Gary Hamel

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 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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  <p>Los avances en los procesos de gestión de su empresa (como la creación de propiedad intelectual, la creación de la marca o el desarrollo del talento) ofrecen potentes ventajas competitivas. Al perfeccionar el laboratorio de investigación industrial, por ejemplo, General Electric ganó más patentes que ninguna otra empresa estadounidense. Y al revolucionar la gestión de marcas, Procter &amp; Gamble creó una cartera de productos que genera mil millones de dólares en ventas al año.</p>
  <p>Sin embargo, la mayoría de las empresas centran sus esfuerzos de innovación en desarrollar nuevas ofertas o lograr la eficiencia operativa, lo que hace que la competencia copie rápidamente. Para mantenerse por delante de sus rivales, debe convertirse en<strong> innovador en la gestión de series</strong>, buscando sistemáticamente avances en la forma en que su empresa ejecuta los procesos de gestión cruciales.</p>
  <p>¿Las claves de la innovación en la gestión de series? Aborde un gran problema, como hizo General Motors al inventar la estructura de divisiones para poner orden en su extensa familia de empresas. Busque principios de gestión radicales, como hicieron los fundadores de Visa cuando imaginaron la autoorganización, y crearon la primera empresa de membresía sin acciones y con fines de lucro. Desafíe las creencias gerenciales convencionales, que Toyota adoptó al decidir que los empleados de primera línea, no los altos ejecutivos, son los mejores innovadores de procesos.</p>
  <p>No puede darse el lujo de dejar que sus rivales lo ganen en el próximo gran avance de gestión. Al convertirse en un innovador en la gestión de series, cruzará nuevos umbrales de rendimiento y mantendrá su ventaja competitiva.</p>
  <p>La idea en la práctica</p>
  <p>Para convertirse en un innovador en la gestión de series:</p>
  <h3>Comprometerse con un gran problema</h3>
  <p>Cuanto mayor sea el problema al que se enfrente, mayor será la oportunidad de innovación. Para identificar problemas importantes, pregunte:</p>
  <p><strong>¿Qué difíciles compensaciones nunca hacemos bien?</strong> Por ejemplo, ¿la búsqueda obsesiva de beneficios a corto plazo socava nuestra voluntad de invertir en nuevas ideas? ¿Nuestra organización se hace menos ágil a la vez que busca ventajas de tamaño y escala? ¿Qué otros «lo uno o lo otro» podemos convertir en «y»?</p>
  <p><strong>¿En qué es mala nuestra organización?</strong> Por ejemplo, ¿tenemos problemas para cambiarnos antes de que nos obliguen a hacerlo? ¿Dar rienda suelta a la imaginación de los empleados de primera línea? ¿Crear un entorno de trabajo inspirador? ¿Garantizar que la burocracia no sofoque la innovación? Imagínese un «no puedo hacer» que pueda convertir en un «sí que puedo».</p>
  <p><strong>¿Qué desafíos nos depara el futuro?</strong> Por ejemplo, ¿cuáles son las ramificaciones del aumento del poder de los consumidores? ¿Mercantilización casi instantánea de los productos? ¿Rivales de ultra bajo coste?</p>
  <h3>Desafíe sus ortodoxias de gestión</h3>
  <p>La sabiduría convencional a menudo obstruye la innovación. Pregunte a sus colegas qué piensan sobre un tema de gestión crítico. Identifique las creencias que tienen en común. Entonces pregúntese si estas creencias inhiben su capacidad de abordar el gran problema que ha identificado. Si es así, considere suposiciones alternativas que podrían abrir la puerta a nuevos conocimientos.<span style="idea-in-practice-example"><span style="idea-in-practice-example-header"> Ejemplo:</span> </span></p>
  <p>En su empresa, las creencias más comunes sobre el cambio podrían incluir «el cambio debe empezar por arriba». Pero esta creencia puede resultar tóxica para su organización. ¿Por qué? Hace que los empleados asuman que no pueden influir en el modelo de negocio o la estrategia de la empresa. Por lo tanto, retienen todo su compromiso y pasión, ingredientes esenciales para una renovación organizacional continua. ¿Una creencia alternativa más útil? «El cambio debe empezar en todas partes de nuestra organización».</p>
  <h3>Aproveche el poder de la analogía</h3>
  <p>Identifique las organizaciones decididamente poco convencionales y busque las prácticas que aplican que puedan ayudarlo a resolver su problema.<span style="idea-in-practice-example"><span style="idea-in-practice-example-header"> Ejemplo:</span> </span></p>
  <p>Si busca ideas para financiar los proyectos que brillan en los ojos de los empleados comunes, estudie el Banco Grameen de Bangladesh. Concede micropréstamos a personas pobres sin requisitos de garantía y con poco papeleo. Los prestatarios —que en 2004 sumaban más de 4 millones— utilizan los fondos para crear pequeñas empresas que beneficien a ellos y a sus comunidades. Pregunte: ¿Cómo podemos hacer que sea igual de fácil para<em> nuestros empleados</em> ¿conseguir capital para financiar una idea?</p>
 </div>
</article-ideainbrief><p>¿Es un innovador en gestión? ¿Ha descubierto formas completamente nuevas de organizar, dirigir, coordinar o motivar? ¿Es su empresa una pionera en la gestión? ¿Ha inventado enfoques de gestión novedosos que son la envidia de sus competidores?</p>

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The Why, What, and How of Management Innovation

El por qu&eacute;, el qu&eacute; y el c&oacute;mo de la innovaci&oacute;n en la gesti&oacute;n

Over the past century, breakthroughs such as brand management and the divisionalized organization structure have created more sustained competitive advantage than anything that came out of a lab or focus group. Here’s how you can make your company a serial management innovator.

El por qué, el qué y el cómo de la innovación en la gestión

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