Gestão baseada em evidências

A ideia em resumo Os gerentes têm tarefas difíceis: sob intensa pressão para tomar decisões com informações incompletas, até os melhores entre nós cometem erros. A boa notícia? Há muitas evidências para nos ajudar a fazer as escolhas certas. O ruim? Muitos de nós ignoramos isso, confiando em informações desatualizadas ou em nossas próprias experiências para tomar decisões. Alguns de nós são vítimas de exageros sobre curas “milagrosas” de gestão, ou adotamos as “melhores práticas” de outras empresas sem perguntar se elas funcionarão tão bem para nossa organizações. Resultado? Decisões de baixa qualidade que desperdiçam tempo e dinheiro (na melhor das hipóteses) e arriscam o futuro da sua empresa (na pior das hipóteses). Para evitar esse cenário, inicie um gestão baseada em evidências movimento em sua empresa: toda vez que alguém propõe uma mudança, peça evidências de sua eficácia. Esclareça a lógica por trás dessa evidência — procurando um raciocínio incorreto. Incentive os gerentes a experimentar novas ideias, recompensando aqueles que aprendem com esses esforços, mesmo que o experimento em si falhe. E insista em que os gerentes se mantenham atualizados em suas áreas e ofereçam oportunidades de educação profissional continuada para ajudá-los a fazer isso. Sua recompensa? Você e seus colegas enfrentam as duras verdades sobre o que funciona e o que não funciona. Vocês expõem as perigosas meias-verdades que estragam grande parte da sabedoria empresarial convencional. E você toma decisões inteligentes sobre os problemas mais urgentes que sua empresa enfrenta. A ideia na prática Para iniciar um movimento gerencial baseado em evidências em sua empresa: Exija evidências. Sempre que alguém fizer uma afirmação aparentemente convincente, peça dados de apoio. Exemplo: Na DaVita, operadora de centros de diálise renal, os administradores das instalações usam medidas disciplinadas para avaliar a qualidade do atendimento ao paciente e a eficiência operacional, além de fazer afirmações confiáveis sobre o desempenho da DaVita. Os relatórios e as reuniões começam com dados sobre a saúde do paciente e a eficiência operacional, conforme medido por métricas como tratamentos por dia e retenção de funcionários. Antes à beira da falência, a DaVita agora reivindica a melhor qualidade de atendimento ao paciente do setor. Examine a lógica. Analise a lógica por trás das evidências apresentadas a você, procurando um raciocínio incorreto de causa e efeito. Exemplo: Um gerente que avaliou as melhores práticas das empresas com melhor desempenho recomenda a adoção de uma prática específica. Você pergunta a ele: 1) O sucesso da empresa de referência deriva claramente da prática que você quer que imitemos? 2) Nossa estratégia, modelo de negócios e força de trabalho são semelhantes o suficiente à empresa de referência para que possamos aprender com essa empresa? 3) Precisamente como essa prática fez a diferença? 4) Quais são as desvantagens de implementar essa prática e como podemos mitigá-las? Incentive a experimentação. Convide os gerentes a realizar pequenos experimentos para testar a viabilidade das estratégias propostas. Exemplo: A gigante dos jogos Harrah's ofereceu a um grupo de controle de clientes o pacote promocional típico da empresa no valor de $125 (um quarto grátis, dois jantares de bife e $30 em fichas de jogo grátis). Ele ofereceu aos clientes de um grupo experimental apenas $60 em fichas grátis. A oferta de $60 gerou mais receita de jogos de azar do que a oferta de $125, demonstrando que a Harrah's não precisou gastar tanto quanto acreditava ser necessário para aumentar as receitas. Reforce o aprendizado contínuo. Quando os gerentes expandem constantemente seus conhecimentos, eles adquirem evidências cada vez mais confiáveis para tomar decisões. Incentive o uso da investigação e da observação para reunir evidências sobre as causas e possíveis curas para problemas de negócios. E fornecer recursos para a educação profissional continuada dos gestores. Exemplo: Em um fabricante de computadores assolado por vendas fracas, os altos gerentes inicialmente culparam a equipe de vendas corporativas da empresa, inicialmente rejeitando as alegações de que receitas fracas eram resultado da baixa qualidade do produto. Em seguida, os gerentes seniores foram incentivados a investigar melhor o problema. Quando os gerentes se faziam passar por clientes em varejistas que vendiam seus computadores, os vendedores das lojas os dissuadiram de comprar o produto da empresa, citando o preço excessivo, as características fracas e a aparência desajeitada do computador. Ao praticar a investigação e a observação, os gerentes da empresa aprenderam que precisavam reexaminar a qualidade do produto. Uma nova forma ousada de pensar conquistou a comunidade médica na última década: a ideia de que as decisões em assistência médica devem ser baseadas nos melhores e mais recentes conhecimentos sobre o que realmente funciona. Dr. David Sackett, o indivíduo mais associado com medicina baseada em evidências, o define como “o uso consciente, explícito e criterioso das melhores evidências atuais na tomada de decisões sobre o cuidado de pacientes individuais”. Sackett, seus colegas da Universidade McMaster em Ontário, Canadá, e o crescente número de médicos que se juntam ao movimento estão comprometidos em identificar, disseminar e, o mais importante, aplicar pesquisas que sejam conduzidas de forma sólida e clinicamente relevante. Se tudo isso parece ridículo para você, afinal, o que mais além de evidências? seria orientar as decisões médicas? —então você é lamentavelmente ingênua sobre como os médicos tradicionalmente exercem seu ofício. Sim, a pesquisa está disponível — milhares de estudos são conduzidos sobre práticas e produtos médicos todos os anos. Infelizmente, os médicos não o usam muito. Estudos recentes mostram que apenas cerca de 15% de suas decisões são baseadas em evidências. Na maioria das vezes, é nisso que os médicos confiam: conhecimento obsoleto adquirido na escola, tradições de longa data, mas nunca comprovadas, padrões adquiridos com base na experiência, os métodos em que acreditam e são mais hábeis em aplicar e informações de hordas de fornecedores com produtos e serviços para vender. O mesmo comportamento vale para gerentes que buscam curar seus males organizacionais. Na verdade, diríamos que os gerentes são, na verdade, muito mais ignorantes do que os médicos sobre quais prescrições são confiáveis — e estão menos ansiosos para descobrir. Se os médicos praticassem a medicina como muitas empresas praticam a administração, haveria mais pacientes desnecessariamente doentes ou mortos e muitos mais médicos presos ou sofrendo outras penalidades por negligência médica. É hora de iniciar um movimento baseado em evidências nas fileiras dos gerentes. É certo que, de certa forma, o desafio é maior aqui do que na medicina. (Veja a barra lateral “O que torna difícil se basear em evidências?”) As evidências são mais fracas; quase qualquer pessoa pode (e geralmente o faz) afirmar ser especialista em gestão; e uma variedade desconcertante de fontes — Shakespeare, Billy Graham, Jack Welch, Tony Soprano, pilotos de caça, Papai Noel, Átila, o Huno — são usadas para gerar conselhos gerenciais. Os gerentes que buscam a melhor evidência também enfrentam um problema mais incômodo do que os médicos: como as empresas variam muito em tamanho, forma e idade, em comparação com os seres humanos, é muito mais arriscado nos negócios presumir que uma “cura” comprovada desenvolvida em um local será eficaz em outro. O que torna difícil se basear em evidências? Você pode muito bem estar tentando trazer a melhor evidência para suas decisões. Você acompanha a imprensa empresarial, compra livros de negócios, contrata consultores e participa de seminários com especialistas em negócios. Mas o gerenciamento baseado em evidências ainda é difícil de aplicar. Aqui está o que você está enfrentando. Há muitas evidências. Com centenas de revistas e periódicos em inglês dedicados a questões de negócios e gestão, dezenas de jornais de negócios, cerca de 30.000 livros de negócios impressos e outros milhares sendo publicados a cada ano, e os meios de comunicação baseados na Web para conhecimento de negócios continuando a se expandir (desde versões on-line do Fortuna e o Jornal de Wall Street para sites especializados como HR.com e Gantthead.com), é justo dizer que simplesmente há muita informação para qualquer gerente consumir. Além disso, as recomendações sobre práticas de gestão raramente são integradas de forma a torná-las acessíveis ou memoráveis. Considere, por exemplo, Negócios: o recurso definitivo, um tomo que pesa cerca de oito libras e tem 2.208 páginas grandes. Negócios afirma que “se tornará o 'sistema operacional' para qualquer organização ou qualquer pessoa nos negócios”. Mas um bom sistema operacional se encaixa de maneira perfeita e lógica — não é o caso aqui ou em qualquer esforço enciclopédico desse tipo até o momento. Não há evidências suficientes. Apesar da existência de “dados, dados em todos os lugares”, os gerentes ainda estão ansiosos por uma orientação confiável. Em 1993, o consultor sênior da Bain, Darrell Rigby, começou a conduzir a única pesquisa que encontramos sobre o uso e a persistência de várias ferramentas e técnicas de gerenciamento. (Os resultados da versão mais recente da pesquisa de ferramentas de gerenciamento da Bain foram publicados em Estratégia e liderança em 2005.) Rigby nos disse que lhe parecia estranho que você pudesse obter boas informações sobre produtos como pasta de dente e cereais, mas quase nenhuma informação sobre intervenções que as empresas estavam gastando milhões de dólares para implementar. Até mesmo a pesquisa da Bain, por mais notável que seja, mede apenas o grau em que os diferentes programas são usados e não vai além das avaliações subjetivas de seu valor. A evidência não se aplica totalmente. Muitas vezes, os gerentes são confrontados com meias verdades — conselhos que são verdadeiros algumas vezes, sob certas condições. Veja, por exemplo, a polêmica em torno das opções de ações. As evidências sugerem que, em geral, uma maior dependência de opções de ações não aumenta o desempenho de uma empresa, mas aumenta as chances de uma empresa precisar reafirmar seus lucros. No entanto, em pequenas empresas privadas, as opções parecem ser relevantes para o sucesso e menos propensas a produzir propaganda falsa. Uma característica marcante de uma pesquisa sólida é o conservadorismo — o cuidado do pesquisador em apontar o contexto específico no qual a intervenção A levou ao resultado B. Infelizmente, isso faz com que os gerentes se perguntem se a pesquisa poderia ser relevante para eles. As pessoas estão tentando enganar você. Como é muito difícil distinguir um bom conselho do ruim, os gerentes são constantemente seduzidos a acreditar e implementar práticas comerciais errôneas. Uma grande parte do problema são os consultores, que são sempre recompensado por conseguir trabalho, somenteÀs vezes recompensado por fazer um bom trabalho e quase nunca recompensados por avaliar se eles realmente melhoraram as coisas. O pior de tudo é que, se os problemas de um cliente forem resolvidos apenas parcialmente, isso resultará em mais trabalho para a empresa de consultoria! (Se você acha que nossa acusação é muito severa, pergunte às pessoas da sua empresa de consultoria favorita quais evidências elas têm de que seus conselhos ou técnicas realmente funcionam — e preste atenção às evidências que elas oferecem.) Você está tentando enganá-lo. Simon e Garfunkel estavam certos quando cantaram: “Um homem ouve o que quer ouvir e ignora o resto”. Muitos profissionais e seus conselheiros ignoram rotineiramente evidências sobre práticas de gestão que entram em conflito com suas crenças e ideologias, e suas próprias observações são contaminadas pelo que eles esperam ver. Isso é especialmente perigoso porque algumas teorias podem se tornar autorrealizáveis, ou seja, às vezes perpetuamos nossas teorias preferidas com nossas próprias ações. Se esperarmos que as pessoas não sejam confiáveis, por exemplo, monitoraremos de perto seu comportamento, o que impossibilita o desenvolvimento de confiança. (Enquanto isso, evidências experimentais mostram que, quando as pessoas são colocadas em situações em que figuras de autoridade esperam que elas trapaceiem, muitas delas, na verdade, trapaceiam.) Os efeitos colaterais superam a cura. Às vezes, as evidências apontam claramente para uma cura, mas os efeitos da cura são considerados de forma muito restrita. Um dos nossos exemplos favoritos vem da administração externa, na polêmica sobre promoção social em escolas públicas, ou seja, levar uma criança para a próxima série, mesmo que seu trabalho não esteja à altura. O ex-presidente dos EUA Bill Clinton representou a opinião de muitos quando, em seu discurso sobre o Estado da União de 1999, disse: “Não fazemos nenhum favor a nossos filhos quando permitimos que eles passem de série em série sem dominar o material”. O presidente George W. Bush tem a mesma opinião. Mas essa crença é contrária aos resultados de mais de 55 estudos publicados que demonstram os efeitos negativos líquidos do fim da promoção social (versus nenhum estudo cuidadoso que encontre efeitos positivos). Muitos sistemas escolares que tentaram acabar com a prática descobriram rapidamente o problema: impedir os alunos deixa as escolas cheias de estudantes mais velhos e os custos disparam à medida que são necessários mais professores e outros recursos, porque o aluno médio passa mais anos na escola. As crianças reprovadas também sempre se saem pior no final, com notas mais baixas nos testes e maiores taxas de desistência. Também há relatos de que o bullying aumenta: essas crianças reprovadas, maiores do que seus colegas de classe, ficam loucas por serem reprimidas e os professores têm dificuldade em manter o controle nas turmas maiores. De qualquer forma, as histórias são mais persuasivas. É difícil se dedicar à tarefa de criar casos de ação à prova de balas e baseados em evidências, quando está claro que uma boa narrativa geralmente vale a pena. E, de fato, rejeitamos a noção de que somente dados quantitativos devem ser qualificados como evidência. Como disse Einstein, “Nem tudo o que pode ser contado conta e nem tudo o que conta pode ser contado”. Quando usados corretamente, histórias e casos são ferramentas poderosas para desenvolver conhecimento de gerenciamento. Muitos estudos quantitativos são publicados sobre o desenvolvimento de novos produtos, mas poucos chegam perto do vencedor do Pulitzer de Tracy Kidder Alma de uma nova máquina ao capturar como os engenheiros desenvolvem produtos e como os gerentes podem aprimorar ou minar o sucesso dos engenheiros (e dos produtos). De Gordon MacKenzie Orbitando a bola de pelo gigante é o livro mais charmoso e útil sobre criatividade corporativa que conhecemos. Boas histórias têm seu lugar em um mundo baseado em evidências, sugerindo hipóteses, ampliando outras pesquisas (geralmente quantitativas) e reunindo pessoas que serão afetadas por uma mudança. Ainda assim, faz sentido que, quando os gerentes agem com base em melhores lógicas e evidências, suas empresas superem a concorrência. É por isso que passamos toda a nossa carreira de pesquisa, especialmente nos últimos cinco anos, trabalhando para desenvolver e revelar as melhores evidências sobre como as empresas devem ser gerenciadas e ensinando aos gerentes a mentalidade e os métodos corretos para praticar o gerenciamento baseado em evidências. Assim como acontece com a medicina, o gerenciamento é e provavelmente sempre será um ofício que só pode ser aprendido por meio da prática e da experiência. No entanto, acreditamos que os gerentes (como os médicos) podem praticar seu ofício de forma mais eficaz se forem guiados rotineiramente pela melhor lógica e pelas melhores evidências — e se buscarem incansavelmente novos conhecimentos e insights, tanto dentro quanto fora de suas empresas, para continuar atualizando suas suposições, conhecimentos e habilidades. Ainda não chegamos lá, mas estamos chegando mais perto. Os gerentes e empresas que mais se aproximam já desfrutam de uma vantagem competitiva acentuada. O que passa por sabedoria Se um médico ou gerente toma uma decisão que não se baseia nas melhores evidências atuais do que pode funcionar, então qual é a culpa? Pode ser tentador pensar no pior. Estupidez. Preguiça. Engano absoluto. Mas a verdadeira resposta é mais benigna. Profissionais experientes às vezes negligenciam a busca de novas evidências porque confiam mais em sua própria experiência clínica do que em pesquisas. A maioria deles admitiria problemas com o pequeno tamanho da amostra que caracteriza a observação pessoal, mas, mesmo assim, as informações adquiridas em primeira mão geralmente parecem mais ricas e próximas do conhecimento real do que palavras e dados em um artigo de jornal. Da mesma forma, muitos gerentes colocam suas empresas em apuros ao importar, sem pensar o suficiente, práticas de gerenciamento e medição de desempenho de sua experiência anterior. Vimos isso em uma pequena empresa de software, onde o presidente do comitê de remuneração, um executivo bem-sucedido e inteligente, recomendou as políticas de remuneração que ele havia empregado em sua última empresa. O fato de as duas empresas serem dramaticamente diferentes em tamanho, venderem tipos diferentes de software, usarem métodos de distribuição diferentes e terem como alvo mercados e clientes diferentes não pareceu incomodá-lo nem muitos de seus colegas do comitê. Outra alternativa ao uso de evidências é tomar decisões que capitalizem os pontos fortes do próprio profissional. Isso é particularmente um problema com os especialistas, que optam pelos tratamentos com os quais têm mais experiência e habilidade. Os cirurgiões são famosos por isso. (Um médico e autor, Melvin Konner, cita uma piada comum entre seus colegas: “Se você quiser fazer uma operação, pergunte a um cirurgião se precisar de uma.”) Da mesma forma, se sua empresa precisa angariar leads, seu planejador de eventos provavelmente recomendará um evento, e seus profissionais de marketing direto provavelmente sugerirão uma correspondência. O velho ditado “Para um martelo, tudo parece um prego” geralmente explica o que é feito. O hype e o marketing, é claro, também desempenham um papel na informação que chega ao profissional ocupado. Os médicos enfrentam uma infinidade de fornecedores, que turvam as águas exagerando os benefícios e minimizando os riscos do uso de seus medicamentos e outros produtos. Enquanto isso, algumas soluções verdadeiramente eficazes não têm defensores particularmente interessados. Durante anos, os médicos gerais encaminharam pacientes com verrugas plantares nos pés a especialistas para procedimentos cirúrgicos caros e dolorosos. Só recentemente se espalhou a notícia de que a fita adesiva também funciona. Inúmeras outras decisões são motivadas por dogmas e crenças. Quando as pessoas são excessivamente influenciadas pela ideologia, muitas vezes deixam de questionar se uma prática funcionará — ela se encaixa muito bem com o que elas “sabem” sobre o que motiva as pessoas e as organizações. Nos negócios, o uso e a defesa de opções de ações como estratégia de compensação parecem ser exatamente um caso em que a crença acalentada supera as evidências, em detrimento das organizações. Muitos executivos afirmam que as opções produzem uma cultura de propriedade que incentiva a semana de trabalho de 80 horas, a frugalidade com o dinheiro da empresa e uma série de sacrifícios pessoais em prol da criação de valor. T.J. Rodgers, executivo-chefe da Cypress Semiconductor, tipifica essa mentalidade. Ele disse ao Crônica de São Francisco que, sem opções, “eu não teria mais funcionários acionistas, teria apenas funcionários”. Na verdade, há poucas evidências de que incentivos patrimoniais de qualquer tipo, incluindo opções de ações, melhorem o desempenho organizacional. Uma revisão recente de mais de 220 estudos compilados por Dan R. Dalton, da Universidade de Indiana, e colegas concluiu que a participação acionária não teve efeitos consistentes no desempenho financeiro. O uso e a defesa de opções de ações como estratégia de compensação parecem ser um caso de crença acalentada que supera as evidências, em detrimento das organizações. A ideologia também é culpada pela persistência do mito da vantagem do primeiro. Uma pesquisa realizada por Lisa Bolton, da Wharton, demonstra que a maioria das pessoas, sejam elas experientes em negócios ou ingênuas, acredita que a primeira empresa a entrar em um setor ou mercado terá uma grande vantagem sobre os concorrentes. No entanto, as evidências empíricas são, na verdade, bastante confusas sobre a existência de tal vantagem, e muitas “histórias de sucesso” que supostamente apoiam a vantagem do pioneiro acabam sendo falsas. (A Amazon.com, por exemplo, não foi a primeira empresa a começar a vender livros on-line.) Na cultura ocidental, as pessoas acreditam que quem acorda cedo pega a minhoca, mas isso é uma meia verdade. Como diz o futurista Paul Saffo, a verdade é que o segundo (ou terceiro ou quarto) rato geralmente pega o queijo. Infelizmente, a crença no poder de ser o primeiro e o mais rápido em tudo o que fazemos está tão arraigada que dar às pessoas evidências contraditórias não faz com que elas abandonem a fé na vantagem do pioneirismo. As crenças enraizadas na ideologia ou nos valores culturais são bastante “persistentes”, resistem à desconfirmação e persistem em afetar os julgamentos e as escolhas, independentemente de serem verdadeiras. Finalmente, há o problema da emulação acrítica e seu equivalente comercial: benchmarking casual. Tanto os médicos quanto os gerentes buscam pessoas com alto desempenho em sua área e tentam imitar os movimentos desses melhores. Não estamos criticando o benchmarking em geral — ele pode ser uma ferramenta poderosa e econômica. (Veja a barra lateral “O benchmarking pode produzir evidências?”) No entanto, é importante lembrar que, se você copiar apenas o que outras pessoas ou empresas fazem, o melhor que você pode ser é uma imitação perfeita. Portanto, o máximo que você pode esperar são práticas tão boas, mas não melhores do que as dos melhores desempenhos — e, quando você as imita, elas já seguem em frente. Isso não é necessariamente uma coisa ruim, pois você pode economizar tempo e dinheiro aprendendo com a experiência de outras pessoas dentro e fora do seu setor. E se você implementar consistentemente as melhores práticas melhor do que seus rivais, você vencerá a concorrência. O benchmarking pode produzir evidências? Em geral, as empresas automobilísticas dos EUA há décadas comparam a Toyota, líder mundial na fabricação de automóveis. Em particular, muitos tentaram copiar suas práticas de chão de fábrica. Eles instalaram sistemas de inventário just-in-time, gráficos estatísticos de controle de processos e cabos de tração para interromper a linha de montagem em caso de defeitos. No entanto, embora elas (principalmente a General Motors) tenham progredido, na maioria das vezes as empresas ainda estão atrás da Toyota em produtividade — as horas necessárias para montar um carro — e, muitas vezes, também em qualidade e design. Estudos da indústria automobilística, especialmente os do professor John Paul MacDuffie, da Wharton, sugerem que as empresas norte-americanas foram vítimas do mesmo par de problemas fundamentais que vimos em tantas iniciativas casuais de benchmarking. Primeiro, as pessoas imitam as práticas mais visíveis, as mais óbvias e, frequentemente, as menos importantes. O segredo do sucesso da Toyota não é um conjunto de técnicas em si, mas a filosofia de gestão da qualidade total e melhoria contínua que a empresa adotou, bem como a acessibilidade dos gerentes aos funcionários no chão de fábrica, o que permite à Toyota aproveitar o conhecimento tácito desses trabalhadores. Em segundo lugar, as empresas têm estratégias, culturas, forças de trabalho e ambientes competitivos diferentes, de modo que o que uma delas precisa fazer para ter sucesso é diferente do que outras precisam fazer. O sistema Toyota presume que as pessoas trabalharão em equipe e subordinarão seus egos para o bem do grupo, uma mentalidade coletivista que tende a se adequar melhor aos gerentes e trabalhadores asiáticos do que aos gerentes e trabalhadores dos EUA e da Europa. Antes de partir para o benchmark, possivelmente gastando esforço e dinheiro que não resultarão em nenhum retorno ou, pior ainda, em problemas que você nunca teve antes, faça a si mesmo as seguintes perguntas: A lógica e as evidências sólidas indicam que o sucesso da meta de benchmarking é atribuível à prática que buscamos imitar? A Southwest Airlines é a companhia aérea de maior sucesso na história do setor. Herb Kelleher, seu CEO de 1982 a 2001, bebe muito bourbon Wild Turkey. Isso significa que sua empresa dominará seu setor se seu CEO beber muito Wild Turkey? As condições em nossa empresa — estratégia, modelo de negócios, força de trabalho — são semelhantes o suficiente às da empresa de referência para tornar o aprendizado útil? Assim como os médicos que fazem neurocirurgia aprendem principalmente com outros neurocirurgiões, não com ortopedistas, você e sua empresa devem procurar aprender com outras pessoas relevantes. Por que uma determinada prática melhora o desempenho? E qual é a lógica que a vincula aos resultados finais? Se você não consegue explicar a teoria subjacente, provavelmente está se engajando em um aprendizado supersticioso e pode estar copiando algo irrelevante ou até mesmo prejudicial, ou apenas copiando parte (talvez a pior parte) da prática. Como os executivos seniores da GE nos disseram certa vez, muitas empresas que imitam seu sistema de “ranquear e tirar” ocupam apenas as classificações A, B e C e perdem a sutileza crucial de que um jogador A é alguém que ajuda colegas a fazerem seu trabalho com mais eficiência, em vez de se envolver em uma competição interna disfuncional. Quais são as desvantagens de implementar a prática, mesmo que seja uma boa ideia em geral? Lembre-se de que geralmente há pelo menos uma desvantagem. Por exemplo, pesquisas de Mary Benner, da Wharton, e Michael Tushman, da Harvard Business School, mostram que as empresas dos setores de pintura e fotografia que implementaram programas mais abrangentes de gerenciamento de processos aumentaram a eficiência a curto prazo, mas tiveram mais dificuldade em acompanhar as rápidas mudanças tecnológicas. Você precisa perguntar se existem maneiras de mitigar as desvantagens, talvez até mesmo soluções que sua meta de benchmarking usa e que você não está vendo. Digamos que você esteja fazendo uma fusão. Observe atentamente o que a Cisco faz e por quê, pois ela lucra consistentemente com fusões, enquanto a maioria das outras empresas fracassa de forma consistente. No entanto, o benchmarking é mais perigoso para a saúde organizacional quando usado em sua forma “casual”, na qual a lógica por trás do que funciona para os melhores desempenhos, por que funciona e o que funcionará em outros lugares mal é desvendada. Considere um exemplo rápido. Quando a United Airlines decidiu, em 1994, tentar competir com a Southwest no mercado da Califórnia, ela tentou imitar a Southwest. A United criou um novo serviço, o Shuttle by United, com tripulações e aviões separados (todos eles Boeing 737). A equipe do portão e os comissários de bordo usavam roupas casuais. Os passageiros não receberam comida. Buscando emular as lendárias reviravoltas rápidas e a produtividade aprimorada da Southwest, a Shuttle by United aumentou a frequência de seus voos e reduziu o tempo programado em que os aviões ficariam no solo. Nada disso, no entanto, reproduziu a essência da vantagem da Southwest: a cultura e a filosofia de gestão da empresa e a prioridade dada aos funcionários. A Southwest acabou com uma participação de mercado ainda maior na Califórnia depois que a United lançou seu novo serviço. O ônibus espacial agora está fechado. Acabamos de sugerir nada menos que seis substitutos que os gerentes, assim como os médicos, costumam usar para obter a melhor evidência — conhecimento obsoleto, experiência pessoal, habilidades especializadas, propaganda, dogma e imitação estúpida dos melhores desempenhos — então talvez seja evidente por que a tomada de decisão baseada em evidências é tão rara. Ao mesmo tempo, deve ficar claro que confiar em qualquer uma dessas seis não é a melhor maneira de pensar ou decidir entre práticas alternativas. Em breve descreveremos como o gerenciamento baseado em evidências toma forma nas empresas que vimos praticá-lo. Primeiro, porém, é útil colocar um exemplo na tabela do tipo de problema que as empresas podem resolver com melhores evidências. Um exemplo: Devemos adotar a classificação forçada? O processo de tomada de decisão usado no Centro de Medicina Baseada em Evidências de Oxford começa com uma primeira etapa crucial: a situação enfrentada pelo médico deve ser enquadrada como uma pergunta que pode ser respondida. Isso deixa claro como compilar evidências relevantes. E então fazemos isso aqui, levantando uma questão que muitas empresas enfrentaram nos últimos anos: devemos adotar a classificação forçada de nossos funcionários? A pergunta se refere ao que a General Electric chama mais formalmente de sistema de classificação de desempenho com curva forçada. É uma abordagem de gestão de talentos na qual os níveis de desempenho dos indivíduos são representados ao longo de uma curva em forma de sino. Dependendo de sua posição na curva, os funcionários se dividem em grupos, com talvez os 20% melhores, os chamados jogadores A, recebendo recompensas gigantescas; os 70% intermediários, ou mais, os jogadores B, sendo alvo de desenvolvimento; e os 10% mais baixos, os jogadores C, sendo aconselhados ou expulsos de seus empregos. Sem dúvida, essa questão surgiu para muitas empresas quando elas se engajaram no benchmarking. A General Electric teve grande sucesso financeiro e parece estar bem abastecida com funcionários famosos. Alunos da GE passaram a atuar como CEOs em muitas outras empresas, incluindo 3M, Boeing, Intuit, Honeywell e Home Depot. Sistemas que oferecem a maior parte das recompensas a funcionários famosos também foram amplamente divulgados em publicações comerciais, por exemplo, no livro de autoria de McKinsey. A guerra pelo talento. Mas está longe de ser claro que vale a pena imitar a prática. Não é só a infame Enron, muito elogiada em A guerra pelo talento—isso nos faz dizer isso. Há alguns anos, um de nós fez um discurso em uma empresa de alta tecnologia renomada, mas em declínio, que usava classificação forçada (lá, era chamada de “sistema de empilhamento”). Um executivo sênior nos contou sobre uma pesquisa anônima realizada entre os cerca de 100 principais executivos da empresa para descobrir quais práticas da empresa dificultavam a transformação do conhecimento em ação. O sistema de empilhamento foi eleito o pior culpado. A gestão baseada em evidências teria impedido a empresa de adotar esse programa profundamente impopular? Nós achamos que sim. Primeiro, os gerentes teriam questionado imediatamente se sua empresa era semelhante o suficiente à GE em vários aspectos para que uma prática derivada dela pudesse funcionar da mesma forma. Então, eles teriam sido obrigados a examinar com mais atenção os dados que supostamente sustentam a classificação forçada — a alegação de que esse estilo de gestão de talentos, na verdade, fez com que os adeptos tivessem mais sucesso. Então, por exemplo, eles podem ter notado uma falha fundamental em A guerra pelo talento método de pesquisa: Os autores relatam no apêndice que as empresas foram inicialmente classificadas como de alto ou médio desempenho, com base no retorno aos acionistas durante os três a dez anos anteriores; em seguida, entrevistas e pesquisas foram conduzidas para medir como essas empresas estavam enfrentando a guerra de talentos. Assim, para as 77 empresas (das 141 estudadas), as práticas de gestão avaliadas em 1997 foram tratadas como a “causa” do desempenho da empresa entre 1987 e 1997. O estudo, portanto, viola uma condição fundamental de causalidade: a causa proposta precisa ocorrer antes o efeito proposto. Em seguida, a gerência teria reunido mais evidências e ponderado o negativo contra o positivo. Ao fazer isso, teria encontrado muitas evidências de que o desempenho melhora com a continuidade da equipe e o tempo na posição — duas razões para evitar a rotatividade do que tem sido chamado de abordagem de “classificação e retirada”. Pense na Seleção Feminina de Futebol dos EUA, que venceu vários campeonatos, incluindo duas das quatro Copas do Mundo Femininas e dois dos três torneios olímpicos femininos realizados até o momento. A equipe certamente teve jogadores extremamente talentosos, como Mia Hamm, Brandi Chastain, Julie Foudy, Kristine Lilly e Joy Fawcett. No entanto, todos esses jogadores dirão que o fator mais importante para seu sucesso foi a comunicação, a compreensão e o respeito mútuos e a capacidade de trabalhar juntos, que se desenvolveram durante os cerca de 13 anos em que o grupo principal estável jogou junto. O poder dessa experiência conjunta foi estabelecido em todos os ambientes examinados, desde quartetos de cordas até equipes cirúrgicas, equipes de alta gerência e tripulações de cabine de avião. Se os gerentes da empresa de tecnologia tivessem analisado as melhores evidências, eles também teriam descoberto que, em trabalhos que exigem cooperação (como quase todo trabalho em sua empresa), o desempenho é prejudicado quando há uma grande diferença entre as pessoas mais mal pagas e as mais bem pagas, embora dar a maior parte das recompensas aos melhores desempenhos seja uma característica dos sistemas de classificação forçada. Em um estudo da Haas School of Business com 102 unidades de negócios, Douglas Cowherd e David Levine descobriram que quanto maior a diferença entre a remuneração da alta gerência e a de outros funcionários, menor a qualidade do produto. Efeitos negativos semelhantes de salários dispersos foram encontrados em estudos longitudinais de equipes de alta administração, universidades e uma amostra de quase 500 empresas públicas. E em uma pesquisa recente do Novations Group com mais de 200 profissionais de recursos humanos de empresas com mais de 2.500 funcionários, embora mais da metade das empresas tenha usado classificação forçada, os entrevistados relataram que essa abordagem resultou em menor produtividade, desigualdade, ceticismo, diminuição do engajamento dos funcionários, redução da colaboração, danos ao moral e desconfiança na liderança. Podemos encontrar muitos consultores e gurus que elogiam o poder da remuneração dispersa, mas não encontramos um estudo cuidadoso que confirme seu valor em ambientes em que a cooperação, a coordenação e o compartilhamento de informações são cruciais para o desempenho. Em uma pesquisa recente com mais de 200 profissionais de RH, os entrevistados relataram que a classificação forçada teve consequências como menor produtividade, desigualdade, danos ao moral e desconfiança na liderança. Os efeitos negativos de salários altamente dispersos são vistos até mesmo em esportes profissionais. Os estudos sobre equipes de beisebol são especialmente interessantes porque, de todos os principais esportes profissionais, o beisebol exige a menor coordenação entre os membros da equipe. Mas o beisebol ainda exige alguma cooperação, por exemplo, entre arremessadores e apanhadores e entre jogadores de campo. E embora as pessoas acertem a bola, os colegas de equipe podem ajudar uns aos outros a melhorar suas habilidades e sair de crises. Matt Bloom, da Notre Dame, fez um estudo cuidadoso com mais de 1.500 jogadores profissionais de beisebol de 29 equipes, abrangendo um período de oito anos, que mostrou que jogadores de equipes com maior dispersão salarial tinham menores porcentagens de vitórias, receitas e renda de mídia. Finalmente, uma abordagem baseada em evidências teria revelado dados sugerindo que jogadores comuns podem ser extremamente produtivos e que jogadores A podem fundar, dependendo do sistema em que trabalham. Mais de 15 anos de pesquisa na indústria automobilística fornecem evidências convincentes do poder dos sistemas sobre o talento individual. John Paul MacDuffie, da Wharton, combinou estudos quantitativos de todas as fábricas de automóveis do mundo com estudos de caso aprofundados para entender por que algumas fábricas são mais eficazes do que outras. MacDuffie descobriu que sistemas de produção enxutos ou flexíveis — com ênfase em equipes, treinamento e rotação de cargos, e sem ênfase nas diferenças de status entre os funcionários — constroem carros de alta qualidade a um custo menor. Tornando-se uma empresa de gerentes baseados em evidências Uma coisa é acreditar que as organizações teriam um desempenho melhor se os líderes conhecessem e aplicassem as melhores evidências. Outra coisa é colocar essa crença em prática. Agradecemos o quanto é difícil para gerentes e executivos que trabalham. As demandas por decisões são implacáveis, as informações são incompletas e até mesmo os melhores executivos cometem muitos erros e são constantemente criticados e questionados por pessoas de dentro e de fora de suas empresas. Nesse aspecto, os gerentes são como médicos que enfrentam uma decisão após a outra: eles não podem fazer a escolha certa todas as vezes. Hipócrates, o famoso grego que escreveu o juramento dos médicos, descreveu bem essa situação: “A vida é curta, a arte longa, a oportunidade passageira, a experiência traiçoeira, o julgamento difícil”. Hospitais universitários que adotam a medicina baseada em evidências tentam superar os impedimentos de usá-la fornecendo treinamento, tecnologias e práticas de trabalho para que a equipe possa levar os resultados críticos dos melhores estudos à beira do leito. O equivalente deve ser feito nas configurações de gerenciamento. Mas também é crucial reconhecer que o gerenciamento baseado em evidências, assim como a medicina baseada em evidências, envolve uma mentalidade distinta que se choca com a forma como muitos gerentes e empresas operam. Mostra a vontade de deixar de lado a crença e a sabedoria convencional — as meias-verdades perigosas que muitos adotam — e substituí-las por um compromisso implacável de reunir os fatos necessários para tomar decisões mais informadas e inteligentes. Como líder em sua organização, você pode começar imediatamente a desenvolver uma abordagem baseada em evidências fazendo algumas coisas simples que reflitam a mentalidade correta. Se você pedir evidências de eficácia toda vez que uma mudança for proposta, as pessoas se sentarão e perceberão. Se você dedicar um tempo para analisar a lógica por trás dessa evidência, as pessoas se tornarão mais disciplinadas em seu próprio pensamento. Se você tratar a organização como um protótipo inacabado e incentivar programas experimentais, estudos-piloto e experimentação — e recompensar o aprendizado com essas atividades, mesmo quando algo novo falhar — sua organização começará a desenvolver sua própria base de evidências. E se você continuar aprendendo e agindo com base no melhor conhecimento que possui e espera que seu pessoal faça o mesmo — se você tiver o que foi chamado de “atitude de sabedoria” —, sua empresa poderá lucrar com o gerenciamento baseado em evidências, ao mesmo tempo em que você se beneficia da “tentativa e erro esclarecidos” e do aprendizado que ocorre como consequência. Exija evidências. Quando se trata de definir o tom para o gerenciamento baseado em evidências, encontramos poucos executivos-chefes no mesmo nível de Kent Thiry, CEO da DaVita, uma operadora de centros de diálise renal de 2 bilhões de dólares com sede em El Segundo, Califórnia. Thiry ingressou na DaVita em outubro de 1999, quando a empresa estava inadimplente em seus empréstimos bancários, mal conseguia pagar a folha de pagamento e estava à beira da falência. Uma grande parte de seu esforço de recuperação foi educar os muitos administradores de instalações, uma grande parte deles enfermeiros, no uso de dados para orientar suas decisões. Para garantir que a empresa tenha as informações necessárias para avaliar suas operações, a equipe de gerenciamento sênior e o diretor técnico da DaVita, Harlan Cleaver, têm sido incansáveis na criação e instalação de sistemas que ajudam os líderes de todos os níveis a entender como estão se saindo bem. Um dos lemas de Thiry é “Sem se gabar, só fatos”. Quando ele se apresenta na DaVita Academy, uma reunião de cerca de 400 funcionários da linha de frente de toda a organização, e afirma que a empresa tem a melhor qualidade de tratamento do setor, essa afirmação é demonstrada com comparações quantitativas específicas. Uma grande parte da cultura da empresa é o compromisso com a qualidade do atendimento ao paciente. Para reforçar esse valor, os gerentes sempre iniciam relatórios e reuniões com dados sobre a eficácia dos tratamentos de diálise e sobre a saúde e o bem-estar do paciente. E cada administrador da instituição recebe um relatório de oito páginas todo mês que mostra uma série de medidas da qualidade do atendimento, que estão resumidas em um Índice de Qualidade da DaVita. Essa ênfase nas evidências também se estende às questões de gerenciamento: os administradores obtêm informações sobre as operações, incluindo tratamentos por dia, retenção de colegas de equipe (funcionários), retenção de pacientes com salários privados mais altos e várias medidas de utilização de recursos, como horas de trabalho por tratamento e despesas controláveis. A coisa mais interessante sobre esses relatórios mensais é o que ainda não é incluído. Joe Mello, COO da DaVita, explicou que, se uma métrica específica for considerada importante, mas a empresa atualmente não tiver a capacidade de coletar as medidas relevantes, essa métrica será incluída nos relatórios de qualquer maneira, com a notação “não disponível”. Ele disse que a menção persistente de medidas importantes que estão faltando ajuda a motivar a empresa a descobrir maneiras de coletar essas informações. Muitos aspectos impressionantes das operações da DaVita contribuíram para o sucesso da empresa, conforme evidenciado pela redução de 50% na movimentação voluntária, pela melhor qualidade de atendimento ao paciente do setor e pelos resultados financeiros excepcionais. Mas a ênfase na tomada de decisão baseada em evidências em uma cultura que reforça falar a verdade sobre como as coisas estão indo é certamente outro componente crucial. Examine a lógica. Simplesmente solicitar pesquisas de apoio sobre propostas é insuficiente para promover um verdadeiro compromisso organizacional com o gerenciamento baseado em evidências, especialmente considerando os problemas que atormentam a chamada pesquisa de negócios. À medida que os gerentes ou consultores defendem seus argumentos, preste muita atenção às lacunas na exposição, na lógica e na inferência. (Veja a barra lateral “Você é parte do problema?”) Isso é particularmente importante porque, na pesquisa gerencial, estudos que usam pesquisas ou dados de registros da empresa para correlacionar práticas com vários resultados de desempenho são muito mais comuns do que experimentos. Essa pesquisa “não experimental” é útil, mas deve-se tomar cuidado para examinar a lógica do desenho da pesquisa e controlar estatisticamente as explicações alternativas, que surgem até mesmo nos melhores estudos. Os gerentes que consomem esse conhecimento precisam entender as limitações e pensar criticamente sobre os resultados. Você é parte do problema? Talvez a maior barreira para o gerenciamento baseado em evidências seja que os padrões atuais vigentes para avaliar o conhecimento gerencial são profundamente falhos. Infelizmente, eles são apoiados pelas ações de praticamente todos os principais players do mercado de conhecimento de negócios. A imprensa empresarial em particular, fornecedora de tantas práticas, precisa fazer melhores julgamentos sobre as virtudes e deficiências das evidências que gera e publica. Propomos seis padrões para produzir, avaliar, vender e aplicar o conhecimento comercial. 1. Pare de tratar ideias antigas como se fossem novas. Sir Isaac Newton é frequentemente creditado como tendo dito: “Se eu vi mais longe, foi por estar sobre os ombros de gigantes”. Mas os vendedores de ideias de gestão descobrem que ganham mais palestras e contratos lucrativos de livros se ignorarem os antecedentes e apresentarem as ideias como totalmente originais. A maioria das revistas de negócios recicla e renomeia conceitos alegremente para manter o fluxo de dinheiro. Isso continua acontecendo, embora, como o renomado teórico da administração James March nos apontou em uma mensagem de e-mail, “a maioria das alegações de originalidade é testemunho de ignorância e a maioria das alegações de mágica é testemunho de arrogância”. Como quebramos o ciclo? Para começar, as pessoas que espalham ideias devem reconhecer as principais fontes e incentivar escritores e gerentes a se basearem e se misturarem com o que veio antes. Fazer isso não é apenas intelectualmente honesto e educado. Isso leva a ideias melhores. 2. Desconfie de ideias e estudos “inovadores”. Relacionado ao desejo pelo “novo” está o desejo pelo “grande” — a grande ideia, o grande estudo, a grande inovação. Infelizmente, o “grande” raramente acontece. Um exame minucioso das chamadas descobertas quase sempre revela que elas são precedidas pelo trabalho árduo e incremental de outras pessoas. Vivemos em um mundo em que cientistas e economistas que ganharam o Prêmio Nobel creditam o trabalho de seus antecessores; eles destacam cuidadosamente os pequenos e dolorosos passos que tomaram ao longo dos anos para desenvolver suas ideias e hesitam em declarar descobertas, enquanto, como vendedores de óleo de cobra à moda antiga, um guru de negócios após o outro afirma ter desenvolvido uma nova cura para tudo. Algo está errado com essa foto. Ainda assim, os gerentes anseiam por remédios mágicos e os fornecedores fingem dar a eles o que desejam. 3. Celebre e desenvolva o brilho coletivo. O mundo dos negócios está entre os poucos lugares em que o termo “guru” tem conotações principalmente positivas. Mas o foco nos gurus mascara como o conhecimento de negócios é e deve ser desenvolvido e usado. O conhecimento raramente é gerado por gênios solitários que inventam novas ideias brilhantes em seus cérebros gigantescos. Escritores e consultores precisam ter mais cuidado ao descrever as equipes e comunidades de pesquisadores que desenvolvem ideias. Ainda mais importante, eles precisam reconhecer que a implementação de práticas, a execução da estratégia e a realização de mudanças organizacionais exigem as ações coordenadas de muitas pessoas, cujo compromisso com uma ideia é maior quando elas se sentem donas. 4. Enfatize as desvantagens e as virtudes. Os médicos estão ficando melhores em explicar os riscos aos pacientes e, nas melhores circunstâncias, permitindo que eles participem de um processo de decisão em que possíveis problemas são considerados. Isso raramente acontece no gerenciamento, onde muitas soluções são apresentadas como gratuitas e universalmente aplicáveis, com pouco reconhecimento das possíveis armadilhas. No entanto, todas as práticas e programas de gerenciamento têm pontos fortes e fracos, e até mesmo os melhores têm custos. Isso não significa que as empresas não devam implementar coisas como Six Sigma ou Balanced Scorecards, apenas que elas devem reconhecer os perigos. Dessa forma, os gerentes não ficarão desencantados ou, pior ainda, abandonarão um programa ou prática valiosa quando ocorrerem contratempos conhecidos. 5. Use histórias de sucesso (e fracasso) para ilustrar boas práticas, mas não no lugar de um método de pesquisa válido. Há um enorme problema com a pesquisa que depende da lembrança das partes envolvidas em um projeto, como acontece com muitas pesquisas gerenciais quando buscam as chaves para o sucesso subsequente. Há um século, Ambrose Bierce, em seu Dicionário do Diabo, definiu “recordar” como “Recordar com acréscimos algo não conhecido anteriormente”, prenunciando muitas pesquisas sobre memória humana. Acontece que, por exemplo, relatos de testemunhas oculares são notoriamente não confiáveis e que, em geral, as pessoas têm uma memória terrível, independentemente de quão confiantes estejam em suas lembranças. O mais relevante para a pesquisa gerencial é que as pessoas tendem a se lembrar de coisas muito diferentes quando são ungidas como vencedoras (versus perdedoras), e o que elas lembram tem pouco a ver com o que aconteceu. 6. Adote uma postura neutra em relação às ideologias e teorias. A ideologia está entre os impedimentos mais difundidos, potentes e incômodos ao uso do gerenciamento baseado em evidências. Acadêmicos e outros líderes de pensamento podem acreditar em suas próprias teorias com tanto fervor que são incapazes de aprender com novas evidências. E os gerentes podem diminuir ou aumentar o limite de seu ceticismo quando uma solução proposta, à primeira vista, parece “vagamente socialista” ou “compassiva”, “militarista” ou “disciplinada”. A melhor maneira de evitar que esses filtros obscureçam as boas soluções é estabelecer clareza e consenso sobre o problema a ser resolvido e sobre o que constitui evidência de eficácia. Quando as pessoas na organização veem executivos seniores gastando tempo e energia mental para desvendar as suposições subjacentes que formam a base de alguma política, prática ou intervenção proposta, elas absorvem uma nova norma cultural. Os melhores líderes evitam o problema de parecerem cautelosos com o trabalho dos subordinados; eles usam a sabedoria coletiva e a experiência de suas equipes para explorar se as suposições parecem sensatas. Eles perguntam: “O que teria que ser verdade sobre pessoas e organizações para que essa ideia ou prática fosse eficaz? Isso parece verdadeiro para nós?” As reivindicações dos consultores podem exigir um grão extra de sal. É surpreendente a frequência com que os fornecedores de conhecimento de negócios são enganados ou tentam enganar os clientes. Admiramos a Bain & Company, por exemplo, e acreditamos que ela é perfeitamente capaz de fazer boas pesquisas. No entanto, nos perguntamos por que a empresa tem uma tabela na página inicial de seu site que se gaba: “Nossos clientes superam o mercado em 4 a 1” (a afirmação era “3 para 1” há alguns anos). As pessoas inteligentes da Bain sabem que essa correlação não prova que seus conselhos transformaram clientes em pessoas de alto desempenho. Pode ser simplesmente que os melhores desempenhos tenham mais dinheiro para contratar consultores. De fato, qualquer alegação de que a Bain merece crédito por tal desempenho está visivelmente ausente do site, pelo menos no outono de 2005. Talvez a esperança seja que os visitantes esqueçam momentaneamente o que aprenderam em suas aulas de estatística! Trate a organização como um protótipo inacabado. Para algumas perguntas em algumas empresas, a melhor evidência pode ser encontrada em casa — nos dados e na experiência da própria empresa, e não na pesquisa mais ampla de acadêmicos. As empresas que desejam promover uma gestão mais baseada em evidências devem adquirir o hábito de executar programas experimentais, estudos-piloto e pequenos experimentos e pensar nas inferências que podem ser extraídas deles, como fez o CEO Gary Loveman na Harrah's. Loveman brincou dizendo que existem três maneiras de ser demitido da Harrah's atualmente: roubar, assediar mulheres ou instituir um programa sem antes fazer um experimento. Como era de se esperar, a experimentação de Harrah é mais rica e renomada na área de marketing, na qual a empresa faz uso do fluxo de dados sobre o comportamento e as respostas dos clientes às promoções. Em um experimento relatado por Rajiv Lal, de Harvard, em um caso de ensino, a Harrah's ofereceu a um grupo de controle um pacote promocional no valor de $125 (um quarto grátis, dois jantares de bife e $30 em fichas de cassino); ofereceu aos clientes de um grupo experimental apenas $60 em fichas. A oferta de $60 gerou mais receita de jogo do que a oferta de $125, e a um custo reduzido. Loveman queria ver experiências como essa em toda a empresa, não apenas no marketing. Assim, a empresa provou que gastar dinheiro em esforços de seleção e retenção de funcionários (incluindo oferecer às pessoas visualizações realistas de vagas, aprimorar o treinamento e reforçar a qualidade da supervisão na linha de frente) reduziria a movimentação e produziria funcionários mais engajados e comprometidos. A Harrah's conseguiu reduzir a movimentação de pessoal em quase 50%. Da mesma forma, a CEO Meg Whitman atribui grande parte do sucesso do eBay ao fato de que a gerência gasta menos tempo em análises estratégicas e mais tempo tentando e aprimorando coisas que parecem funcionar. Como ela disse em março de 2005, “Este é um negócio completamente novo, então não há muita análise que você possa fazer”. Em vez disso, Whitman sugere: “É melhor colocar algo lá fora, ver a reação e corrigi-la rapidamente. Você poderia passar seis meses aperfeiçoando-o no laboratório... [mas] é melhor passar seis dias divulgando-o, recebendo feedback e depois evoluindo-o.” O Yahoo é especialmente sistemático ao tratar sua página inicial como um protótipo inacabado. Usama Fayyad, diretor de dados da empresa, ressalta que a página inicial recebe milhões de acessos por hora, então o Yahoo pode conduzir experimentos rigorosos que produzem resultados em uma hora ou menos — atribuindo aleatoriamente, digamos, algumas centenas de milhares de visitantes ao grupo experimental e vários milhões ao grupo de controle. O Yahoo normalmente tem cerca de 20 experimentos em execução a qualquer momento, manipulando recursos do site, como cores, posicionamento de anúncios e localização de texto e botões. Esses pequenos experimentos podem ter grandes efeitos. Por exemplo, um experimento do pesquisador de mineração de dados Nitin Sharma revelou que simplesmente mover a caixa de pesquisa da lateral para o centro da página inicial produziria “cliques” adicionais suficientes para gerar milhões de dólares a mais em receita de publicidade por ano. Uma grande barreira para o uso de experimentos para desenvolver conhecimento gerencial é que as empresas tendem a adotar práticas do tipo tudo ou nada — ou o CEO está por trás da prática, então todo mundo a faz ou pelo menos alega adotá-la, ou ela nem é testada. Essa tendência de fazer coisas em qualquer lugar ou em nenhum lugar limita severamente a capacidade de aprendizagem de uma empresa. Em particular, organizações com vários locais, como restaurantes, hotéis e fabricantes com vários locais, podem aprender experimentando em locais selecionados e fazendo comparações com locais de “controle”. Experimentos de campo em locais como restaurantes McDonald's, lojas de conveniência 7-Eleven, Hewlett-Packard e Intel introduziram mudanças em algumas unidades e não em outras para testar os efeitos de diferentes incentivos, tecnologias, conteúdo de trabalho mais interessante, escritórios abertos versus fechados e até explicações detalhadas e calorosas (versus superficiais e frias) sobre por que os cortes salariais estavam sendo implementados. Abrace a atitude de sabedoria. Outra coisa, algo mais amplo, é mais importante do que qualquer diretriz única para colher os benefícios do gerenciamento baseado em evidências: a atitude que as pessoas têm em relação ao conhecimento de negócios. Pelo menos desde a época de Platão, as pessoas têm percebido que a verdadeira sabedoria não vem do simples acúmulo de conhecimento, mas de um respeito saudável e curiosidade sobre os vastos domínios do conhecimento ainda não conquistados. O gerenciamento baseado em evidências é melhor conduzido não por pessoas que sabem tudo, mas por gerentes que apreciam profundamente o quanto não sabem. Esses gerentes não ficam inativos pela ignorância; em vez disso, eles agem com o melhor de seu conhecimento enquanto questionam o que sabem. O gerenciamento baseado em evidências é melhor conduzido não por pessoas que sabem tudo, mas por gerentes que apreciam profundamente o quanto não sabem. Cultivar o equilíbrio certo entre humildade e determinação é uma meta enorme e amorfa, mas uma tática útil é apoiar a educação profissional continuada de gerentes com um compromisso igual ao de outras profissões. O Centro de Medicina Baseada em Evidências afirma que identificar e aplicar estratégias eficazes para a aprendizagem ao longo da vida são as chaves para que isso aconteça para os médicos. As mesmas coisas certamente são essenciais para o gerenciamento baseado em evidências. Outra tática é incentivar a investigação e a observação, mesmo quando faltam evidências rigorosas e você se sente compelido a agir rapidamente. Se houver pouca ou nenhuma informação e você não puder conduzir um estudo rigoroso, ainda há coisas que você pode fazer para agir mais com base na lógica e menos em suposições, medo, crença ou esperança. Certa vez, trabalhamos com uma grande empresa de computadores que estava tendo problemas para vender seus computadores em lojas de varejo. Executivos seniores continuaram culpando sua equipe de marketing e vendas por fazer um trabalho ruim e rejeitaram as reclamações de que era difícil fazer com que os clientes comprassem um produto ruim — até um fim de semana, quando membros da equipe sênior foram às lojas e tentaram comprar seus computadores. Todos os executivos encontraram vendedores que tentaram dissuadi-los de comprar os computadores da empresa, citando o preço excessivo, o fraco conjunto de recursos, a aparência desajeitada e o mau atendimento ao cliente. Ao organizar essas viagens de campo e encontrar outras maneiras de coletar dados qualitativos, os gerentes podem transmitir que as decisões não devem ignorar as observações do mundo real. Isso fará diferença? O movimento da medicina baseada em evidências tem seus críticos, especialmente médicos que temem que o julgamento clínico seja substituído por mecanismos de busca ou que os contadores de feijão dos HMOs vetem técnicas experimentais ou caras. Mas estudos iniciais sugerem que médicos treinados em técnicas baseadas em evidências estão mais bem informados do que seus colegas, mesmo 15 anos depois de se formarem na faculdade de medicina. Estudos também mostram conclusivamente que os pacientes que recebem os cuidados indicados pela medicina baseada em evidências obtêm melhores resultados. No momento, esse nível de garantia não está disponível para aqueles que realizam o gerenciamento baseado em evidências em ambientes de negócios. Temos a experiência de relativamente poucas empresas e, embora seja positiva, evidências de amostras amplas e representativas são necessárias antes que essa experiência possa ser considerada um padrão consistente. No entanto, o argumento teórico nos parece inabalável. Parece perfeitamente lógico que as decisões tomadas com base na preponderância de evidências sobre o que funciona em outros lugares, bem como dentro de sua própria empresa, sejam decisões melhores e ajudem a organização a prosperar. Também temos um grande conjunto de estudos revisados por pares — literalmente milhares de estudos cuidadosos realizados por pesquisadores bem treinados — que, embora rotineiramente ignorados, fornecem conselhos simples e poderosos sobre como administrar organizações. Se encontrado e usado, esse conselho teria um efeito positivo imediato nas organizações. Tudo isso parece muito óbvio? Talvez. Mas uma das lições mais importantes que aprendemos ao longo dos anos é que praticar o gerenciamento baseado em evidências geralmente envolve dominar o mundano. Considere como as descobertas desse pequeno estudo poderiam ajudar uma grande organização: um experimento na Universidade do Missouri comparou grupos de tomada de decisão que se levantaram durante reuniões de dez a 20 minutos com grupos que se sentaram. Aqueles que se levantaram levaram 34% menos tempo para tomar decisões, e a qualidade foi igualmente boa. Se as pessoas devem se sentar ou se levantar durante as reuniões pode parecer uma pergunta totalmente boba à primeira vista. Mas faça as contas. Veja a gigante de energia Chevron, que tem mais de 50.000 funcionários. Se cada funcionário substituísse apenas uma reunião presencial de 20 minutos por ano por uma reunião presencial, cada uma dessas reuniões seria cerca de sete minutos mais curta. Isso economizaria à Chevron mais de 350.000 minutos — quase 6.000 horas — por ano. Os líderes comprometidos com a prática do gerenciamento baseado em evidências também precisam se preparar para um efeito colateral desagradável: quando feito da maneira certa, isso minará seu poder e prestígio, o que pode ser inquietante para aqueles que gostam de exercer influência. Um ex-aluno nosso que trabalhou na Netscape relembrou um sentimento que certa vez ouviu de James Barksdale quando era CEO: “Se a decisão for tomada pelos fatos, os fatos de todos, desde que sejam relevantes, são iguais. Se a decisão for tomada com base na opinião das pessoas, a minha conta muito mais.” Essa anedota ilustra que fatos e evidências são grandes niveladores de hierarquia. A prática baseada em evidências muda a dinâmica do poder, substituindo a autoridade formal, a reputação e a intuição por dados. Isso significa que os líderes seniores — muitas vezes venerados por sua sabedoria e determinação — podem perder alguma estatura à medida que suas intuições são substituídas, pelo menos às vezes, por julgamentos baseados em dados disponíveis para praticamente qualquer pessoa instruída. A implicação é que os líderes precisam tomar uma decisão fundamental: eles querem ouvir que estão sempre certos ou querem liderar organizações que realmente tenham um bom desempenho? Se for levado a sério, o gerenciamento baseado em evidências pode mudar a forma como cada gerente pensa e age. É, antes de tudo, uma forma de ver o mundo e pensar sobre a arte da administração; parte da premissa de que usar uma lógica melhor e mais profunda e empregar fatos, na medida do possível, permite que os líderes façam seu trabalho com mais eficiência. Acreditamos que encarar os fatos concretos e a verdade sobre o que funciona e o que não funciona, entender as perigosas meias-verdades que constituem grande parte da sabedoria convencional sobre gestão e rejeitar as bobagens totais que muitas vezes passam por bons conselhos ajudarão as organizações a ter um melhor desempenho.

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