto mais uma empresa aprende sobre seu produto, mercado e processo de vendas, mais eficiente ela se torna na venda e maior o rendimento das vendas. O “rendimento de vendas” é definido como a receita média anual de vendas por representante de vendas em tempo integral, totalmente treinado e eficaz. Normalmente, o rendimento de vendas de um novo produto começa lentamente, acelera por um tempo e depois se estabiliza à medida que o produto amadurece, em uma curva clássica em forma de S. A inclinação da curva — uma medida da rapidez com que as receitas do produto atingem o ponto de equilíbrio e, em seguida, atingem os níveis-alvo — varia substancialmente de produto para produto. Por exemplo, quando o Palm Pilot foi lançado, ele criou uma categoria de produto totalmente nova. O processo de aprendizado de vendas foi longo e complicado, resultando em uma curva de rendimento de vendas que parecia a primeira curva da exposição “How Steep a Curve?” Por outro lado, o concorrente Handspring, um produto complementar em um mercado agora estabelecido, foi lançado com uma estratégia “melhor, mais rápida e mais barata”, e seu processo de aprendizado foi muito mais rápido. Consequentemente, sua curva de vendas é deslocada para a esquerda e é muito mais íngreme, semelhante à segunda curva da exposição. Para muitos lançamentos de novos produtos, o rendimento das vendas nunca atinge os níveis esperados, nem mesmo o ponto de equilíbrio, resultando em déficits de caixa e morte prematura de produtos promissores. Quão íngreme é uma curva? O progresso ao longo da curva de aprendizado de vendas é medido pelo acompanhamento do rendimento das vendas ao longo do tempo. Como era de se esperar, a curva para lançar um produto totalmente novo em um novo mercado é muito maior e mais plana inicialmente do que a curva para introduzir uma variação de um produto existente em um mercado estabelecido. Claramente, quanto maior a curva de aprendizado, maior a diferença de receita, ou seja, mais tempo é necessário para que o rendimento das vendas atinja os níveis de cota desejados. Definir expectativas de forma adequada, portanto, pode fazer a diferença entre ser pioneiro em um novo mercado e abortar cedo demais. Acompanhar o rendimento das vendas pode ser mais desafiador do que medir os volumes e custos de produção de manufatura, porque as atividades geradoras de receita tendem a ser menos previsíveis do que a produção. Ainda assim, aplicar o conceito de curva de aprendizado de vendas permite que você entenda em que parte do processo de aprendizado está seu lançamento, para que você possa implantar sua força de vendas, esforços de marketing, suporte de engenharia e tempo de gerenciamento de forma adequada. Planejamento da força de vendas para o lançamento A maneira de mudar a curva de aprendizado de vendas para a esquerda e alcançar o ponto de equilíbrio e a lucratividade mais rapidamente é acompanhar o rendimento das vendas ao longo do tempo e ajustar sua estratégia de entrada no mercado à medida que você avança na curva. Isso porque o processo de aprendizado de vendas se desenrola em três fases distintas — a fase de iniciação, a fase de transição e a fase de execução — como mostra a exposição “Aumentando a curva de aprendizado”. Cada fase requer um tamanho e um tipo diferente de força de vendas e representa um estágio diferente em suas estratégias de produção, marketing e vendas. As portas de entrada de um estágio para o outro correspondem a dois marcadores do nível de lucratividade: o ponto de equilíbrio e algum nível-alvo de vendas estáveis, que chamamos de “ponto de tração”. Aumentando a curva de aprendizado A estratégia de entrada no mercado de um novo produto deve se desdobrar em três partes. Os recursos financeiros e de pessoal necessários no primeiro estágio, antes que o produto seja lucrativo, são muito diferentes dos necessários no segundo estágio, quando o produto está sendo refinado, e, novamente, dos necessários após a maioria dos problemas terem sido resolvidos e as vendas atingirem um nível sustentável e previsível. A fase de iniciação. Essa fase começa quando o produto está pronto para chegar ao mercado, ou seja, quando é testado na versão beta, e dura até o ponto de equilíbrio, ou seja, quando o rendimento das vendas atinge um ponto em que a receita por representante de vendas é igual ao custo total por representante de vendas. Normalmente, durante esse período, poucos clientes estarão dispostos a considerar a compra do produto, e aqueles que o fizerem precisarão de incentivos significativos. É irreal e potencialmente disfuncional atribuir grandes cotas de vendas na fase de iniciação. Os membros da equipe de vendas devem ser incentivados a se concentrarem em aprender o máximo possível sobre como os clientes usarão o produto, para que possam apoiar a engenharia, o marketing do produto e as comunicações de marketing no aperfeiçoamento da oferta em si e da estratégia e dos programas de entrada no mercado. Não só é improvável que um plano de pagamento baseado em comissões alcance os objetivos de vendas, mas também pode inibir o aprendizado. Também é ineficiente contratar muitos representantes de vendas nessa fase. Uma pequena equipe de vendas não apenas mantém os custos baixos, mas é mais eficaz no suporte a outras partes da empresa. Normalmente, três a quatro vendedores são suficientes para iniciar o processo de aprendizado e garantir que os problemas encontrados não sejam apenas o resultado de uma má contratação. Os tipos de habilidades necessárias durante essa fase diferem daquelas necessárias para vender produtos mais maduros. Eles incluem uma facilidade de comunicação com várias partes da organização, uma tolerância à ambigüidade, um profundo interesse na tecnologia do produto e um talento para reunir clientes com várias equipes funcionais dentro da empresa. Os vendedores devem ser engenhosos, capazes de desenvolver seus próprios modelos de vendas e materiais colaterais conforme necessário. Pensamos nesse tipo de pessoa como o “representante da Renascença”. A fase de transição. No final da fase de iniciação, as empresas geralmente conquistaram uma massa crítica de clientes e as vendas estão começando a acelerar. Quando o rendimento das vendas for igual à despesa total por representante de vendas, é seguro presumir que você entrou na fase de transição. Essa segunda fase dura até que o rendimento das vendas atinja um ponto em que a gerência da empresa possa ver que o produto alcançou tração real no mercado. O que constitui “tração” varia de empresa para empresa e de produto para produto. Ainda assim, descobrimos que uma regra prática útil é considerar um rendimento de vendas de duas vezes o custo total por representante de vendas como o final da fase de transição. Nesse ponto, a empresa deve ter uma boa ideia do que esperar em termos de rendimento estável das vendas do produto. Na fase de transição, o gerenciamento de vendas deve se concentrar no desenvolvimento de um modelo de vendas repetível, refinar o posicionamento no mercado e adicionar capacidade de vendas a uma taxa compatível com o aumento da inclinação da curva. Os representantes originais da Renascença devem continuar focados no aprendizado. As pessoas contratadas nessa fase — nós as chamamos de “representantes esclarecidos” — devem se sentir confortáveis em contribuir para um modelo de vendas ainda em evolução, mas não precisam ter as habilidades analíticas e de comunicação dos representantes renascentistas. A fase de execução. Quando a gerência de vendas estiver confiante de que o produto alcançou força e está entrando na fase de execução, os representantes de vendas podem ser contratados tão rapidamente quanto as restrições financeiras e gerenciais da empresa permitirem. Nessa fase, quando a fórmula do sucesso é desenvolvida e todos os requisitos de suporte para os representantes de vendas estão em vigor, a empresa precisa de vendedores mais tradicionais, conhecidos no setor como “representantes que operam moedas”, que não precisam de nada mais do que um território, um plano de vendas, uma tabela de preços e materiais de marketing para receber pedidos. O papel do marketing Idealmente, o marketing do produto e as comunicações de marketing devem ser o centro das atividades de aprendizado durante a fase de iniciação. A liderança de marketing é responsável por preencher a lacuna entre clientes, representantes de vendas e a organização de engenharia. Todos na equipe de marketing precisam conhecer a tecnologia do produto, entender os clientes e suas necessidades e ser proficientes em se comunicar com representantes da Renascença. Mas o sucesso nessa função exige mais do que apenas uma compreensão das linguagens desses diferentes grupos e indivíduos na empresa. É necessária uma credibilidade substancial para convencer os clientes, as vendas e a engenharia de que suas necessidades serão comunicadas com precisão às outras partes. O marketing deve manter o produto em si em altos padrões de integridade, exatidão e adequação. Depois que o teste beta estiver concluído, a empresa deve decidir quando lançar uma campanha de marketing. Pode haver pressão para começar a campanha mais cedo para apoiar o esforço de vendas, mas isso é um uso caro de recursos financeiros escassos. Além disso, pode distrair a organização de sua meta principal de aprendizado e estabelecer falsas expectativas entre os grupos de vendas e engenharia. Pior ainda, uma campanha de marketing prematura pode criar falsas expectativas no mercado que serão difíceis de corrigir. À medida que a empresa ajusta o produto e aprende mais sobre como os clientes o usam nas duas primeiras etapas, o posicionamento evoluirá. As comunicações de marketing devem desenvolver um cronograma de lançamento ágil que possa se ajustar aos requisitos de cada estágio, preparando materiais colaterais que possam ser facilmente modificados e trabalhando com a mídia e outros recursos para que possam responder rapidamente quando o produto final e as estratégias de vendas forem concluídos. O papel da engenharia Manter a equipe de engenharia de desenvolvimento de produto intacta pelo menos durante a fase de iniciação é essencial para o sucesso do lançamento de um novo produto. Esse é um desafio significativo tanto para os executivos da empresa quanto para a gerência de engenharia: após a conclusão do teste beta (e às vezes até antes), a organização de engenharia normalmente se volta para o próximo produto. Limpar e garantir que os produtos existentes estejam completos e corretos não é a fase mais glamorosa do desenvolvimento de produtos. Além disso, os sistemas de recompensa na maioria das organizações de P&D incentivam os engenheiros a enfrentarem o próximo desafio. Mas quando as empresas permitem que aqueles que conhecem mais intimamente um novo produto sigam em frente, elas diminuem o aprendizado. Novos engenheiros precisam ser treinados e levam mais tempo para fazer modificações no projeto, aumentando o tempo necessário para aumentar o rendimento das vendas. O gerenciamento de engenharia pode tomar várias medidas para fornecer os incentivos certos e promover a cultura certa para apoiar a curva de aprendizado. A primeira é introduzir uma medida organizacional que reflita a importância de manter o foco durante o lançamento. As empresas medem o sucesso da manufatura em termos de quanto tempo leva para atingir volumes de produção em escala e normalmente também vinculam a engenharia a essa métrica. No entanto, para avançar na curva de aprendizado com mais rapidez, as empresas precisam focar a engenharia, bem como o marketing e as vendas, no tempo necessário para atingir o ponto de equilíbrio e, em seguida, níveis lucrativos sustentáveis de rendimento de vendas. Além disso, os engenheiros que permanecem envolvidos durante todo o processo de aprendizado precisam ser recompensados com a atribuição de outro grande projeto. O papel da gerência geral É improvável que sejam estabelecidos incentivos para manter os engenheiros envolvidos com o produto, uma vez que ele chegue ao mercado, sem o envolvimento direto e diário da gerência geral. De fato, durante as duas primeiras fases, toda a equipe de gerenciamento deve se concentrar na fronteira do cliente, a fonte de aprendizado. Os CEOs e gerentes de divisão devem direcionar os esforços daqueles que impulsionam o aprendizado e participam de todas as decisões cruciais sobre produtos e organizações em relação à funcionalidade, mercados-alvo, canais de vendas e estratégia de marketing. Muitas vezes, os executivos não se envolvem ativamente na estratégia de vendas até que apareça uma lacuna de receita e o dinheiro se torne escasso. Mas é durante os estágios iniciais da curva de aprendizado que a alta administração pode ter o máximo impacto no resultado final do empreendimento. Os executivos precisam assumir a responsabilidade de projetar a forma da curva de aprendizado de vendas com base em informações realistas e de garantir que todas as oportunidades de aprendizado sejam identificadas. Então, o formato da curva deve orientar o design dos planos de receita, despesas e contratação em toda a organização. Quanto maior o estágio de iniciação, maior será o período de aprendizado e a fase de investimento, e menores serão as expectativas de receita. A função mais importante de todas para os executivos seniores é estabelecer expectativas realistas — guiadas pela curva — para investidores, diretoria e funcionários. As empresas de alta tecnologia geralmente “avaliam na curva de aprendizado”, ou seja, elas deliberadamente estabelecem preços de venda baixos nas primeiras séries de fabricação para estimular o volume que garantirá seus esforços para ganhar experiência suficiente para reduzir custos e, por fim, obter maiores lucros. Assim como a curva de aprendizado de manufatura, a curva de aprendizado de vendas permite que você veja todos os aspectos de um conjunto de atividades — nesse caso, o processo de entrada no mercado — por meio de uma nova lente e planeje adequadamente. A aplicação da curva de aprendizado de vendas como uma construção estratégica permite que a administração e os investidores compartilhem uma linguagem comum para entender essa fase do negócio. E o gerenciamento bem-sucedido da curva de aprendizado de vendas permite que as empresas reduzam o tempo de lucratividade e o custo de equilíbrio, aumentando a taxa de sucesso de startups e lançamentos de produtos de novas categorias.

A curva de aprendizado de vendas

Resumo.

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