Liderança Zeitgeist

O sucesso de longo prazo de um líder não é derivado da pura força de personalidade ou da amplitude e profundidade de habilidades. Sem a capacidade de ler e se adaptar às mudanças nas condições de negócios, personalidade e habilidade são apenas pontos fortes temporais. A compreensão do zeitgeist e de suas implicações desempenhou um papel fundamental, mas inédito, em algumas das maiores vitórias comerciais de todos os tempos. Jack Welch é amplamente creditado pelo desempenho notável da GE durante as décadas de 1980 e 1990, por exemplo, mas seu antecessor, Reginald Jones, tomou a sábia decisão de nomear Welch como seu sucessor, apesar do fato de o gerente mais jovem ser considerado muito inexperiente, muito impaciente e muito imprudente para o cargo. Embora fossem pólos opostos, cada um estava perfeitamente sintonizado com sua época. A compreensão do zeitgeist e de suas implicações desempenhou um papel fundamental, mas inédito, em algumas das maiores vitórias comerciais de todos os tempos. Contador por formação, o reservado e imparcial Jones administrou o negócio durante a década de 1970 — uma época de recessão e inflação simultâneas, quando, no entanto, conseguiu sustentar um forte crescimento tanto na receita quanto nos lucros. Ele estava bem adaptado a um ambiente em que o planejamento racional e os investimentos prudentes estavam na ordem do dia. Foi também uma época de forte regulamentação, e o comportamento estadista de Jones o tornou particularmente eficaz nas negociações com os reguladores governamentais. Mas Jones reconheceu que a concorrência global estava esquentando e que o sucesso futuro da empresa dependeria da agilidade e de uma maior capacidade de mudança e, portanto, de um novo tipo de CEO. O revolucionário Welch, que também leu o zeitgeist e viu grandes mudanças no horizonte, era a pessoa ideal para expandir os negócios em tempos difíceis. A falta de sensibilidade contextual pode confundir até mesmo os executivos mais brilhantes. Nada menos brilhante do que Alfred P. Sloan, da GM, cujas decisões na década de 1920 moldaram fundamentalmente a forma como as grandes empresas são administradas até hoje, foi dispensado da gestão diária dos negócios na década de 1930 porque não estava disposto a se reunir com o novo sindicato United Automobile Workers. Antes da década de 1930, os funcionários tinham pouco ou nenhum poder de barganha, mas obtiveram grandes ganhos ao longo da década e, pela primeira vez na história dos negócios dos EUA, a capacidade de negociar efetivamente com a mão de obra tornou-se fundamental para o sucesso de um gerente. O poder do trabalho aumentaria e diminuiria com o passar dos anos. De fato, ao longo do século XX, o contexto geral dos negócios mudou continuamente. Em maior ou menor grau, fatores como regulamentação governamental, costumes sociais e eventos globais influenciaram as oportunidades disponíveis para indústrias e líderes. Certas condições eram mais favoráveis a alguns tipos de negócios do que a outros. A década de 1920 foi muito boa para empresas de produtos de consumo e agências de publicidade, por exemplo, porque uma nação recém-saída da guerra estava ansiosa para comprar, enquanto a década de 1940 viu um foco no maquinário pesado necessário para atender às enormes exigências militares impostas pela Segunda Guerra Mundial. E diferentes tipos de altos executivos podem ter sucesso, dependendo do contexto do mundo empresarial mais amplo e do negócio individual. O tipo de pessoa que pode ser uma superestrela em uma época conservadora como a década de 1950, quando as indústrias maduras prosperaram, pode ser um idiota sem esperança em uma era que favoreceu indústrias novas ou emergentes, como a década de 1990 (ou a Índia hoje). Um CEO que se destaca durante um período de relativa liberdade pode inviabilizar durante um período de forte intervenção governamental, quando a capacidade de seguir regras e gerenciar relacionamentos pode prevalecer sobre uma mente inventiva. Isso não quer dizer, porém, que cada época fosse ideal para apenas um tipo de executivo. Em cada década, muitas forças estavam em jogo, afetando o contexto de negócios individuais de maneiras diferentes e oferecendo oportunidades diferentes. O CEO ideal para uma empresa em uma época não era necessariamente a pessoa certa para liderar outra ao mesmo tempo. Além disso, CEOs e fundadores desempenharam um papel importante na definição do contexto em que viviam e trabalhavam porque não apenas aproveitaram as oportunidades de uma época específica, mas também criaram oportunidades que influenciaram os eventos. A noção de zeitgeist pode ser intangível, mas os riscos da insensibilidade contextual são concretos. Se você não consegue ler o cenário dos negócios, corre o risco de liderar sua organização na direção errada ou escolher os sucessores errados. Para entender melhor essa conexão entre desempenho comercial e contexto, estudamos 1.000 grandes líderes empresariais dos EUA do século XX — indivíduos que moldaram a forma como os americanos — e pessoas de todo o mundo — vivem, trabalham e interagem. (Para nossa definição de “ótimo”, veja a barra lateral da nossa metodologia.) Identificamos exemplos de três arquétipos de liderança distintos: empreendedor, a gerente, e o líder— e examinou as condições sob as quais cada um deles prosperou. Nossa Metodologia Cada um dos candidatos incluídos em nosso grupo de 1.000 executivos de negócios deve ter sido fundador ou CEO de uma empresa com sede nos EUA por pelo menos cinco anos, entre 1900 e 2000. Dessa forma, qualquer CEO cujo mandato começou após 1996 foi excluído desta pesquisa. (Nas primeiras décadas, quando “CEO” não era um termo comum, optamos por usar a abordagem do historiador de negócios Richard Tedlow para identificar o principal executivo, designando como tal o principal, ou talvez o único, indivíduo em uma empresa responsável por definir a direção, alocar recursos e monitorar o progresso da empresa.) Além do requisito de mandato de cinco anos, os executivos de negócios precisavam ter demonstrado pelo menos quatro anos consecutivos de alto desempenho financeiro, ou deveriam ter liderado uma empresa cujo produto ou serviço mudou a forma como os americanos viviam, trabalhavam ou interagiam uns com os outros no século XX. Em vista da falta de informações financeiras completas e facilmente acessíveis durante todo o século (especialmente antes de 1925), usamos uma abordagem de análise financeira de vários níveis para avaliar o melhor desempenho — um ou outro do Q de Tobin (ou seja, a relação entre o valor de mercado e o valor contábil de uma empresa); índices de retorno sobre ativos; e valorização do valor de mercado. Embora dominado por Fortuna Executivos de empresas do tipo 100, a lista se esforça para capturar o impacto de outros fatores além do tamanho da empresa. Dessa forma, inclui pessoas fora da esfera comercial tradicional. Mas dentre os milhares e milhares de indivíduos que dirigiram grandes empresas públicas e pequenas empresas privadas nos últimos 100 anos, procuramos identificar apenas aquela pequena fração que está no auge do sucesso: líderes cujos legados realmente resistiram ao teste do tempo. O processo de classificar cada um dos 1.000 executivos de negócios em um dos três arquétipos (empreendedor, gerente ou líder) envolveu uma análise de dados de várias fontes, incluindo biografias históricas, documentos da empresa, cobertura da imprensa e outros materiais de arquivo. Ao analisar esses materiais, nos concentramos especificamente em como os executivos de negócios abordaram sua organização no início de seu mandato como fundador ou CEO. Eles forjaram algo novo? Eles obtiveram o máximo potencial de uma oportunidade de negócio definida? Ou eles transformaram um negócio? Embora tenhamos tentado minimizar a inevitável subjetividade desse processo, reconhecemos que as classificações são baseadas em nosso julgamento pessoal e em nossa interpretação das informações de fonte secundária disponíveis. Uma lista completa dos 1.000 líderes empresariais em nosso estudo pode ser encontrada no site da Iniciativa de Liderança da Harvard Business School em www.hbs.edu/leadership. Embora a capacidade de aproveitar o zeitgeist — uma habilidade que chamamos de “inteligência contextual” — tenha se mostrado universalmente fundamental para seu sucesso, a forma como cada um desses vários indivíduos explorava as oportunidades era muito diferente. Os empreendedores tinham habilidades únicas para detectar oportunidades emergentes ou o potencial das tecnologias nascentes e, por meio de perseverança e determinação, construíram novos empreendimentos bem-sucedidos. Os gerentes poderiam identificar oportunidades de expandir agressivamente a escala e o escopo de um negócio estabelecido por meio da alocação e execução disciplinadas de recursos. Os líderes perceberam o potencial de negócios moribundos e encontraram maneiras de dar nova vida a eles. (Para uma descrição mais completa de cada abordagem, consulte a barra lateral “Três Arquétipos de Liderança”.) Três arquétipos de liderança A palavra “líder” passou a definir executivos de negócios de uma forma geral. Mas quando procuramos entender os diferentes tipos de liderança, ficou claro que a mesma palavra poderia ser aplicada a um dos três arquétipos executivos essenciais. Empreendedores muitas vezes estão à frente de seu tempo, não necessariamente vinculados ao contexto em que vivem. Freqüentemente, eles superam obstáculos e desafios aparentemente intransponíveis para perseverar em encontrar ou lançar algo novo. Gerentes são hábeis em ler e explorar o contexto de sua época. Por meio de uma compreensão profunda do cenário em que operam, eles moldam e expandem os negócios. Líderes confronte as mudanças e identifique o potencial latente em negócios que outros consideram estagnados, maduros, em declínio ou moribundos. Onde alguns veem fracasso e morte, esse tipo de executivo vê núcleos de possibilidade e esperança. Certos períodos do século passado podem, à primeira vista, parecer quase ideais para o surgimento e o domínio de um determinado tipo de executivo. Por exemplo, a primeira parte do século pode parecer ter sido feita para o empreendedor. A década de 1950 pode parecer perfeita para o gerente da organização. A tumultuada década de 1970 pode parecer ideal para o líder. Mas descobrimos que todos os três tipos coexistiram e se difundiram a cada década. Na verdade, descobrimos que todos os três arquétipos eram vitais para sustentar a vibração do sistema capitalista. Os empreendedores criam novos negócios, os gerentes os expandem e os otimizam e os líderes os transformam em pontos críticos de inflexão. Uma e outra vez, o sistema capitalista americano testemunhou esse ciclo de vida dos negócios, e é a regeneração contínua desse padrão que, em última análise, sustenta o desenvolvimento e o progresso. Organizamos nosso estudo cronologicamente, classificando os 1.000 executivos de acordo com a década em que fundaram sua empresa ou se tornaram CEO. Décadas acabaram sendo um bom indicador de diferentes épocas ou combinações específicas de fatores contextuais. Há um entendimento comum, por exemplo, de como a década de 1950 diferiu da década de 1970. Depois de classificar nossos líderes dessa forma, descobrimos o seguinte: embora muitos fatores contextuais estejam em jogo em qualquer época, seis fatores — intervenção governamental, eventos globais, dados demográficos, costumes sociais, tecnologia e mão de obra — são especialmente influentes na formação do cenário dos negócios. (A influência relativa desses fatores ao longo dos anos é mostrada na exposição “The Twentieth-Century Zeitgeist”.) O Zeitgeist do século XX A boa liderança não é um conceito singular. Pelo contrário, é uma função das circunstâncias em que as empresas e seus principais executivos operam. As oportunidades disponíveis para as empresas são profundamente influenciadas por seis fatores contextuais — demografia, tecnologia, costumes sociais, intervenção governamental, trabalho e eventos globais — e cada um entra em jogo em diferentes graus em momentos diferentes. Na década de 1930, por exemplo, o governo dos EUA se interessou ativamente pelos assuntos comerciais, enquanto o país lutava para se recuperar da Grande Depressão. Isso foi uma mudança dramática em relação à década de 1920, quando uma atitude de laissez-faire do pós-guerra deu às empresas liberdade para operar como quisessem. Um líder que quebra as regras com uma mente inventiva pode ter se destacado em uma start-up durante a década de 1920, mas ser incapaz ou não querer lidar com as complexas regulamentações relativas a uma empresa em amadurecimento durante a década seguinte. Os melhores líderes podem sentir os ventos da mudança e se adaptar aos tempos. O quadro o que segue mostra como esses seis fatores contextuais atuaram nos negócios ao longo do século xx nos Estados Unidos. Também ilustra como três arquétipos executivos diferentes — empreendedores, gerentes e líderes (“líderes” como arquétipo, em oposição ao termo mais generalizado para alguém liderando uma organização) — capitalizaram as oportunidades de sua época. Ele demonstra em alto nível como o contexto influencia os negócios e, por sua vez, como os líderes podem influenciar o contexto. Intervenção governamental A extensão em que o governo central intervém em questões comerciais determina o grau de autonomia concedido aos executivos de negócios e o nível de recursos que uma empresa precisa para lidar com regulamentações potencialmente complicadas. A década de 1910 foi uma época de envolvimento governamental relativamente alto, testemunhando uma enxurrada de atividades antitruste que incluiu a dissolução da Standard Oil e da American Tobacco. Nesse período, o governo estabeleceu o Sistema da Reserva Federal, transformou sua legislação tarifária, expandiu a cobrança de impostos e contou com o apoio e a cooperação de empresas para a entrada dos Estados Unidos na Primeira Guerra Mundial. Os CEOs e fundadores daquela década precisavam entender como navegar pelos corredores do poder político. Mas essa exigência não durou muito. A década de 1920 viu um retorno ao governo laissez-faire, pois uma nação recém-saída da guerra queria liberdade e aventura. Esse foi um período em que processos antitruste de alto perfil contra a U.S. Steel e a Alcoa fracassaram e as alíquotas de imposto de renda corporativo e pessoal foram reduzidas. Alguns fabricantes e seus anunciantes inventaram e comercializaram descaradamente remédios para doenças como bromodose (chulé) e homotose (uma doença causada pela falta de móveis bonitos) — práticas que hoje certamente chamariam a atenção dos defensores do consumidor e poderiam muito bem levar você ao tribunal. Até mesmo a Lei Seca, que foi promulgada em 1919 para reduzir o crime e melhorar a estabilidade urbana, lançou as bases para muitos negócios ilegais clandestinos. A década de 1920 viu um retorno ao governo laissez-faire, pois uma nação recém-saída da guerra queria liberdade e aventura. A atmosfera livre evaporou quando a queda do mercado de ações de 1929 provocou uma onda de regulamentação que transformou muitas empresas, principalmente o setor bancário. Entre as novas leis estava a Lei Glass-Steagall de 1933, que proibia qualquer empresa de se envolver em atividades bancárias de investimento e bancárias comerciais. Isso levou Harold Stanley a deixar a J.P. Morgan e cofundar a Morgan Stanley, uma casa de títulos independente que continuaria com o negócio de negociação de valores mobiliários do qual seu antigo empregador foi forçado a sair. Apesar da economia deprimida, o próprio sucesso da empresa convidou a uma maior intervenção do governo no setor. Um exemplo do arquétipo do líder, Stanley era um defensor sincero de sua empresa e de seu setor, e seu testemunho ajudou a evitar novas atividades antitruste na década de 1940. Os controles governamentais sobre os negócios permaneceram fortes durante a Segunda Guerra Mundial, pois os executivos de negócios foram, em muitos casos, forçados a apoiar o esforço de guerra. Muitos CEOs do tipo gerente aproveitaram essa oportunidade para expandir drasticamente seus negócios em geral por meio de conversões ou extensões de linha de produtos. Com o fim da guerra, as conquistas tecnológicas que ela gerou foram transformadas em aplicações comerciais, e as empresas restabeleceram um nível muito maior de autonomia. A década de 1960 foi outra era de maior envolvimento do governo, quando as administrações Kennedy e Johnson promulgaram uma legislação focada na igualdade de emprego, segurança no trabalho e direitos do consumidor. No entanto, os períodos de maior atividade regulatória nem sempre se desenrolam da mesma forma. Desta vez, as tentativas do governo de controlar fusões e aquisições dentro do mesmo setor geraram o modelo de negócios do conglomerado, à medida que as empresas tentavam contornar a atividade antitruste. Durante as últimas duas décadas do século XX, a desregulamentação imposta pelo governo dos setores aéreo, bancário e de telecomunicações abriu as portas para muitos novos concorrentes, mais uma vez mudando o cenário dos executivos de negócios. Eventos globais Os executivos de negócios dos EUA estavam relativamente imunes aos eventos globais (e preferiram que fosse assim) durante a primeira metade do século XX, com a notável exceção das duas guerras mundiais e do impacto da imigração, que proporcionou uma oferta constante de mão de obra barata. Embora a maioria das empresas tenha ficado feliz em voltar ao conforto do isolamento no final das duas guerras, alguns CEOs viram na posição de liderança do país no final da Segunda Guerra Mundial uma oportunidade de se expandir para a Europa e além. Veja a Caterpillar. O CEO da época, Louis Neumiller, se encaixa em nossa definição do arquétipo do gerente, compreendendo como o cenário de negócios em mudança apresentava novas oportunidades para sua empresa, ao mesmo tempo em que operava sem problemas. Ele resistiu à pressão dos militares para transferir inteiramente suas operações de manufatura de escavadeiras para artilharia durante a guerra, convencendo o governo de que equipamentos de terraplenagem em grande escala também seriam necessários nos campos de batalha. Ele construiu uma nova fábrica para fabricar motores para tanques do exército, mas manteve sua operação principal focada em tratores e escavadeiras. Eles se mostraram tão importantes na batalha quanto aviões e tanques, essenciais para construir pistas de pouso, cavar valas, limpar florestas e assim por diante. No final da guerra, a Caterpillar recebeu uma vantagem inesperada em seus esforços de expansão internacional, pois sua marca de equipamento amarela brilhante, facilmente reconhecível, permaneceu para trás quando as tropas dos EUA voltaram para casa. A maior parte desse maquinário foi adquirida pelos governos e empresas locais da Europa e da Ásia, o que criou um novo mercado para o fabricante. A Caterpillar estabeleceu concessionárias e centros de serviços nessas áreas para treinamento, manutenção e, o mais importante, compras complementares. Ao mesmo tempo, a insistência de Neumiller em manter sua competência principal fez com que, após a guerra, a Caterpillar estivesse bem preparada para suprir a crescente necessidade de equipamentos de terraplenagem em casa, fornecendo máquinas para construção de estradas, expansão suburbana e outros desenvolvimentos em grande escala na década de 1950. Embora as atitudes sociais americanas tenham permanecido isolacionistas após a guerra, a relativa estabilidade da década de 1950 criou oportunidades para muitas grandes empresas, como a Caterpillar, ganharem escala capitalizando a recuperação europeia e se expandindo globalmente. Instituições como o Banco Mundial e o Fundo Monetário Internacional criaram alguma estabilidade financeira, e a guerra fria manteve o ambiente político global estável, embora rígido. Os expatriados gozavam de status em seus países anfitriões, considerados como trazendo prosperidade e produtos americanos para o velho mundo. Como os Estados Unidos controlavam uma parcela tão grande do PIB mundial, foi uma época confortável para as empresas americanas. Mas os fabricantes sofreram um golpe na década de 1970, com a crise do petróleo e a ascensão das indústrias automotiva e eletrônica japonesas. As empresas foram forçadas a se concentrar mais nos processos e na qualidade, mesmo quando buscavam formas alternativas de combustível. À medida que o século se aproximava do fim, as tecnologias de comunicação tornaram a verdadeira concorrência global uma realidade, e muitas empresas deixaram de ser complacentes e adotaram uma mentalidade internacional. Para algumas empresas, porém, o processo foi dolorosamente lento — foi necessária a recessão que se seguiu à queda do mercado de ações de 1987 e a perda de participação no mercado global e doméstico para estimular a ação. Dados demográficos Durante a maior parte do século XX, a população dos EUA cresceu rapidamente, impulsionada por picos periódicos na expansão familiar doméstica e na imigração. Durante a explosão populacional que começou no final dos anos 1940 e continuou até o início dos anos 1960, as famílias começaram a se espalhar e os primeiros subúrbios nasceram, criando uma série de oportunidades para novos negócios, para aqueles que eram suficientemente perspicazes para reconhecê-los. Apesar da migração contínua da população, por exemplo, a sabedoria aceita na época era que os shopping centers não sobreviveriam fora dos limites da cidade. Edward J. DeBartolo, Sr., fundador do modelo empreendedor, desafiou a teoria ao construir uma praça de 23 lojas — o que hoje é chamado de shopping center — em um subúrbio de sua cidade natal, Youngstown, Ohio, no final da década de 1940. Os espectadores estavam céticos, mas foi um sucesso quase instantâneo. Além disso, não demorou muito para que seu shopping center “rural” se juntasse a consultórios médicos e outras empresas de serviços. DeBartolo, que serviu na guerra avaliando terrenos para manobras de tropas e outras ações militares, usou suas habilidades de topografia para expandir o negócio rapidamente, sobrevoando as rodovias e caminhos do Centro-Oeste para escolher seus próximos locais de varejo. (A Sears seguiu com agilidade os americanos das fazendas às cidades e aos subúrbios, como havia feito DeBartolo, mas posteriormente falhou totalmente em detectar a migração da atividade econômica para o subúrbio Sunbelt nas décadas de 1980 e 1990, deixando o Wal-Mart com um território aberto para crescer.) Alonzo G. Decker, Jr., filho de um dos fundadores da Black & Decker, foi um líder que aproveitou as mudanças demográficas do tempo de guerra e do pós-guerra para dar nova vida a um produto aparentemente maduro. A ferramenta preferida de Rosie the Riveter, a furadeira Black & Decker se mostrou popular entre as mulheres na linha de fábrica, tanto que muitas furadeiras voltavam para casa em cestas de almoço, e os empreiteiros de defesa precisavam continuar reordenando-as. No final da guerra, a empresa adicionou uma linha de produtos de consumo, uma medida extremamente lucrativa, pois a revolução suburbana trouxe consigo um novo espírito do tipo “faça você mesmo”. As mudanças demográficas afetam não apenas o mercado, mas o local de trabalho. Ao longo do século, os empregadores tiveram que aprender a lidar com uma população de funcionários cada vez mais diversificada, bem como com demandas totalmente novas de equilíbrio entre trabalho e família. Durante a década de 1970, a face dos negócios americanos começou a mudar dramaticamente à medida que, mais uma vez, multidões de mulheres entraram na força de trabalho e as empresas se tornaram mais integradas racialmente. A crescente diversidade da força de trabalho nas décadas de 1980 e 1990 refletiu a mudança na mistura de imigração. Como resultado das enormes ondas de emigração da América Latina durante esse período, os hispânicos agora representam o segmento populacional minoritário de maior e mais rápido crescimento nos Estados Unidos. A geração envelhecida do baby boom também está adicionando um novo nível de complexidade e oportunidade para as empresas, especialmente porque muitas pessoas optam por renunciar à aposentadoria antecipada para seguir uma segunda (ou terceira ou quarta) carreira. Explorar essa fonte de conhecimento e experiência pode muito bem ser uma vantagem competitiva para executivos experientes nesta nova década. Costumes sociais De todos os fatores contextuais, os costumes sociais são os mais cíclicos e as mudanças podem ser dramáticas. Para gerenciar esse fator, portanto, os executivos de negócios precisam ser mais adaptáveis e flexíveis. De todos os fatores contextuais, os costumes sociais são os mais cíclicos e as mudanças podem ser dramáticas. Quando os costumes sociais se tornam mais liberais, surgem várias oportunidades de negócios para atender a novas necessidades e desejos. Isso ocorreu em grande escala nos loucos anos 20, quando, com o fardo da guerra passada, as pessoas abandonaram suas inibições e buscaram indulgências a todo custo. Foi uma época de irracionalidade, excesso e liberdade sem precedentes. O mercado de ações estava explodindo, as oportunidades de negócios pareciam ilimitadas e o crédito era barato e facilmente acessível. Os modismos da época refletiam o clima despreocupado: colônias nudistas, maratonas de dança, sentar em mastros. Tendo se contraído por meio do esforço de guerra, os gastos do consumidor floresceram na década de 1920 e os executivos de negócios estavam prontos para fornecer soluções para os desejos do público. Os produtos e serviços que eles introduziram — desde automóveis personalizáveis (não mais apenas o Ford Model T preto) até lençóis de marca (toalhas Cannon) e filmes falados (Warner Bros. ' O cantor de jazz) a alimentos congelados (cortesia de Clarence Birdseye) — foram projetados para facilitar a maneira como os americanos viviam. A Depressão, que se seguiu, deu início a uma reversão quase completa dos costumes sociais — uma volta às tradições e aos valores conservadores. As pessoas passavam o tempo de maneiras menos extravagantes: colecionando selos, ouvindo novelas de rádio e jogando jogos de tabuleiro como Monopólio. Luxos pequenos e acessíveis substituíram automóveis e outras grandes compras. A liberdade social da década de 1920 ressurgiu em uma escala muito maior nas décadas de 1960 e 1970, criando inúmeras novas oportunidades — particularmente nas indústrias de moda, música e mídia — para aqueles dispostos a enfrentar as mudanças nas condições sociais. E na década de 1990, as oportunidades de negócios eram praticamente ilimitadas: o livre fluxo de capital e a exuberância irracional de uma sociedade de enriquecimento rápido alimentaram uma sensibilidade que fez uma churrasqueira de quintal de $10.000 parecer uma ideia tão boa quanto a cura para a homotose na década de 1920. Tecnologia A tecnologia teve uma forte influência nos executivos de negócios e nas empresas que eles lançaram e lideraram em todas as décadas do século XX. A interconexão das ferrovias dos EUA, por exemplo, deu origem, nos anos 1900, às primeiras grandes corporações, que agora poderiam se expandir em escala nacional. As primeiras marcas nacionais começaram a surgir, pois os produtos podiam ser entregues com mais eficiência em grandes distâncias. Ao mesmo tempo, nasceu uma indústria publicitária nacional, como jornais e revistas como a de Cyrus Curtis Diário doméstico feminino e Postagem de sábado à noite poderia chegar mais longe. A comercialização subsequente de tecnologias desenvolvidas durante a Segunda Guerra Mundial também criou um enorme conjunto de oportunidades de negócios. A década de 1940 viu os maiores saltos de produtividade de qualquer década. Quase da noite para o dia, sob a bandeira do serviço ao país, as empresas foram transformadas de entidades ineficientes e de baixo volume em instalações de produção padronizadas e altamente eficientes. No entanto, o impacto da tecnologia nem sempre foi imediato ou óbvio; muitas vezes, era preciso um executivo de negócios visionário para entender e, em seguida, realizar o potencial de um desenvolvimento específico. Em muitos casos, esses indivíduos eram empreendedores em vez de líderes ou gerentes. Mas eles não eram necessariamente as mesmas pessoas que poderiam, então, levar um negócio resultante adiante e gerenciá-lo de forma sustentável. Juan Trippe, por exemplo, um empresário pioneiro em viagens aéreas comerciais internacionais e transformou a Pan American World Airways em uma potência na década de 1920, minou o sucesso de longo prazo de sua companhia aérea com sua arrogância e abordagem pesada de gestão. Dee Ward Hock, outro empresário da Visa International, foi uma exceção, embora desdenhasse um pouco da América corporativa e, várias vezes em sua carreira, tenha sido desempregado por não cumprir as regras. Enquanto estava no National Bank of Commerce, Hock teve a visão de que a tecnologia digital emergente transformaria o negócio bancário. Muito antes de isso se tornar realidade, ele imaginou transações instantâneas e sem papel, 24 horas por dia, sete dias por semana. Ele foi responsável pelo primeiro sistema computadorizado para a transferência eletrônica de dados entre bancos e foi pioneiro na banda magnética internacional, construindo pontes entre as operações bancárias nacionais e estrangeiras. Ele também convenceu um relutante Bank of America a ceder o controle do programa BankAmericard a uma nova organização associativa independente, a National BankAmericard Incorporated (cujo equivalente internacional foi posteriormente renomeado para Visa), e convenceu todos os 2.700 bancos licenciados para emitir cartões a se juntarem a ele. No final das contas, seu estilo tirânico de gestão foi contrabalançado pelo grande carisma pessoal e pela força de sua visão tecnológica. Trabalho Durante grande parte do século XX, o papel e a influência do trabalho cresceram de forma constante, aos trancos e barrancos. Assim como a intervenção do governo, o movimento trabalhista passou por períodos de progresso e contenção vinculados aos níveis gerais de prosperidade e oportunidades econômicas do país. Nas primeiras três décadas, o poder pesou fortemente sobre os negócios, embora os funcionários tenham ganhado algum poder de barganha durante a Primeira Guerra Mundial. Os executivos de negócios da primeira década foram motivados, oportunistas e inovadores. Eles construíram empresas que muitas vezes tiveram um impacto de longo alcance na forma como as pessoas viviam, mas estavam, na maioria das vezes, menos preocupadas com a forma como as pessoas trabalhavam. E durante o Pânico Vermelho das décadas de 1910 e 1920, que foi alimentado pelas ansiedades da guerra e pela Revolução Russa, os sindicatos eram vistos como refúgios para residentes e comunistas radicais nascidos no exterior. Como tal, eles foram violentamente atacados como antiamericanos. O primeiro teste e oportunidade reais do trabalho surgiram na década de 1930, durante a Depressão. Apoiados por um governo pró-trabalhista, os sindicatos começaram a conquistar vitórias como o primeiro salário mínimo federal, apesar de uma taxa de desemprego de dois dígitos. A força do movimento sindical alcançaria seu segundo ápice na década de 1950, em conjunto com o interesse do público pela igualdade de oportunidades e pela melhoria das condições de trabalho. A capacidade de lidar com sindicatos na década de 1960 era tão crítica que a Harvard Business School tornou obrigatório um curso de relações trabalhistas para todos os estudantes. Mas a taxa de organização sindical tem diminuído constantemente desde seu apogeu na década de 1950 e início da década de 1960, à medida que os setores manufatureiros se automatizaram cada vez mais e a indústria americana se moveu rapidamente para uma economia baseada em serviços. Durante as últimas duas décadas do século, quase todo o crescimento de novos empregos se concentrou no setor de serviços — e Harvard nem ensina mais o assunto. Os poucos executivos de negócios que se destacaram pelo tratamento dispensado aos trabalhadores eram uma raça à parte. Eles escolheram gerenciar esse fator contextual antes que ele os gerenciasse. Embora relativamente poucos executivos de negócios no século XX tenham se destacado por tratar os trabalhadores, os que o fizeram foram muito diferentes — não apenas pela preocupação com os funcionários, mas pelo fato de que, em muitos casos, não havia mandato para isso. Em vez disso, eles escolheram gerenciar esse fator contextual antes que ele os gerenciasse. Henry Ford causou alvoroço quando, em 1914, reduziu a semana de trabalho e dobrou os salários, tornando-se o primeiro empregador a dar aos trabalhadores uma parcela razoável das receitas. Isso não foi um gesto altruísta; bem antes de sua época, Ford argumentou que uma força de trabalho altamente motivada seria mais produtiva e que a movimentação seria drasticamente reduzida. Na verdade, as pessoas do movimento trabalhista suspeitaram da mudança, principalmente porque temiam que outras organizações também reduzissem a semana de trabalho, diminuindo efetivamente o salário dos trabalhadores horistas. • • • O que tudo isso significa para os executivos de hoje? A lição central que podemos tirar da história dos negócios é que o contexto é importante. A capacidade de entender o zeitgeist e buscar as oportunidades únicas que ele apresenta para cada empresa é o que separa os verdadeiramente excelentes dos meramente competentes. Os executivos do início do novo milênio enfrentam o potencial de aumento da regulamentação, consumidores reticentes, incerteza global constante e grandes mudanças demográficas. A euforia e o delírio da década de 1990 foram substituídos por cautela, pragmatismo e conservadorismo. Diante desses desafios, é tentador tentar encontrar o próximo CEO icônico — o próximo Walt Disney, digamos, ou Henry Ford. Mas esse impulso nos faz ignorar o papel que o contexto desempenhou na criação dos sucessos da Disney e da Ford. Não há como saber como a Disney teria lidado com o ambiente hipermídia atual ou se o foco firme e intransigente da Ford na produtividade repercutiria na força de trabalho mais capacitada de hoje. Até Jack Welch descobriria que o mundo dos negócios mudou desde que ele deixou a GE: o crescimento inebriante deu lugar à recessão, à interrupção da recuperação e (apesar de uma administração pró-negócios) a um clima regulatório mais rígido após escândalos corporativos. Um novo século Como a liderança empresarial surgirá no novo milênio? Quais desafios enfrentaremos pelo resto da década? Os últimos cinco anos forneceram algumas informações sobre as complexidades, desafios e oportunidades para empreendedores, gerentes e líderes emergentes. Muita coisa mudou desde a década de 1990. A celebridade e o hype foram substituídos por uma ênfase na competência e nos resultados. A execução destronou a visão. E o ceticismo do consumidor ofuscou a admiração e a aceitação não filtrada. No pós-1990, mais atenção está sendo dada à governança do conselho, à remuneração do CEO, aos resultados financeiros reportados e às concessões de opções de ações. As escolas de negócios estão reavaliando seus currículos, adicionando novos cursos sobre responsabilidade corporativa, tomada de decisão ética, direito e governança do conselho. Desde os escândalos da década de 1980, os executivos de negócios não passaram por tanto escrutínio legal e público. Ainda assim, apesar da Sarbanes-Oxley, o governo pró-negócios de George W. Bush geralmente resistiu à tentação de introduzir e impor maiores níveis de supervisão, deixando que a comunidade empresarial se autorregule em muitas áreas e resolva sua própria bagunça. As corporações têm uma pequena janela de oportunidade para estar à altura da ocasião. A história mostra que, se os executivos de negócios não tomarem nenhuma ação tangível e significativa voluntariamente, é provável que a regulamentação volte com força estrondosa e altere drasticamente a estrutura de oportunidades dos negócios. Embora o governo federal possa estar disposto a monitorar os negócios de forma um pouco menos agressiva do que no passado, o país tem sido tudo menos reticente no cenário mundial. A guerra contra o terror, a proliferação nuclear nos países em desenvolvimento e os crescentes conflitos civis no Oriente Médio e na África aumentaram a posição já sensível e precária dos Estados Unidos no mundo. Os executivos de negócios que tentam operar no cenário global devem lidar com níveis crescentes de incerteza e instabilidade. No entanto, a tão esperada abertura do mercado chinês pode muito bem fornecer uma nova base para o crescimento e a prosperidade dos negócios americanos. A tecnologia da computação, que foi a base de grande parte da inovação nas últimas duas décadas, sem dúvida continuará sendo refinada, principalmente à medida que os avanços nas comunicações sem fio, integração de dados e transferência gráfica chegarem ao mercado. Embora os investimentos em tecnologia tenham caído vertiginosamente desde a implosão da Internet, houve um foco renovado na tecnologia produtiva — tecnologia com um propósito claro e uma lógica final. A tecnologia no novo século provavelmente se tornará o domínio de gerentes e líderes, e não de empreendedores, e sua capacidade de aproveitar seu poder e capitalizar a oportunidade latente da Internet os diferenciará de seus pares. À medida que a geração do baby boom entra em seus anos dourados, uma importância e ênfase ainda maiores serão colocadas na ciência médica. A biotecnologia, que ainda não cumpriu suas promessas frequentemente anunciadas, pode estar à beira de novos avanços. Ainda assim, o caminho para a descoberta será árduo; os costumes sociais se tornaram mais conservadores e o novo século já testemunhou debates contenciosos sobre pesquisas envolvendo células-tronco, embriões congelados e clonagem. Pode ser que, por enquanto, as oportunidades nesse campo também sejam mais adequadas para gerentes e líderes do que para empreendedores que fizeram o trabalho inicial, pois lidar com a controvérsia exigirá visão e um toque de negociador hábil. O trabalho continua enfrentando dificuldades enquanto as empresas tentam lidar com a recessão que se seguiu ao colapso da bolha da Internet e à devastação provocada após o 11 de setembro. Os setores de companhias aéreas, viagens e hospitalidade sofreram consideravelmente, causando um efeito cascata em uma série de outras empresas, especialmente no setor manufatureiro, que está aumentando o número de trabalhadores com vários empregos e subempregados. A terceirização, que deslocou milhares de empregos, tornou-se o novo mantra estratégico para empresas que tentam manter ou recuperar sua competitividade no cenário global. E, claro, o local de trabalho está enfrentando uma mudança dramática à medida que os baby boomers se aproximam da idade de aposentadoria e as empresas correm o risco de perder grandes reservas de conhecimento e experiência. Portanto, se sua organização está buscando preencher uma posição-chave de liderança, você precisa superar o histórico de sucesso de um candidato e entender o ambiente contextual por trás desse registro e como isso influencia o contexto que sua empresa enfrenta atualmente. Considere eventos globais e regulamentações iminentes e o papel que a tecnologia pode desempenhar no sucesso futuro. E tenha em mente os objetivos da sua empresa. Se a empresa está tentando maximizar o crescimento, um gerente pode ser a melhor escolha para CEO. Em tempos de crise ou declínio, pode ser necessário um líder. Os conselhos devem se abster de recrutar um CEO famoso se os pontos fortes dessa pessoa não estiverem devidamente alinhados com a direção em que a empresa está indo ou precisa seguir. Em vez disso, podemos aprender com nossos antecessores o valor de apreciar e compreender as condições que influenciam o cenário dos negócios, o que, por sua vez, pode nos ajudar a escolher as pessoas certas para o momento.

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