Uma abordagem de portfólio para vendas

O que os representantes de vendas de alguns dos maiores fornecedores de B2B da atualidade têm em comum com os homens da Fuller Brush de outrora? Ambos confiaram na abordagem de vendas direta: estabeleça o relacionamento aproveitando as vantagens de preço e desempenho em relação aos concorrentes e, em seguida, expanda os negócios migrando metodicamente de uma oportunidade de vendas adjacente para outra. Essa abordagem ainda pode funcionar se você estiver vendendo produtos de cuidados domiciliares de porta em porta nos subúrbios, mas é ineficiente — e muitas vezes ineficaz — quando seus clientes estão localizados em grandes empresas e sua meta é se tornar um parceiro estratégico e fornecedor de soluções de longo prazo. Um dos principais desafios que os fornecedores enfrentam atualmente é que as habilidades necessárias para vender, por exemplo, impressoras de reposição para a organização de TI de um grande cliente são muito diferentes das necessárias para obter a adesão dos gerentes seniores de um cliente em uma aliança estratégica de longo prazo. Então, como os fornecedores podem antecipar e atender às diversas necessidades dos clientes corporativos? Em primeiro lugar, eles devem abrir contas em vários níveis administrativos e gerenciais com recursos personalizados para cada oportunidade de vendas. Ao combinar recursos com oportunidades específicas e fornecer suporte cuidadosamente considerado, os fornecedores podem otimizar o retorno sobre seus esforços de vendas. Descobrimos que as empresas que fazem isso melhor são aquelas que adotam uma abordagem de portfólio para gerenciar vendas. Em 2000, descrevemos em um estudo de caso da Harvard Business School como a Hewlett-Packard reorganizou suas funções de vendas em torno de portfólios de oportunidades de vendas definidos. Desde então, estudamos variantes dessa prática em dezenas de empresas em setores que vão desde serviços financeiros até produtos farmacêuticos. As equipes que usam ferramentas de portfólio têm taxas de crescimento de novos negócios que são, em média, três vezes maiores que as de seus pares. A abordagem de portfólio divide as oportunidades de vendas em potencial em quatro categorias — recompra, substituição, expansão e inovação — e, em seguida, apoia os representantes de vendas de forma a maximizar seu desempenho em cada tipo de venda. Os conjuntos de habilidades necessários para gerenciar cada tipo de oportunidade podem se sobrepor, mas são substancialmente diferentes. Portanto, os fornecedores podem se beneficiar reorganizando suas equipes de vendas e redefinindo as funções dos representantes para melhor atender ao portfólio que os clientes representam. Isso significa dar mais autonomia aos vendedores e permitir que eles funcionem mais como gerentes de contas. Recompra ocorre quando os clientes compram mais de um produto de um determinado fornecedor. Para ganhar pedidos de recompra, um representante precisa permanecer na frente e no centro da mente dos clientes, ter total confiança, antecipar suas necessidades e estar presente quando essas necessidades surgirem (um representante ausente convida os concorrentes a roubar negócios). O representante também deve, é claro, ser capaz de atender às especificações dos clientes em termos de recursos, entrega e preço. Como o serviço contínuo geralmente agrega grande valor às compras de produtos, geralmente é a organização de serviços do fornecedor, e não o representante de vendas, que é fundamental para garantir as recompras. No entanto, as empresas raramente utilizam o serviço para apoiar as vendas. Como resultado, os representantes de vendas perdem tempo e esforço fazendo malabarismos com tarefas orientadas a serviços relacionadas às compras anteriores de seus clientes, quando deveriam cultivar o relacionamento e vender. Além de aumentar o envolvimento geral da organização de serviços nos esforços de venda, um fornecedor astuto estabelecerá uma equipe interna dedicada de suporte de vendas para servir como ponto de contato para clientes em relacionamentos de recompra. Esse grupo acompanha as necessidades de recompra dos clientes executando tarefas como responder a solicitações de cotações (RFQ) e consultas de clientes sobre RFQs pendentes. Também evita rejeições defendendo cotações que podem se desviar marginalmente das necessidades especificadas dos clientes e monitora os requisitos de compra futura dos clientes para ajudar os representantes de vendas a prever a demanda. Essas atividades de suporte liberam os representantes para se concentrarem em esforços de vendas de alto nível que podem ajudar a garantir recompras. Substituição ocorre quando clientes com oportunidades de recompra substituem um novo fornecedor por um existente. Para aproveitar com sucesso as oportunidades de substituição, os fornecedores precisam ser bons em monitorar as atividades de vendas dos concorrentes, tanto no nível do cliente quanto no mercado. Os fornecedores que acompanham de perto os rivais estão melhor posicionados para substituí-los quando eles falham no desempenho do produto ou serviço. Várias empresas que estudamos apoiam seus representantes de vendas nessa área designando grupos de inteligência competitiva dentro de sua função de pesquisa de mercado para rastrear tendências do setor, falhas de produtos e serviços dos concorrentes e mudanças iminentes de produtos ou tecnologias que poderiam beneficiar ou prejudicar o fornecedor. Expansão ocorre quando um fornecedor identifica e atende às necessidades do cliente que não estão sendo atendidas no momento. As oportunidades de expansão exigem que os representantes desenvolvam uma visão mais estratégica dos negócios do cliente e dos seus. Uma forma comum de as empresas apoiarem as vendas em esforços de expansão é criando organizações de desenvolvimento de negócios. Esses grupos multifuncionais, que podem incluir pessoas de marketing, P&D e finanças, geram propostas detalhadas de projetos de expansão que os representantes podem utilizar para engajar usuários e gerentes de produtos na empresa do cliente. Livres de grande parte do trabalho perturbador de desenvolvimento de propostas, os representantes podem se concentrar em construir a confiança nas habilidades técnicas e de gerenciamento de projetos de sua própria empresa, essenciais para garantir contas de expansão. Isso também permite que os representantes dediquem mais energia para influenciar as especificações e os orçamentos dos clientes. Inovação ocorre quando os fornecedores interagem com os clientes existentes para identificar necessidades que não percebiam que tinham — e (geralmente em conjunto) desenvolvem novas soluções. Essas oportunidades quase sempre são apoiadas por executivos seniores da empresa do cliente, são pouco influenciadas pelos gerentes de nível médio e geralmente exigem um orçamento considerável. Obter acesso aos principais executivos dos clientes não é fácil, mas é essencial para desenvolver possibilidades de inovação. Freqüentemente, esses executivos esperam se reunir com seus colegas da empresa fornecedora para discutir a visão e a estratégia de longo prazo. Uma empresa que estudamos era uma fornecedora de telecomunicações cujo software podia detectar problemas de serviço potencialmente catastróficos antes que as falhas ocorressem. Inicialmente, o fornecedor criou uma equipe de vendas dedicada para construir relacionamentos com executivos de nível médio em contas potenciais e as usou para vender. Embora a equipe tenha progredido, a mensagem de vendas demorou a subir na hierarquia dos clientes e foram necessários 22 meses para fazer a primeira grande venda ($110 milhões). Em seguida, a equipe de vendas tentou uma nova estratégia: identificou os clientes cuja empresa estava mais vulnerável a uma falha no serviço e, portanto, poderia se beneficiar mais do software do fornecedor. A equipe então usou os contatos de nível médio existentes na empresa para marcar uma reunião entre os CEOs de ambas as empresas. Cerca de 30 minutos após o início da reunião, o CEO do cliente pediu à sua equipe de gerenciamento que avaliasse o impacto financeiro de uma falha no serviço e determinasse o cronograma e os custos para implementar a solução do fornecedor. Algumas semanas depois, o fornecedor fez a venda; com o tempo, tornou-se um aliado confiável na estratégia de desenvolvimento de negócios do cliente. Descobrimos que fornecedores que gerenciam bem as oportunidades de inovação capacitam explicitamente os representantes de vendas a atuarem como emissários entre a gerência sênior de suas próprias empresas e as empresas de clientes, promovendo a formação de parcerias estratégicas. As empresas que liberam seus representantes de vendas para gerenciar oportunidades, em vez de simplesmente vender produtos, descobrirão não apenas que podem roubar negócios dos concorrentes, mas também que podem criar novos negócios que seus concorrentes nem imaginaram.

Uma abordagem de portfólio para vendas

Resumo.

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