Gary Hamel

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 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
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  <p>Avanços nos processos de gerenciamento da sua empresa, como criação de propriedade intelectual, construção de marca e desenvolvimento de talentos, oferecem vantagens competitivas potentes. Ao aperfeiçoar o laboratório de pesquisa industrial, por exemplo, a General Electric ganhou mais patentes do que qualquer outra empresa dos EUA. E ao revolucionar o gerenciamento de marcas, a Procter &amp; Gamble criou um portfólio de produtos que gera 1 bilhão de dólares em vendas anualmente.</p>
  <p>No entanto, a maioria das empresas concentra seus esforços de inovação no desenvolvimento de novas ofertas ou na obtenção de eficiências operacionais — ganhos que os concorrentes copiam rapidamente. Para ficar à frente dos rivais, você deve se tornar um<strong> inovador em gerenciamento serial</strong>, buscando sistematicamente avanços na forma como sua empresa executa processos gerenciais cruciais.</p>
  <p>As chaves para a inovação do gerenciamento serial? Enfrente um grande problema, como a General Motors fez ao inventar a estrutura divisional para trazer ordem à sua extensa família de empresas. Busque princípios de gestão radicais — como fizeram os fundadores da Visa quando imaginaram a autoorganização — e criaram a primeira empresa associativa sem ações e com fins lucrativos. Desafie as crenças gerenciais convencionais, o que a Toyota fez ao decidir que os funcionários da linha de frente, e não os altos executivos, são os melhores inovadores de processos.</p>
  <p>Você não pode se dar ao luxo de deixar que os rivais o superem até a próxima grande inovação gerencial. Ao se tornar um inovador em gerenciamento serial, você ultrapassa novos limites de desempenho e mantém sua vantagem competitiva.</p>
  <p>A ideia na prática</p>
  <p>Para se tornar um inovador em gerenciamento serial:</p>
  <h3>Comprometa-se com um grande problema</h3>
  <p>Quanto maior o problema que você enfrenta, maior a oportunidade de inovação. Para identificar problemas graves, pergunte:</p>
  <p><strong> Quais compensações difíceis nunca acertamos?</strong> Por exemplo, a busca obsessiva por lucros de curto prazo prejudica nossa disposição de investir em novas ideias? Nossa organização está se tornando menos ágil enquanto busca vantagens de tamanho e escala? Que outros “ou/ou” podemos transformar em “e”?</p>
  <p><strong> Em que nossa organização é ruim?</strong> Por exemplo, temos problemas para mudar antes de sermos forçados a mudar? Liberando a imaginação dos funcionários de primeira linha? Criando um ambiente de trabalho inspirador? Garantir que a burocracia não sufoque a inovação? Imagine um “não posso fazer” que você pode transformar em um “posso fazer”.</p>
  <p><strong> Quais desafios o futuro nos reserva?</strong> Por exemplo, quais são as ramificações da escalada do poder do consumidor? Mercantilização quase instantânea de produtos? Rivais de custo ultrabaixo?</p>
  <h3>Desafie suas ortodoxias gerenciais</h3>
  <p>A sabedoria convencional geralmente obstrui a inovação. Pergunte aos seus colegas o que eles acreditam sobre um problema crítico de gerenciamento. Identifique as crenças comuns. Em seguida, pergunte se essas crenças inibem sua capacidade de enfrentar o grande problema que você identificou. Nesse caso, considere suposições alternativas que possam abrir as portas para novos insights.<span style="idea-in-practice-example"><span style="idea-in-practice-example-header"> Exemplo:</span> </span></p>
  <p>Em sua empresa, as crenças comuns sobre mudança podem incluir “a mudança deve começar pelo topo”. Mas essa crença pode ser tóxica para sua organização. Por quê? Isso faz com que os funcionários assumam que não podem influenciar o modelo ou a estratégia de negócios da empresa. Assim, eles retêm seu total engajamento e paixão — ingredientes essenciais para a renovação organizacional contínua. Uma crença alternativa mais útil? “A mudança deve começar em todos os lugares da nossa organização.”</p>
  <h3>Explore o poder da analogia</h3>
  <p>Identifique organizações decididamente não convencionais e procure as práticas que elas aplicam que podem ajudá-lo a resolver seu problema.<span style="idea-in-practice-example"><span style="idea-in-practice-example-header"> Exemplo:</span> </span></p>
  <p>Se você busca ideias para financiar projetos inéditos de funcionários comuns, estude o Grameen Bank de Bangladesh. Faz microempréstimos para pessoas pobres sem exigência de garantias e com pouca papelada. Os mutuários, que em 2004 somavam mais de 4 milhões, usam os fundos para iniciar pequenos negócios que beneficiam a si mesmos e a suas comunidades. Pergunte: Como podemos tornar isso igualmente fácil para<em> nossos funcionários</em> conseguir capital para financiar uma ideia?</p>
 </div>
</article-ideainbrief><p>Você é um inovador em gestão? Você descobriu maneiras totalmente novas de organizar, liderar, coordenar ou motivar? Sua empresa é pioneira em gestão? Ela inventou novas abordagens de gerenciamento que causam inveja a seus concorrentes?</p>

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The Why, What, and How of Management Innovation

O porqu&ecirc;, o qu&ecirc; e o como da inova&ccedil;&atilde;o gerencial

Over the past century, breakthroughs such as brand management and the divisionalized organization structure have created more sustained competitive advantage than anything that came out of a lab or focus group. Here’s how you can make your company a serial management innovator.

O porquê, o quê e o como da inovação gerencial

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