La curva de aprendizaje de ventas

La idea en resumen Cuando su empresa lanza un nuevo producto, ¿se apresura a reforzar la capacidad de su fuerza de ventas? Si es así, tenga en cuenta los peligros de este impulso: la mayoría de los productos nuevos no están preparados del todo para el horario de máxima audiencia, porque no tienen las funciones que los consumidores desean o aún no funcionan como deberían. Así que venderlos se convierte en una batalla cuesta arriba: se gasta dinero solo para generar ingresos decepcionantes. ¿Cómo evitar este escenario? Dele tiempo a su empresa para subir el curva de aprendizaje de ventas—averiguar cómo los primeros clientes adquieren y utilizan su nueva oferta y, a continuación, modificar sus tácticas de producto y venta en función de lo que haya aprendido. En concreto, Leslie y Holloway recomiendan ajustar el tamaño y las habilidades de su fuerza de ventas a la posición en la que se encuentre en la curva de aprendizaje de ventas. Por ejemplo, después de la prueba beta del producto, asigne a unos cuantos vendedores para que sepan todo lo que puedan sobre la respuesta de los clientes a su producto. Utilice estos conocimientos para perfeccionar la oferta y su estrategia de salida al mercado. Amplíe su fuerza de ventas solo después de ver cómo las ventas se aceleran. Si se dedica tiempo a subir en la curva de aprendizaje de las ventas, empieza a generar beneficios con su nueva oferta antes y aumenta las probabilidades de tener éxito en el mercado. La idea en la práctica Para subir la curva de aprendizaje en ventas, los autores sugieren estos pasos: Comprenda los desafíos de venta de nuevos productos Al lanzar cualquier oferta nueva, se enfrentará a numerosos desafíos, como identificar y resolver los problemas de servicio y desarrollar un modelo de venta repetible. Añadir capacidad de venta demasiado pronto en el lanzamiento le impide abordar estos desafíos. Ejemplo: El fabricante de software Scalix desarrolló un sistema de correo electrónico basado en Linux que inicialmente recibió respuestas entusiastas de los CIO. Scalix amplió su fuerza de ventas rápidamente y pasó a vender directamente a los directores de TI de las grandes empresas. Pero tuvo varios problemas. Los CIO no eran los principales responsables de la toma de decisiones en los sistemas de correo electrónico. Los directores del departamento de TI sí, y no querían el quebradero de cabeza de cambiarse a Linux. Además, el producto necesitaba más pruebas con los clientes para que funcionara correctamente. Scalix revisó su enfoque de ventas, pero mientras tanto desperdició recursos escasos. Ajuste su estrategia de ventas a medida que aprende El proceso de aprendizaje de ventas se desarrolla en tres fases, cada una de las cuales requiere una fuerza de ventas de diferente tamaño con diferentes habilidades: 1. Inicio: Ha hecho una prueba beta del producto y tiene pocos clientes potenciales. Contrate de tres a cuatro vendedores para saber cómo utilizarán los clientes el producto y para ayudar a otras partes de la empresa a perfeccionar la oferta, así como las estrategias de marketing y venta. Busque vendedores que: Comuníquese bien con los equipos de otras funciones Tolerar la ambigüedad Tiene un gran interés por la tecnología de productos Puede reunir a los clientes con varios equipos funcionales de su empresa Puede desarrollar sus propios modelos de venta y materiales colaterales Ejemplo: La reformada estrategia de ventas de Scalix implicó ir primero a la comunidad de evangelistas y primeros usuarios de Linux, con especial hincapié en los objetivos más pequeños en la educación superior y los sectores público (donde la aceptación de Linux fue más fuerte). Contrató a dos representantes de televenta internos para conseguir clientes potenciales. Con vendedores con precios más bajos y un ciclo de ventas reducido, el nuevo modelo ofrecía una economía mucho mejor que el enfoque original. Y en 2004 y 2005, Scalix fue nombrado uno de Arenque rojo las 100 principales empresas privadas de Norteamérica. 2. Transición: Ha adquirido una masa crítica de clientes y las ventas se están acelerando. Mantenga a su equipo de ventas inicial centrado en aprender. Añada representantes de ventas que puedan operar de forma eficaz dentro de un modelo de ventas en evolución, pero que no necesariamente tengan las habilidades analíticas y de comunicación que necesitaba el equipo inicial. 3. Ejecución: Ha desarrollado su fórmula para el éxito y ha establecido los requisitos de soporte de su fuerza de ventas. Ahora incorpore a los vendedores tradicionales y póngales un territorio, un plan de ventas, una lista de precios y material de marketing para que acepten los pedidos. Cuando una empresa lanza un nuevo producto, la tentación es aumentar inmediatamente la capacidad de la fuerza de ventas para captar clientes lo antes posible. Sin embargo, en nuestros 25 años de experiencia con empresas emergentes y presentaciones de nuevos productos, hemos descubierto que contratar a toda una fuerza de ventas demasiado rápido solo lleva a la empresa a gastar dinero y a no cumplir las expectativas de ingresos. Antes de poder vender el producto de manera eficiente, toda la organización necesita aprender cómo lo adquieren y utilizan los clientes, un proceso que denominamos curva de aprendizaje de ventas. Contratar a toda una fuerza de ventas demasiado rápido solo lleva a la empresa a gastar dinero y a no cumplir las expectativas de ingresos. El concepto de curva de aprendizaje se entiende bien en la industria manufacturera. Los empleados transfieren conocimientos y experiencias de ida y vuelta entre una línea de producción y los departamentos de compras, fabricación, ingeniería, planificación y operaciones. Con el tiempo, todo el proceso se hace más eficaz: cuantas más veces se repita un proceso, más eficiente será y menor será su coste. Las empresas emergentes y las empresas existentes que lanzan nuevos productos siguen una curva de aprendizaje de ventas análoga a la curva de aprendizaje de la fabricación, pero que se desarrolla a través del intercambio entre la empresa y sus clientes. A medida que los clientes adoptan y utilizan el producto, la organización modifica tanto la oferta como los procesos asociados a su fabricación y venta. (Consulte la exposición «Procesos de aprendizaje para la fabricación y las ventas»). Un gran personal de ventas obstaculiza más de lo que ayuda a una empresa a subir la curva. En lugar de seguir la sabiduría de venta convencional, la empresa debería centrarse primero en organizarse para poder aprender de los clientes y responderles. Procesos de aprendizaje para la fabricación y las ventas Un producto innovador no surge completamente de un proceso de desarrollo impecable. Surge del intercambio entre todos los departamentos que participaron en su creación: compras, fabricación, ingeniería, operaciones, planificación y la fábrica. Lo mismo ocurre con la estrategia de ventas que lanzará ese producto al mercado. También es un proceso iterativo, en el que participan todos los departamentos que se dirigen a los clientes. Es importante no confundir la curva de aprendizaje de ventas de la organización con la curva de aprendizaje individual del vendedor. La mayoría de las empresas esperan que los representantes de ventas pasen de ser nuevos empleados a ser vendedores totalmente productivos durante sus primeros meses de trabajo, a medida que obtengan más información sobre el producto, los clientes, el mercado y la competencia. La curva de aprendizaje de ventas que describimos es independiente de la curva de aprendizaje individual y es más completa e incluye todas las partes de la organización orientadas al cliente: marketing, ventas, soporte y desarrollo de productos. Las mejoras en el rendimiento de ventas que se derivan de este proceso de aprendizaje organizacional afectan a todos los representantes de ventas, tanto nuevos como experimentados. En este artículo, analizaremos la curva de aprendizaje de las ventas como un marco para ayudar a los directivos e inversores a desarrollar estrategias de lanzamiento bien pensadas, planificar la asignación de recursos con mayor precisión, fijar las expectativas adecuadas, evitar desastrosos déficits de caja y reducir el tiempo y el dinero necesarios para obtener beneficios. Pero primero, consideremos algunos de los problemas inesperados a los que se enfrentan las empresas emergentes y establecidas cuando lanzan un nuevo producto, problemas que podrían anticiparse si la función de ventas se considerara un proceso de aprendizaje. El desafío de la venta de nuevos productos Hace veinticinco años, el principal riesgo de crear una empresa (o del lanzamiento de un producto nuevo de una empresa establecida) era la viabilidad de la tecnología. Los directivos creían: «Si podemos construirlo, vendrán». Hoy en día, el ciclo de desarrollo del producto es más predecible, gracias a la mayor disponibilidad de los subcomponentes y a las sólidas herramientas de desarrollo. Así que el mayor riesgo para la mayoría de las empresas ha pasado de hacer que el producto funcione a llevarlo al mercado. Los emprendedores se preguntan cada vez más: «Cuando lo construyamos, ¿vendrán?» Pero si las empresas emergentes aplican la sabiduría de venta convencional a los lanzamientos de nuevos productos y añaden capacidad de venta con demasiada rapidez, el resultado suele ser un crecimiento de los ingresos decepcionante y un déficit de caja. (Para ver un ejemplo de cómo funciona, consulte la barra lateral «¿Qué tamaño tiene una fuerza de ventas?») Esto se debe a que la sabiduría popular no aborda una serie de desafíos que implica la creación de mercados para productos desconocidos: el tiempo necesario para informar a los clientes sobre la oferta y aprender cómo la utilizarán, las inevitables modificaciones de diseño necesarias para ofrecer un producto sólido que satisfaga plenamente a los clientes, la identificación y la resolución de los problemas de servicio, el desarrollo de un modelo de venta repetible, la selección del posicionamiento adecuado en el mercado y el diseño de incentivos de venta efectivos. He aquí un ejemplo de ello. ¿Qué tamaño tiene la fuerza de ventas? Cuando una prueba beta tiene éxito, las empresas jóvenes suelen tener un coste fijo elevado, que consiste en personal de ingeniería y de G&A. En un esfuerzo por cubrir esos costes y convertir la caja en positivo lo antes posible, quieren aumentar las ventas rápidamente. La sabiduría convencional sugiere que la única manera de impulsar las ventas es contratando representantes de ventas lo antes posible. Para saber exactamente cuántos representantes contratar y cuándo, la mayoría de los líderes de ventas utilizan un modelo de planificación de la capacidad. La fórmula básica para calcular el número de vendedores necesarios para alcanzar el punto de equilibrio de flujo de caja consiste en dividir los costes fijos totales entre la contribución marginal de un representante de ventas promedio (los ingresos menos el coste de los bienes vendidos menos el coste total por representante). El primer paso es calcular el coste total por representante. Supongamos que una empresa de software paga a su representante de ventas medio 200 000 dólares al año (base más comisión) y un representante de ventas incurre en 50 000 dólares al año en gastos de T&E más 80 000 dólares en gastos administrativos y operativos. Eso suma un total de 330 000 dólares en costes directos por representante. A eso hay que añadir los costes indirectos (como el personal de gestión y soporte de ventas), que normalmente añaden hasta un 50% del coste directo por representante, en este caso 165 000 dólares. Esto eleva el coste total por representante a 495 000$ al año. El siguiente paso, y el más difícil, es determinar qué ingresos anuales es razonable esperar que genere un representante promedio una vez que esté al día: la «cuota estándar». Para ello, la mayoría de los líderes de ventas se basan en su experiencia pasada o en la experiencia de otros vendedores que venden productos similares. Eso funciona bien para productos maduros. Supongamos, por ejemplo, que nuestra empresa de software contrata a un vicepresidente de ventas estrella de un Fortuna 100 empresas de software. Según su experiencia previa, cabría esperar que un representante de ventas totalmente efectivo (FESR) generara unos 2,5 millones de dólares en ingresos al año, y esa es la cifra con la que empieza como cuota estándar. Luego, para tener en cuenta el desgaste y el desempeño desigual entre los representantes, reduce esa cifra con prudencia en torno a un 20%, hasta alcanzar los 2 millones de dólares de ingresos medios por representante. El negocio del software tiene márgenes incrementales altos, de alrededor del 90%, lo que arroja una contribución prevista de 1,8 millones de dólares por representante. Así que, restando el coste total por representante de 495 000$ del rendimiento esperado, el vicepresidente de ventas obtiene una contribución marginal para una representación media de unos 1,3 millones de dólares al año. Los costes fijos de nuestra empresa (ingeniería y G&A) rondan los 12 millones de dólares al año, por lo que el director de ventas concluye que necesita unos nueve o diez representantes de ventas para alcanzar el punto de equilibrio. Haría que estos representantes se unieran lo antes posible y prometía a la dirección ejecutiva que alcanzarían el punto de equilibrio en un plazo de seis a 12 meses, el tiempo normal necesario para formar y contratar nuevos representantes de ventas. Pero supongamos que nuestra empresa es una empresa emergente y el vicepresidente de ventas, en un esfuerzo por ser conservador a la hora de vender un producto totalmente nuevo en un mercado nuevo, reduce su cuota estándar de 2,5 millones de dólares a 1,5 millones de dólares. Eso reduce la contribución marginal por representante a 585 000 dólares. Incluir esta contribución marginal más baja le llevaría a concluir que necesita más de 21 representantes de ventas. Sin embargo, el problema de aplicar la metodología anterior a las empresas emergentes o al lanzamiento de productos de nuevas categorías es que no tiene en cuenta la curva de aprendizaje de ventas de la organización. Nuestra empresa emergente se vería abrumada si se contratara a los 21 representantes desde el principio, cuando el producto aún se estaba perfeccionando, la estrategia de salida al mercado aún no se hubiera establecido y los ingresos llegaran mucho más despacio que nunca con un producto maduro. El flujo de caja se reduciría, lo que llevaría a la empresa a caer aún más en números rojos y decepcionaría a los inversores. Entonces, ¿cuál es la manera correcta de abordar la planificación de la capacidad para el lanzamiento de un nuevo producto? Comience con hipótesis muy bajas sobre los ingresos esperados por vendedor y aumente estas expectativas de forma gradual, trimestre a trimestre. Tenga en cuenta que, durante la fase de inicio, los representantes no generarán ingresos suficientes para cubrir sus costes totales. Dado que la contribución marginal por representante será negativa en esta fase, contratar a más personas no hará más que deteriorar su situación de caja. Solo cuando vea que la productividad de los representantes actuales se acerca al punto en que cubran sus costes totales, se plantee ampliar la fuerza de ventas. Lamentablemente, no existe una fórmula mágica para predecir cuándo llegará ese momento. Sin embargo, seguir de cerca el rendimiento de las ventas y vincular sus hipótesis de planificación a las diferentes etapas de la curva de aprendizaje de las ventas evitará que desperdicie fondos importantes en las primeras etapas. Corrección a mitad de curso en una start-up. Scalix, una empresa de software que desarrolla programas de correo electrónico y calendario alojados en Linux, es una empresa emergente que se esforzó por conseguir un modelo de ventas correcto. Los fundadores de la empresa reconocieron que la infraestructura subyacente de los sistemas de correo electrónico líderes del mercado, como Microsoft Exchange, se diseñó originalmente para grupos de trabajo y nunca se había actualizado para dar soporte de manera eficiente a las grandes organizaciones. Creían que el carácter disruptivo del sistema operativo Linux creaba una oportunidad única para que un nuevo proveedor entrara en el consolidado mercado del correo electrónico con una solución más segura, fiable, escalable y rentable. En concreto, su objetivo era reducir el coste total de propiedad entre un 50 y un 60%. Scalix lanzó su producto, basado en el sistema OpenMail de Hewlett-Packard, en julio de 2003. En las primeras entrevistas, los directores de TI respondieron con entusiasmo al ahorro de costes prometido, por lo que la empresa decidió ampliar su capacidad de ventas rápidamente. Su estrategia inicial era sencilla: contratar a un líder de ventas con experiencia empresarial y vender directamente a los directores de TI de las grandes empresas. Sin embargo, a medida que Scalix se adentraba en el ciclo de ventas de las grandes empresas, la empresa se encontró con una serie de problemas inesperados. En primer lugar, se hizo evidente que el CIO no era el principal responsable de la toma de decisiones a la hora de comprar sistemas de correo electrónico. En muchos casos, el equipo de operaciones, un nivel más abajo (las personas que se encargarían de mantener el sistema en funcionamiento a diario), rechazó la solución de Scalix. Estos directores de departamento no querían el quebradero de cabeza de trasladar a sus administradores de Exchange basados en Windows a Linux. Y los propios administradores de Exchange vieron el paso a Scalix como un desvío profesional. El segundo problema estaba estrechamente relacionado con el primero. Scalix descubrió que muchas grandes empresas necesitaban familiarizarse más con Linux antes de poder utilizar el correo electrónico en él. Si bien en la mayoría de las organizaciones de ventas de Scalix había un pequeño grupo de personas formadas en Linux, no trabajaban con el correo electrónico. Los primeros en adoptarlo, como Amazon y eBay, solo ejecutaban aplicaciones orientadas al cliente en Linux. El tercer problema era de un orden completamente diferente y quizás el más espinoso. Scalix se enteró de que su producto no estaba listo del todo para el horario de máxima audiencia. El CEO Glenn Winokur explicó: «Usted sale y cree que tiene un producto listo para el mercado. Entonces descubre que en realidad no. Ha llegado al 90%, pero hay otro 10% que tiene que repetir con los clientes. Desde que salimos y durante todo 2003, trabajamos de forma iterativa en proyectos piloto y pruebas con los clientes y aprendimos todos los requisitos de los clientes en cuanto al correo electrónico de clase empresarial». «Sale y cree que tiene un producto listo para el mercado. Entonces descubre que realmente no». Scalix se enfrentó a una batalla tan dura para vender directamente a grandes empresas que, tras unas cuantas ventas a pequeñas cuentas del sector público, la empresa corrigió su rumbo. A mediados de 2004, reformó su estrategia de salida al mercado para llegar primero a la comunidad de evangelistas y primeros usuarios de Linux, con especial hincapié en los objetivos más pequeños en la educación superior y los sectores público, donde la aceptación de Linux fue más fuerte. Para ejecutar esta nueva estrategia, Scalix contrató a dos representantes de televenta internos para conseguir clientes potenciales. Con vendedores con precios más bajos y un ciclo de ventas reducido, el nuevo modelo ofrecía una economía mucho mejor que el enfoque original de venta de campo. La estrategia de ventas revisada funciona bien. Scalix fue nombrado uno de Arenque rojo las 100 principales empresas privadas de Norteamérica en 2004 y 2005. Estos ajustes no son inusuales cuando las empresas interactúan con clientes reales, despliegan un producto para realizar un trabajo real y, en el proceso, aprenden a satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. Pero Scalix podría haber ahorrado recursos escasos y haber aprendido lecciones importantes con mucha más rapidez si hubiera retrasado la contratación de una fuerza de ventas tradicional y hubiera centrado todos los departamentos de atención al cliente en aprender desde el principio. Abrir nuevos caminos en una empresa establecida. Las empresas establecidas suelen cometer muchos de los mismos errores que cometen las empresas emergentes al lanzar un nuevo producto. Contratan a talentos de ventas con experiencia con suficiente antelación al lanzamiento como para que puedan ponerse al día (según la sabiduría de venta convencional) y, luego, se sientan y esperan a que los miembros del equipo de ventas cumplan con las cuotas esperadas. A finales de 2001, Veritas Software, que ahora forma parte de Symantec, era una gran empresa de software que vendía tres productos de software importantes a través de una fuerza de ventas internacional de más de 2000 empleados de campo. Se le daba muy bien vender lanzamientos sucesivos de sus productos actuales, pero la trayectoria de la empresa en las nuevas categorías era más irregular. Si bien su exclusivo software de administración de archivos y discos tenía funciones competitivas, muchos clientes preferían una solución de hardware y software integrada, como las de EMC y Network Appliance. Así que Veritas decidió lanzar una nueva clase de productos, un conjunto de aplicaciones de software preconfiguradas para ejecutarse en servidores de proveedores como Dell, Compaq, HP e IBM. Este paquete de soluciones ofrecería las ventajas económicas de comprar hardware básico para servidores de PC a los vendedores existentes, junto con un paquete completo de software plug-and-play de Veritas. La estrategia inicial de la empresa para salir al mercado consistía en crear una fuerza de ventas superpuesta que trabajara en estrecha colaboración con la fuerza de ventas de software normal. Ambos equipos de ventas recibieron encargos para el nuevo producto. Sin embargo, surgieron varios problemas poco después del lanzamiento. Veritas esperaba que el producto estuviera completamente desarrollado y listo para funcionar, pero aún no era del todo fiable ni totalmente funcional. Esto frustró al equipo de ventas habitual, que estaba acostumbrado a vender productos para adultos. Los representantes recibieron una compensación por las ventas del nuevo producto, pero no lo suficiente como para compensar el tiempo y el esfuerzo adicionales necesarios. Además, la nueva oferta de paquetes se consideró una amenaza potencial para los socios de hardware tradicionales de la empresa, como Sun Microsystems, lo que hacía que fuera menos probable que cooperaran con Veritas a nivel de ventas de campo. Es comprensible que los vendedores habituales y expertos nunca apoyaran con entusiasmo el nuevo producto. Veritas abandonó la iniciativa poco más de un año después de su presentación porque los ingresos se mantuvieron sustancialmente por debajo de las expectativas. Si Veritas hubiera entendido mejor lo que implicaba la curva de aprendizaje de ventas para esta nueva empresa, podría haber anticipado y tomado medidas para solucionar estos problemas. Lo que la organización necesita aprender Cada empresa pasa por un proceso de aprendizaje único y cada sector, empresa y producto tiene un conjunto de factores diferentes. Como muestran los ejemplos de Scalix y Veritas, es probable que el producto no tenga exactamente las funciones correctas ni funcione exactamente como debería al principio. Es posible que los procesos de ventas y marketing no se centren inicialmente en los clientes correctos. Para superar la curva de aprendizaje, el desarrollo de productos, el marketing y las ventas deben resolver una serie de cuestiones complicadas. Los desarrolladores de productos, por ejemplo, tienen que determinar correctamente qué funciones harían que el producto fuera valioso para los clientes. Tienen que ser fáciles de usar, fiables y eficientes de mantener. Los vendedores tienen que analizar correctamente la posición del producto en relación con la competencia. Tienen que segmentar su mercado. Necesitan desarrollar empaques. El equipo de ventas tiene que determinar el número y el tipo de canales de distribución, desarrollar un modelo de venta y elaborar un argumento de venta. La amplia gama de cuestiones que los tres departamentos deben resolver para lanzar un producto exitoso se resume en la exposición «Qué implica una estrategia integral de nuevos productos». Si observa la longitud de la lista, se da cuenta de que lanzar un nuevo producto implica mucho más que aumentar una gran fuerza de ventas. Qué implica una estrategia integral de nuevos productos Lanzar un producto completamente nuevo en un nuevo mercado no es solo cuestión de contratar a un ejército de vendedores y dejarlos ir una vez creado el producto. Los desarrolladores de productos, los vendedores y el personal de ventas tienen que resolver una serie de problemas: Adquirir ese conocimiento, por supuesto, no ocurre de una vez. Tampoco ocurre en el vacío. Se desarrolla de forma gradual: la empresa hace suposiciones iniciales, que se modifican de forma iterativa a medida que llegan los comentarios de los primeros clientes. La oferta modificada llega a más clientes, cuyos comentarios adicionales perfeccionan el producto, el mensaje y las iniciativas de venta, lo que acelera el progreso de la empresa en la curva de aprendizaje. Este proceso no se puede cortocircuitar enviando un ejército de vendedores para recopilar más comentarios con mayor rapidez: muchos problemas se descubren de forma secuencial y solo se revelan después de descubrir y solucionar algún problema anterior. Con el tiempo, la empresa aprende lo suficiente como para alcanzar un nivel de ventas estable. La curva de aprendizaje de ventas Las empresas llevan mucho tiempo midiendo su progreso a lo largo de la curva de aprendizaje de la fabricación haciendo un seguimiento de los costes por unidad: cuanto más aprenden sobre el proceso de fabricación, más eficiente se vuelve y menor es el coste unitario. El progreso a lo largo de la curva de aprendizaje de las ventas se mide de forma análoga: cuanto más aprende una empresa sobre su producto, mercado y proceso de venta, más eficiente es en las ventas y mayor es el rendimiento de las ventas. El «rendimiento de ventas» se define como el ingreso medio anual por venta por representante de ventas efectivo, plenamente formado y a tiempo completo. Por lo general, el rendimiento de ventas de un producto nuevo comienza lentamente, se acelera durante un tiempo y, después, se aplana a medida que el producto madura, en una clásica curva en forma de S. La pendiente de la curva (una medida de la rapidez con la que los ingresos por productos alcanzan el punto de equilibrio y, luego, alcanzan los niveles objetivo) varía sustancialmente de un producto a otro. Por ejemplo, cuando se presentó el Palm Pilot, creó una categoría de productos completamente nueva. El proceso de aprendizaje de ventas fue largo y complicado, y dio como resultado una curva de tipos de ventas que se parecía a la primera curva de la exposición «¿Qué pendiente es una curva?» Por el contrario, el Handspring de la competencia, un producto de seguimiento en un mercado ya establecido, se lanzó con una estrategia de «mejor, más rápido y más barato» y su proceso de aprendizaje fue mucho más rápido. En consecuencia, su curva de ventas se desplaza hacia la izquierda y es mucho más pronunciada, parecida a la segunda curva de la exposición. En muchos lanzamientos de nuevos productos, el rendimiento de las ventas nunca alcanza los niveles esperados, ni siquiera el punto de equilibrio, lo que provoca un déficit de caja y la muerte prematura de los productos prometedores. ¿Qué tan pronunciada es una curva? El progreso a lo largo de la curva de aprendizaje de las ventas se mide haciendo un seguimiento del rendimiento de las ventas a lo largo del tiempo. Como era de esperar, la curva de lanzamiento de un producto totalmente nuevo en un nuevo mercado es mucho más larga y plana inicialmente que la de introducción de una variante de un producto existente en un mercado establecido. Está claro que cuanto más larga sea la curva de aprendizaje, mayor será la brecha de ingresos, es decir, más tardará el rendimiento de las ventas en alcanzar los niveles de cuota objetivo. Por lo tanto, fijar las expectativas de manera adecuada puede marcar la diferencia entre ser pionero en un nuevo mercado o abortar demasiado pronto. Hacer un seguimiento del rendimiento de las ventas puede resultar más difícil que medir los volúmenes y costes de la producción de fabricación, ya que las actividades que generan ingresos suelen ser menos predecibles que la producción. Aun así, aplicar el concepto de curva de aprendizaje de ventas le permite entender en qué parte del proceso de aprendizaje se encuentra su lanzamiento, de modo que puede desplegar su fuerza de ventas, sus esfuerzos de marketing, el apoyo de ingeniería y el tiempo de gestión de manera adecuada. Planificación de la fuerza de ventas para el lanzamiento La manera de desplazar la curva de aprendizaje de las ventas hacia la izquierda y alcanzar el punto de equilibrio y la rentabilidad más rápidamente consiste en hacer un seguimiento del rendimiento de las ventas a lo largo del tiempo y ajustar su estrategia de salida al mercado a medida que avanza en la curva. Esto se debe a que el proceso de aprendizaje de ventas se desarrolla en tres fases distintas: la fase de inicio, la fase de transición y la fase de ejecución, como muestra la exposición «Aumentar la curva de aprendizaje». Cada fase requiere un tamaño y tipo de fuerza de ventas diferentes y representa una etapa diferente de sus estrategias de producción, marketing y ventas. Las pasarelas de una etapa a la siguiente corresponden a dos marcadores del nivel de rentabilidad: el punto de equilibrio y un nivel objetivo de ventas estables, que denominamos «punto de tracción». Apuntar la curva de aprendizaje La estrategia de salida al mercado de un nuevo producto debe dividirse en tres partes. Los recursos financieros y de personal necesarios en la primera etapa, antes de que el producto sea rentable, son muy diferentes de los que se necesitan en la segunda etapa, cuando se perfecciona el producto, y vuelven a ser diferentes de los que se necesitan una vez que se hayan resuelto la mayoría de los problemas y las ventas hayan alcanzado un nivel sostenible y predecible. La fase de iniciación. Esta fase comienza cuando el producto está listo para salir al mercado, es decir, cuando se ha realizado la prueba beta, y dura hasta el punto de equilibrio, es decir, cuando el rendimiento de las ventas alcanza un punto en el que los ingresos por representante de ventas son iguales al coste total por representante de ventas. Por lo general, durante este tiempo, pocos clientes estarán dispuestos a plantearse la posibilidad de comprar el producto y los que lo hagan necesitarán importantes incentivos. Asignar grandes cuotas de venta en la fase inicial es poco realista y potencialmente disfuncional. Debería animarse a los miembros del equipo de ventas a centrarse, en cambio, en aprender todo lo que puedan sobre cómo los clientes utilizarán el producto, de modo que puedan apoyar las comunicaciones de ingeniería, marketing de productos y marketing a fin de perfeccionar tanto la oferta en sí como la estrategia y los programas de comercialización. Un plan salarial basado en gran medida en comisiones no solo es poco probable que logre los objetivos de venta, sino que también puede impedir el aprendizaje. También es ineficiente contratar a demasiados representantes de ventas en esta fase. Una fuerza de ventas pequeña no solo mantiene bajos los costes, sino que también es más eficaz a la hora de apoyar a otras partes de la empresa. Por lo general, bastan de tres a cuatro vendedores para iniciar el proceso de aprendizaje y asegurarse de que los problemas encontrados no sean solo el resultado de una mala contratación. Los tipos de habilidades que se necesitan durante esta fase son diferentes de las que se necesitan para vender productos más antiguos. Incluyen una facilidad de comunicación con muchos sectores de la organización, la tolerancia a la ambigüedad, un profundo interés por la tecnología de los productos y el talento para unir a los clientes con varios equipos funcionales de la empresa. Los vendedores deben ser ingeniosos, capaces de desarrollar sus propios modelos de venta y materiales de garantía según sea necesario. Pensamos en este tipo de personas como el «representante renacentista». La fase de transición. Hacia el final de la fase de inicio, las empresas generalmente han adquirido una masa crítica de clientes y las ventas comienzan a acelerarse. Una vez que el rendimiento de las ventas sea igual al gasto total por representante de ventas, puede suponer que ha pasado a la fase de transición. Esta segunda fase dura hasta que el rendimiento de las ventas alcance un punto en el que la dirección de la empresa pueda comprobar que el producto ha alcanzado un verdadero éxito en el mercado. Lo que constituye «tracción» varía de una empresa a otra y de un producto a otro. Aun así, hemos descubierto que una regla general útil es considerar un rendimiento de ventas del doble del coste total por representante de ventas al final de la fase de transición. En este momento, la empresa debería tener una idea bastante clara de lo que puede esperar en términos de rendimiento de venta del producto en estado estacionario. En la fase de transición, la dirección de ventas debería centrarse en desarrollar un modelo de ventas repetible, refinar el posicionamiento en el mercado y añadir capacidad de venta a un ritmo proporcional a la subida de la pendiente de la curva. Los representantes renacentistas originales deberían seguir centrándose en el aprendizaje. Las personas contratadas en esta etapa —las llamamos «representantes ilustrados» — deberían sentirse cómodas contribuyendo a un modelo de ventas en constante evolución, pero no necesitan tener las habilidades analíticas y de comunicación de los representantes renacentistas. La fase de ejecución. Una vez que la dirección de ventas esté segura de que el producto ha ganado terreno y está entrando en la fase de ejecución, se podrá contratar a representantes de ventas tan rápido como lo permitan las restricciones financieras y de gestión de la empresa. En esta fase, cuando se haya desarrollado la fórmula del éxito y se hayan cumplido todos los requisitos de apoyo para los representantes de ventas, la empresa necesita vendedores más tradicionales (lo que en el sector se conoce como «representantes que funcionan con monedas») que no necesitan más que un territorio, un plan de ventas, una lista de precios y material de marketing para recibir pedidos. El papel del marketing Lo ideal es que el marketing de productos y la comunicación de marketing sean el centro de las actividades de aprendizaje durante la fase de iniciación. Los líderes de marketing son responsables de cerrar la brecha entre los clientes, los representantes de ventas y la organización de ingeniería. Todos los miembros del equipo de marketing deben conocer la tecnología del producto, ser capaces de entender a los clientes y sus necesidades y ser competentes en la comunicación con los representantes de Renaissance. Pero el éxito en este puesto requiere algo más que entender los idiomas de los diferentes grupos y personas de la empresa. Se necesita una credibilidad sustancial para convencer a los clientes, a las ventas y a los ingenieros de que sus necesidades se comunicarán con precisión a las demás partes. El marketing debe garantizar que el producto en sí mismo cumpla con altos estándares de integridad, corrección y ajuste. Una vez finalizadas las pruebas beta, la empresa debe decidir cuándo lanzar una campaña de marketing. Puede haber presión para empezar la campaña pronto para apoyar el esfuerzo de venta, pero eso supone un uso caro de los escasos recursos de efectivo. Es más, puede distraer a la organización de su principal objetivo de aprendizaje y generar falsas expectativas entre los grupos de ventas e ingeniería. Peor aún, una campaña de marketing prematura puede generar falsas expectativas en el mercado que serán difíciles de corregir. A medida que la empresa modifique el producto y aprenda más sobre las formas en que los clientes lo utilizan en las dos primeras etapas, el posicionamiento evolucionará. La comunicación de marketing debe desarrollar un calendario de lanzamiento ágil que se pueda ajustar a los requisitos de cada etapa, preparando materiales colaterales que se puedan modificar fácilmente y trabajando con los medios y otros recursos para que puedan responder rápidamente una vez que se hayan completado el producto final y las estrategias de venta. El papel de la ingeniería Mantener intacto al equipo de ingeniería de desarrollo de productos al menos durante la fase de inicio es fundamental para el éxito del lanzamiento de un nuevo producto. Este es un desafío importante tanto para los ejecutivos de la empresa como para la dirección de ingeniería: una vez finalizadas las pruebas beta (y, a veces, incluso antes), la organización de ingeniería suele pasar al siguiente producto. Limpiar y asegurarse de que los productos existentes están completos y son correctos no es la fase más glamurosa del desarrollo del producto. Es más, los sistemas de recompensas de la mayoría de las organizaciones de I+D alientan a los ingenieros a pasar al siguiente desafío. Pero cuando las empresas permiten que quienes tienen más conocimientos sobre un nuevo producto sigan adelante, ralentizan el aprendizaje. Hay que formar a los nuevos ingenieros y tardan más en realizar las modificaciones de diseño, lo que prolonga el tiempo necesario para aumentar el rendimiento de las ventas. La dirección de ingeniería puede tomar varias medidas para ofrecer los incentivos adecuados y fomentar la cultura adecuada que respalde la curva de aprendizaje. La primera es introducir una medida organizativa que refleje la importancia de mantener la concentración durante el lanzamiento. Las empresas miden el éxito de la fabricación en términos del tiempo que se tarda en alcanzar volúmenes de producción a escala y, por lo general, también vinculan la ingeniería a esta métrica. Sin embargo, para avanzar más rápido en la curva de aprendizaje, las empresas tienen que centrar la ingeniería, así como el marketing y las ventas, en el tiempo que se tarda en alcanzar los niveles de equilibrio y, por lo tanto, sostenibles y rentables del rendimiento de las ventas. Además, los ingenieros que se mantienen involucrados durante todo el proceso de aprendizaje necesitan ser recompensados con una tarea para otro gran proyecto. El papel de la dirección general Es poco probable que se establezcan incentivos para que los ingenieros se involucren en el producto una vez que llegue al mercado sin la participación directa y diaria de la dirección general. De hecho, durante las dos primeras fases, todo el equipo de dirección debería centrarse en la frontera del cliente, la fuente del aprendizaje. Los directores ejecutivos y los directores de división deben dirigir los esfuerzos de quienes impulsan el aprendizaje y participan en todas las decisiones cruciales de producto y organización relacionadas con la funcionalidad, los mercados objetivo, los canales de venta y la estrategia de marketing. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos no participan activamente en la estrategia de ventas hasta que aparece una brecha de ingresos y el efectivo escasea. Pero es durante las primeras etapas de la curva de aprendizaje cuando la alta dirección puede tener el máximo impacto en el resultado final de la empresa. Los ejecutivos deben asumir la responsabilidad de proyectar la forma de la curva de aprendizaje de ventas basándose en aportaciones realistas y de garantizar que se identifiquen todas las oportunidades de aprendizaje. Entonces, la forma de la curva debería impulsar el diseño de los planes de ingresos, gastos y contratación en toda la organización. Cuanto más larga sea la fase de iniciación, más largos serán el período de aprendizaje y la fase de inversión y más bajas deberán fijarse las expectativas de ingresos. La función más importante de todas para los altos ejecutivos es fijar expectativas realistas (guiándose por la curva) para los inversores, el consejo de administración y los empleados. Las empresas de alta tecnología suelen «fijar precios en la curva de aprendizaje», es decir, fijaban deliberadamente precios de venta bajos en las primeras tiradas de fabricación para estimular el volumen, lo que respaldaría sus esfuerzos por adquirir suficiente experiencia como para reducir los costes y, en última instancia, obtener mayores beneficios. Al igual que la curva de aprendizaje de la fabricación, la curva de aprendizaje de ventas le permite ver todos los aspectos de un conjunto de actividades (en este caso, el proceso de comercialización) desde una nueva perspectiva y planificar de forma adecuada. Aplicar la curva de aprendizaje de las ventas como construcción estratégica permite a la dirección y a los inversores compartir un idioma común para entender esta fase del negocio. Y una gestión exitosa de la curva de aprendizaje de las ventas permite a las empresas reducir el tiempo de rentabilidad y el coste de alcanzar el punto de equilibrio, lo que aumenta la tasa de éxito de las empresas emergentes y los lanzamientos de productos de nuevas categorías.

La curva de aprendizaje de ventas

Resumen.

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