O motim de Banda

O gerente de recursos humanos Frank Heberer franziu a testa. O envelope de correio interno que ele acabara de abrir com grandes expectativas continha o relatório no qual ele trabalhou por meses. Ele delineou a estratégia de recursos humanos de longo prazo que ele acreditava que a Medignostics precisava adotar para se manter competitiva nos próximos 20 anos. Na página de título estava afixado um Post-it amarelo, com as palavras “Não é uma prioridade” escritas com a caligrafia ornamentada de Erwin Baum, vice-presidente de RH. Percebendo a nitidez do fichário, Heberer duvidou que alguém tivesse lido além de sua folha de rosto. Ele se sentiu completamente desanimado. Nos últimos seis meses, esse foi seu projeto favorito. Ele fez toda a pesquisa e tudo o que ele leu apontava para uma estrada rochosa à frente. A idade média da população alemã estava aumentando constantemente, e isso tinha implicações reais para o pessoal da empresa farmacêutica de médio porte. Ele abriu seu relatório para analisar mais uma vez a estatística chocante: sem imigração, a população do país cairia de 82 milhões para 24 milhões em 2100. “É verdade que isso está muito longe”, pensou ele, “mas o que poderia ser uma prioridade maior do que um desastre que você claramente vê chegando?” Heberer havia cronometrado sua proposta com cuidado. Embora a equipe executiva possa não estar lendo muitos estudos demográficos, ele acreditava que eles já tinham ouvido falar do popular best-seller Das Methusalem-Komplott (A conspiração de Matusalém). Escrito por Frank Schirrmacher, editor do Frankfurter Allgemeine Zeitung jornal, o livro narra a transformação demográfica que está ocorrendo na Alemanha e parecia ser o tema principal das conversas em todos os lugares em que Heberer ia. A imagem que pintou do futuro era tudo menos otimista. Em apenas 25 anos, mais de um quarto da população do país teria mais de 65 anos. Isso foi 6% a mais do que nos Estados Unidos. Em seu relatório, Heberer foi mais longe ao prever o efeito que essa tendência teria na força de trabalho alemã. “O que acontece quando nossos funcionários começam a se aposentar em massa?” ele perguntou. “Como encontraremos bons trabalhadores para preencher as fileiras?” Heberer sorriu tristemente: no momento, o título do best-seller tocou um acorde. Ele sentiu como se os membros da ala executiva da Medignostics — todos com mais de 55 anos — tivessem se unido contra ele. Suas prioridades eram cortar custos. Por que eles não podiam ter uma visão de longo prazo? Ele deixou o relatório em sua mesa e vasculhou o resto da correspondência. Apenas mais duas candidaturas — um rendimento insuficiente para uma vaga publicada por três semanas em fóruns on-line e na imprensa diária. Heberer estava tentando preencher uma posição em pesquisa básica que havia sido aberta quando a Medignostics atraiu um de seus químicos para a administração. Ele não esperava que demorasse tanto para encontrar candidatos qualificados e se perguntou se deveria entrar em contato com uma agência de recrutamento. Uma batida na porta interrompeu sua linha de pensamento. “Frank, posso falar com você por um momento?” Sua colega de RH, Rita Wachten, parecia preocupada. “É sobre Matthias Hausmann.” Hausmann, de 58 anos, estava na Medignostics há mais de 20 anos; ele começou como contador e subiu na hierarquia contábil antes de ser transferido para o gerenciamento de contas. “Acabei de falar com o gerente dele. O tempo de Matthias fora do escritório está se tornando problemático. Ele nem sempre pode ser encontrado quando decisões precisam ser tomadas ou quando seus clientes ligam. Aparentemente, houve mais de uma reclamação.” “Isso não soa como Matthias. Quando o problema começou?” “Nos últimos meses, ele passou por um número excepcionalmente alto de dias de doença.” “Há algo sério, você acha? Ele não é tão jovem quanto antes, mas sua energia não poderia ter diminuído tão repentinamente.” “Não sei nenhum detalhe”, disse Wachten. Ela hesitou e acrescentou: “Mas talvez tenha a ver com o estatuto de meio período. Tenho ouvido boatos sobre muitas reclamações entre a velha guarda. Você é amigável com ele — não pode falar com ele?” Ela estava se referindo ao Estatuto de Tempo Parcial para Idosos, uma característica especial da legislação social alemã — e, mais especificamente, à política da Medignostics em relação a ela. Na batalha contínua do país contra o desemprego, o estatuto era uma forma de facilitar a saída dos trabalhadores mais velhos para que os empregos pudessem ser disponibilizados para os jovens. As empresas que cumpriram foram elegíveis para subsídios. Se você trabalhasse em uma empresa participante, então, a partir dos 55 anos, poderia reduzir suas horas para meio período pelo resto de seus anos de trabalho, mas ainda assim ganhar 80% dos salários que tinha como funcionário em tempo integral. Ao atingir 65 anos, a idade legal de aposentadoria, você enfrentaria apenas uma pequena penalidade nos benefícios de pensão por ter trabalhado nessas horas de meio período. No início, a Medignostics incentivou os funcionários a participarem. Mas era um programa caro, mesmo com a compensação dos subsídios governamentais que a empresa ganhava ao, por exemplo, contratar novos estagiários. E, ao contrário de alguns outros negócios, a empresa não precisava de uma forma palatável de reduzir a força de trabalho. Então, alguns meses antes, a equipe executiva da Medignostics havia decidido não oferecer mais o programa. Hausmann, ao que parece, foi a primeira pessoa que a decisão afetou diretamente. Heberer concordou em falar com o gerente da conta e pediu que seu assistente marcasse uma reunião. “É tudo parte integrante, não é?” Pensou Heberer. “Temos um grupo de trabalhadores que estão se aproximando da idade de aposentadoria e poucos bons candidatos querendo ocupar seus lugares. Mas tudo o que ouço da alta gerência é 'Precisamos apertar nossos cintos'”. Ele estava mais convencido do que nunca de que Medignostics estava em terreno instável. Aposentadoria muito cedo? Quando Hausmann entrou no escritório do gerente de RH na tarde seguinte, Heberer se pegou procurando sinais de doença. Mas o homem alto e atlético estava cheio de energia. “Você foi às montanhas na semana passada?” Heberer perguntou como forma de saudação. “O tempo estava incrível.” Os dois homens eram membros do clube local de alpinismo há anos. Ele ofereceu uma cadeira a Hausmann e lhe serviu um copo de água. “Sim”, respondeu Hausmann. “Assim que estou cercado por esses picos, sou um novo homem.” Heberer sorriu. “Mas o clima aqui não combina com você ultimamente?” “Bem, eu não estou ficando mais jovem.” Hausmann suspirou significativamente e afundou um pouco mais na cadeira. “Bobagem! Você pode facilmente me vencer até uma montanha, mesmo que eu seja mais de dez anos mais novo que você.” “Bem, o alpinismo é uma atividade que mantém o corpo e a alma unidos. Além disso”, ele fez uma pausa e cruzou os braços sobre o peito, “ninguém me diz em que pedra colocar meu pé”. “Ah. Você está tendo algumas dificuldades com seu chefe?” Heberer havia contratado o supervisor de Hausmann apenas um ano antes. O diretor de vendas de 32 anos foi considerado de alto potencial; a alta gerência esperava grandes coisas dele. Ele obteve seu MBA no Insead e, depois disso, subiu na hierarquia gerencial de um dos maiores concorrentes da Medignostics. Heberer considerou uma pena em seu boné ter atraído esse prodígio para longe. Hausmann estudou o rosto de Heberer por um momento antes de responder. “Seu protegido é inteligente. Vou te dar isso. Mas ele tem muito a aprender sobre gerenciamento. E a “nova” abordagem de gerenciamento de contas que ele está divulgando é basicamente a mesma que experimentamos no início dos anos 1990, com alguns detalhes adicionais. Talvez você se lembre de como isso aconteceu pela primeira vez? Porque eu certamente tenho. Além disso, ele recentemente me enviou para um programa de treinamento com pessoas que eram pelo menos 20 anos mais novas. Eu não conseguia entendê-los — eles não falavam nada além de jargões, usando palavras como “chave na mão” e “sinergia”. E todos eles têm mania de TI. Eu me pergunto: se seus laptops ou Palms estão desligados, eles também desligam?” “Eu posso simpatizar com você, Matthias, mas ninguém se beneficia quando você se separa. Suas ausências estão tendo um impacto negativo em seus colegas e clientes. Se você não se sente mais confortável neste departamento, deveria ter falado comigo. Talvez possamos encontrar uma nova posição para você.” “Então é disso que realmente se trata! Primeiro, a empresa insiste em que eu fique aqui em tempo integral e depois encontra um pasto para onde me sustentar.” Hausmann parecia beligerante. “Estou aqui há muito tempo e conheço esse negócio por dentro e por fora. Se eu disser que um homem não sabe como lidar, por que não presumir que eu possa estar certo? Diga-me, Frank, daqui a dez anos, você saberá menos sobre como fazer seu trabalho — ou mais? E se todo mundo parar de ouvir?” “Primeiro, a empresa insiste em que eu fique aqui em tempo integral e depois encontra um pasto para onde me sustentar. (...) Diga-me, Frank, daqui a dez anos, você saberá menos sobre como fazer seu trabalho — ou mais?” “Estou ouvindo.” Heberer acariciou cautelosamente o ombro de Hausmann. “E ninguém quer colocar você no pasto. Vamos pensar um pouco mais sobre isso e nos encontrar novamente no final da semana. Tudo bem?” Assim que a porta se fechou, Heberer exalou lentamente. Ele suspeitava que essa conversa desagradável fosse apenas a primeira de muitas; ele conseguia pensar em três outros funcionários da mesma idade de Hausmann e não ficaria nem um pouco surpreso se eles logo começassem a organizar suas próprias “greves” não oficiais. Mais velho e mais sábio Heberer estava mexendo seu café na cafeteria quando notou Bertha Weber, do departamento de marketing, acenando para ele. “Frank, eu estava planejando ligar para você. Como você está? A razão pela qual você está em minha mente é que recebi alguns resultados de pesquisas que levantam algumas questões:” Ela parou no meio do caminho e pareceu preocupada. “Alguma coisa está acontecendo? Você parece exausto.” “Desculpe, acho que sou. Sabe como eliminamos gradualmente a política de aposentadoria antecipada? Está causando alguma tensão.” Ele balançou a cabeça como se quisesse limpá-la. “Mas isso dificilmente é sua preocupação, não é? Diga-me, e essa nova pesquisa?” “Na verdade, pode estar relacionado. A boa notícia é que nossa marca é a mais respeitada no mercado geriátrico. Definitivamente, há muito potencial para estendê-lo.” “Isso é ótimo.” Heberer sorriu. “Sua equipe deve estar muito orgulhosa.” Ao mesmo tempo, ele se perguntava o que isso tinha a ver com suas preocupações. “Pense nisso, Frank”, disse Weber, lendo sua mente. Ela se inclinou sobre a mesa com um olhar que o lembrou de seu professor de matemática do ensino médio. “O que você sabe sobre os problemas que enfrentamos quando a artrite se instala? Ou qual é a sensação de ter uma bexiga fraca?” “Ouça, acabei de fazer 45 anos. Isso está muito longe para mim.” “Precisamente”, ela sorriu. “E, portanto, pessoas da sua idade, sem falar nas mais jovens, não estão qualificadas para comercializar os produtos de que as pessoas de 70 anos precisam. Nossa campanha de artrite que teve tanto sucesso no ano passado? Foi liderado por Johann Weiss, que se aposentou pouco depois.” “Então você está preocupado com nosso recrutamento. Entendo. Talvez precisemos de mais cabelos grisalhos em marketing?” Heberer pensou por um momento. “Faz sentido. Definitivamente me dá algo em que pensar, obrigado.” Ele se levantou para sair, mas Weber colocou a mão em seu braço para detê-lo. “Frank, mais uma coisa. Ouvi um boato de que a empresa está tentando armazenar Hausmann.” Heberer pareceu surpreso. “Bertha, você sabe que eu não posso discutir assuntos pessoais com você—” Ela levantou a mão para cortá-lo. “Não, claro que não. Eu não estou pedindo que você faça isso. Tudo o que estou dizendo é que, como acabamos de concordar, os trabalhadores mais velhos têm muito a oferecer. Pense em toda a experiência que eles têm. Eles conhecem a empresa melhor do que ninguém. Nossa interrupção da opção de aposentadoria antecipada deve ter sido um verdadeiro golpe. Eu só acho que você deveria dar a eles algum tempo para se adaptarem.” “Vou manter isso em mente, Bertha, eu vou. Mas essa é uma empresa e precisamos que nossos funcionários sejam produtivos. Agora, se você me der licença, tenho um dia inteiro pela frente. Tenho alguns candidatos com quem falar e, em seguida, uma reunião esta tarde com Erwin para falar sobre a outra extremidade do espectro do envelhecimento: crianças. Ele finalmente concordou em ouvir meu plano em uma creche da empresa.” Weber fez uma careta. “Boa sorte com o dinossauro.” De volta ao escritório, Heberer pegou as inscrições que ainda estavam em sua mesa. Pensar nos veteranos teria que esperar; no momento, a Medignostics precisava preencher urgentemente essa posição de especialista. A pesquisa básica era o departamento mais importante da empresa. Sem ela, a linha de produtos acabaria. Infelizmente, foi difícil encontrar um bom cientista. Ele se perguntou se a menor taxa de natalidade já estava tendo um impacto no número de graduados universitários. Um dos candidatos parecia promissor. A mulher tinha notas excelentes, o tópico de sua dissertação se encaixava perfeitamente no trabalho e ela trabalhou para um concorrente nos últimos três anos. “Que descoberta”, pensou Heberer com alegria. “Eu nem precisei contratar um recrutador caro.” Ele pegou o telefone e ligou para o número dela. Em sintonia com o Novo? Duas horas depois, Heberer bateu na porta de Erwin Baum. O vice-presidente de recursos humanos era um homem formidável. Ele ingressou na Medignostics há 30 anos, no departamento de vendas, e trabalhou por décadas para atingir metas financeiras. Para Baum, cada decisão se resumia a números. Heberer tentou reprimir sua decepção com a rejeição de seu relatório demográfico. Ele precisava ser lúcido e persuasivo para ter alguma chance de obter aprovação para sua ideia de creche. “Entre”, ouviu-se uma voz vinda do escritório de Baum. Baum estava sentado em seu sofá de couro e, relutantemente, ergueu os olhos dos documentos que estava lendo. “O que posso fazer por você?” ele perguntou em um tom que soou mais como: “Seja breve”. “Gostaria de falar sobre a viabilidade de estabelecer uma creche corporativa”, lembrou Heberer cautelosamente, sentando-se na cadeira oposta. “Cuidar de crianças é um assunto privado, Heberer. Acabamos de tirar os custos dos aposentados antecipados. Agora você quer nos prender aos pais? Você sabe que não temos dinheiro para gastar.” “Com todo o respeito, falamos muito sobre custos, mas deveríamos falar sobre pessoas.” Chocado com sua própria ousadia, Heberer se apressou. “Caso contrário, teremos problemas com recrutamento e retenção, o que significa maiores custos no futuro. “Deixe-me dar um exemplo. Finalmente tenho um ótimo candidato para o trabalho de pesquisa. Suas qualificações são ideais, mas ela tem dois filhos. Ter uma escola aqui pode fazer a diferença entre ela se juntar a nós e ir para um concorrente.” Baum se recostou e cruzou os braços: “Você não pode me dizer que ela é a única candidata qualificada em todo o país”. “Não se trata apenas dessa posição. Precisamos descobrir uma maneira de garantir reforços nos próximos dez anos. E não vamos esquecer as muitas mães — e pais — que já estão em nossa folha de pagamento. Pense em como melhoraria a retenção se deixar a empresa também significasse tirar seu filho da escola.” “Se não for bem feito, o efeito é mais insatisfação do que satisfação. E fazer isso da maneira certa é caro, tanto no curto quanto no longo prazo. Sabe, tenho 58 anos, mas isso não significa que eu não me importe com o futuro da empresa. Porém, se os problemas de hoje não forem resolvidos, não há futuro. Nossa primeira prioridade é a contenção de custos. Depois, crescimento. Quando estivermos nesse caminho, terei prazer em reconsiderar o luxo de uma creche corporativa.” Heberer pensou em A conspiração de Matusalém para se proteger. “Não estou tentando criar programas que prejudiquem nosso crescimento. Estou tentando acionar crescimento. De alguma forma, precisamos aprender a manter nossos trabalhadores mais velhos engajados e produtivos. Ao mesmo tempo, devemos nos tornar mais atraentes para os trabalhadores mais jovens. Em alguns aspectos, esses são objetivos semelhantes; em outros, eles estão em desacordo. Mas quando eu crio um plano de longo prazo para encontrar o equilíbrio — explorar o conhecimento e as redes de trabalhadores mais velhos e mostrar seu valor para nós, sem permitir que sua permanência prolongada bloqueie a ascensão de jovens talentos — você nem lê minha proposta.” “Sua crise da 'onda etária'... é tremendamente exagerada. Isso me lembra, na verdade, do Y2K. Todos entraram em pânico, falaram em cenários de terror e investiram dinheiro em consultores, mas acordamos em 1º de janeiro de 2000 e não encontramos nada errado.” “Heberer, essa conversa não deveria ser sobre sua crise de 'onda etária', mas aqui está minha opinião sobre isso: é tremendamente exagerada. Isso me lembra, na verdade, do Y2K. Todos entraram em pânico, falaram em cenários de terror e investiram dinheiro em consultores, mas acordamos em 1º de janeiro de 2000 e não encontramos nada errado.” O telefone tocou. Depois de dar uma olhada na tela da máquina, Baum decidiu que a conversa havia terminado. “E agora, por favor, me desculpe.” Qual deve ser a estratégia de RH de longo prazo da Medignostics? Norbert Herrmann ( herrmann@4pgroup.de) é consultora especializada em recursos humanos e mudanças demográficas, com sede em Bad Endorf, Áustria. Anteriormente, ele trabalhou em gestão de RH na BMW e na Otis Elevator. Suspeito que Frank Heberer não apoiou sua proposta com dados e fatos suficientes. Na minha experiência, os gerentes de recursos humanos não ouvirão a gerência executiva a menos que traduzam suas preocupações em uma linguagem que a equipe principal entenda. Se Heberer quiser que sua estratégia de RH seja levada a sério, ele deve mostrar a Erwin Baum as consequências comerciais de ignorar a questão demográfica. Ele deve enquadrá-los em termos de custos, desempenho e inovação. Vamos analisar os custos primeiro. No momento, a estrutura desigual de pessoal da Medignostics está gerando despesas que os executivos talvez não conheçam. Matthias Hausmann frequentemente liga dizendo que está doente, e isso está causando atrasos no trabalho e prejudicando a produtividade. Vários clientes reclamaram e podem mudar seus negócios para outro lugar; reconquistá-los pode exigir medidas caras. Além disso, a estrutura salarial certamente está se tornando um problema, já que funcionários mais velhos geralmente têm salários mais altos do que seus colegas que são dez a 15 anos mais novos. Se o Medignostics continuar em seu curso atual, esse problema se tornará mais agudo em cinco a dez anos. Estou menos preocupado com funcionários como Hausmann, que estão prestes a se aposentar, do que com aqueles entre 40 e 50 anos, para quem o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal é um conceito estranho. O esgotamento e as doenças cardiovasculares relacionadas ao estresse são especialmente comuns entre esse grupo de meia idade, e os médicos terão que resolver problemas caros como esses no futuro. Um cenário igualmente sombrio pode ser traçado para o desempenho: quando os gerentes são nitidamente mais jovens do que seus subordinados, muitas vezes surgem tensões. Os jovens de alto potencial, usando a mais moderna tecnologia e o jargão empresarial, podem fazer com que os subordinados sintam que sua experiência e conhecimento estão desatualizados e não são valorizados. A educação continuada pode ser útil, mas não se for como o curso do qual Hausmann participou. Em vez de melhorar sua produtividade, a experiência minou sua motivação e exacerbou ainda mais as relações com seu supervisor. Os gerentes devem prestar atenção às necessidades dos trabalhadores mais velhos e enviá-los para cursos de treinamento apropriados para ajudá-los a permanecer produtivos até se aposentarem. A idade dos funcionários tem um efeito misto na inovação. Funcionários mais velhos, especialmente em empresas farmacêuticas, são um recurso importante. A Medignostics fornece produtos para idosos, um mercado em rápido crescimento. Como explicou Bertha Weber, as empresas que utilizam adequadamente funcionários mais velhos desenvolverão produtos melhores para esse grupo-alvo e estarão mais bem equipadas para comercializá-los de forma eficaz. No entanto, uma empresa farmacêutica também deve realizar pesquisas básicas para manter sua linha de produtos. Para isso, precisa de cientistas jovens e altamente qualificados. E eles não se inscreverão se perceberem que a Medignostics é uma empresa administrada de forma conservadora e hostil à família. As empresas que utilizam adequadamente funcionários mais velhos desenvolverão melhores produtos para o grupo-alvo sênior e estarão mais bem equipadas para comercializá-los de forma eficaz. Somente quando Heberer detalhar esses cenários preocupantes, Baum estará pronto para ouvir. Não sabemos exatamente o que a proposta de RH da Heberer envolve. Mas espero que isso inclua o lançamento de uma campanha de informação para a equipe da Medignostics, para divulgar as mudanças demográficas da empresa e o que elas significam em termos práticos. Também deve haver um plano de desenvolvimento interno e educação continuada que leve em consideração as fases da vida dos trabalhadores. Deve incluir treinamento gerencial administrado por funcionários mais velhos e programas de saúde que acomodem funcionários no meio de suas vidas profissionais. O plano também deve incluir modelos de aposentadoria e compensação acessíveis e flexíveis como alternativas ao estatuto de meio período. Bárbara D. Bovbjerg ( bovbjergb@gao.gov) é diretora de questões de educação, força de trabalho e segurança de renda no Escritório de Responsabilidade do Governo dos EUA em Washington, DC. O GAO publicou vários relatórios relevantes para este comentário, o mais recente dos quais é Redefinindo a aposentadoria: opções para americanos mais velhos (GAO-05-620T, abril de 2005). Os relatórios podem ser encontrados em www.gao.gov. Este caso não retrata uma situação exclusivamente alemã. O aumento constante da idade média está ocorrendo em muitas economias avançadas, incluindo os Estados Unidos. Cada uma dessas nações terá que abordar a questão de como planejar a iminente escassez de mão de obra. Os desafios impostos pelo envelhecimento da população variam desde o desequilíbrio fiscal nos sistemas previdenciários nacionais, como o programa de seguridade social dos EUA, até as possíveis tensões econômicas devido à escassez de trabalhadores qualificados. Nos Estados Unidos, taxas mais baixas de fertilidade, aumento da expectativa de vida, a aposentadoria da geração do baby boom e a popularidade da aposentadoria precoce estão contribuindo para um crescimento mais lento da força de trabalho: o crescimento anual caiu de cerca de 3% no final dos anos 1970 para cerca de 1% agora. Além disso, os Estados Unidos estão em uma trajetória fiscal insustentável, impulsionada em parte por esses dados demográficos. Na ausência de mudanças, o país pode experimentar um crescimento econômico reduzido e um aumento mais lento nos padrões de vida. Essas tendências e suas implicações também estão previstas em outras nações. Os países podem tentar evitar esse futuro sombrio promulgando mudanças nas políticas públicas para reequilibrar suas trajetórias fiscais de longo prazo e expandir a força de trabalho. Uma forma de fazer o último é incentivar e permitir que os trabalhadores mais velhos permaneçam no emprego por mais tempo. Um primeiro passo óbvio é desmantelar as barreiras aos trabalhadores mais velhos. Por exemplo, os Estados Unidos eliminaram o teste de rendimentos da Previdência Social para aposentados com mais de 65 anos. O teste reduziu os benefícios da Previdência Social para aqueles com renda acima de um determinado nível e foi um forte desincentivo ao trabalho. Para incentivar os trabalhadores mais velhos a permanecerem no emprego, os EUA eliminaram o teste de rendimentos da Previdência Social para aposentados com mais de 65 anos, o que havia sido um forte desincentivo ao trabalho. Mas ainda há muito a ser feito para alterar os incentivos tanto para os trabalhadores quanto para os empregadores. As regras nos Estados Unidos que regem as pensões fornecidas pelo empregador impedem que as empresas, em determinadas circunstâncias, paguem benefícios previdenciários a pessoas que ainda estão na folha de pagamento. Para a maioria dos trabalhadores afetados, é racional deixar de trabalhar inteiramente na idade de aposentadoria completa, embora muitos deles prefiram reduzir suas horas de trabalho de forma mais gradual. Outras regras de pensão trazem desincentivos semelhantes para empregadores e trabalhadores. As empresas dizem que enfrentam barreiras econômicas para criar mais vagas de meio período adequadas aos trabalhadores mais velhos. Os custos fixos (de benefícios, treinamento e outros) da contratação de um trabalhador podem criar fortes incentivos para maximizar as horas, a produção e as perspectivas de estabilidade desse indivíduo. Entre esses problemas estruturais e a ambivalência dos empregadores sobre os méritos dos trabalhadores mais velhos (como visto no estudo de caso), as iniciativas para contratar ou reter trabalhadores mais velhos não são difundidas no setor privado americano e são apenas um pouco mais comuns no setor público. Alguns sistemas de escolas públicas instituíram planos de opção de aposentadoria diferida, que permitem que professores elegíveis para aposentadoria integral por meio de planos de benefícios definidos continuem trabalhando sem ter seus cheques de pensão diferidos ou reduzidos. Os programas DROP supostamente tiveram sucesso em reter alguns dos melhores e mais experientes professores. Atualmente, o Escritório de Responsabilidade do Governo dos EUA está estudando trabalhadores mais velhos e seus empregadores, bem como maneiras pelas quais o governo federal pode remover ou mitigar as barreiras para trabalhar por mais tempo. Muitos acreditam que mais inovação ocorrerá no setor privado à medida que o crescimento das empresas for limitado pela crise trabalhista. Os pioneiros podem ser os setores que mais dependem do “trabalho com conhecimento”, onde o acúmulo de experiência e sabedoria de uma carreira é um ativo especialmente precioso. E assim como nós, em Washington, esperamos aprender com a forma como outros governos estão lidando com o problema, as empresas se basearão nas soluções umas das outras. Enquanto isso, simpatizo com gerentes de vanguarda como Heberer. Talvez ainda não recebam uma recepção calorosa nos escritórios de seus chefes, mas seus esforços podem fazer uma tremenda diferença a longo prazo. Dietmar Martina ( dietmar.martina@telekom.de) é chefe de planejamento e monitoramento de RH em todo o grupo na Deutsche Telekom em Bonn, Alemanha. Eu recomendaria que Heberer fizesse outro esforço sério para convencer Baum de que as mudanças demográficas são uma preocupação real para a empresa. A meu ver, Heberer não deve apenas levantar uma bandeira vermelha, mas também apresentar maneiras acessíveis de equilibrar a estrutura etária na Medignostics. Eu aplaudo sua ideia de fornecer uma creche no local. Embora seja difícil calcular exatamente os benefícios que esse programa trará, há vários motivos para agir de acordo com essa ideia. Em geral, os empregadores estão exigindo maior mobilidade e flexibilidade de seus funcionários e, portanto, devem oferecer algo em troca. E como as mudanças demográficas do país forçaram as empresas a uma competição acirrada entre si para recrutar profissionais e gerentes qualificados, as empresas fariam bem em se posicionar como amigas da família. O cuidado infantil é um critério importante quando um funcionário decide se quer ingressar em uma empresa. Se a Medignostics realmente deseja se tornar mais competitiva na atração de funcionários jovens e talentosos, oferecer esse benefício definitivamente ajudará. Na verdade, essa é uma das razões pelas quais oferecemos uma creche na unidade da Telekom em Bonn, onde trabalham cerca de 10.000 funcionários. As mudanças demográficas da Alemanha criaram uma competição acirrada para recrutar profissionais qualificados, então as empresas fariam bem em se posicionar como amigas da família. Obviamente, Heberer deve garantir que os custos desse projeto não saiam do controle. Antes de levar sua proposta longe demais, ele precisa calcular os custos de construção, aluguel e pessoal. O financiamento de uma creche é mais fácil de administrar para uma empresa como a Telekom, com receita anual de 58 bilhões de euros, do que para uma empresa de médio porte como a Medignostics. Mas isso não é motivo para Heberer desistir de sua missão. Se a empresa não puder se dar ao luxo de fornecer um centro sozinha, a Heberer deve tentar criar soluções criativas. Talvez a Medignostics possa cooperar com outras empresas da região para estabelecer (e compartilhar os custos de) uma creche que atenda a todos os funcionários. O outro problema que Heberer enfrenta tem a ver com funcionários mais velhos. Na Telekom, ainda temos uma provisão de meio período para eles, para facilitar sua transição para a aposentadoria. À primeira vista, essa solução parece cara. Mas não tenho certeza se economizaríamos custos se acabássemos com isso, como fez a Medignostics. Aqui, como no caso de oferecer creche, é difícil avaliar todos os benefícios com precisão. Veja Hausmann, por exemplo. Ele prestou à empresa mais de 20 anos de excelentes serviços. Se gerentes como ele quiserem resolver as coisas perto do fim de suas vidas profissionais, acredito que eles deveriam ter essa oportunidade. Caso contrário, você corre o risco de os funcionários se “demitirem” internamente, fazendo poucos esforços, bloqueando o progresso e afastando clientes importantes. A longo prazo, esse tipo de sabotagem sutil causa muito mais danos à empresa — em termos de custos, competitividade e reputação — do que um acordo que permite que os trabalhadores se retirem mais cedo e com elegância. Uma demissão interna como a de Hausmann acaba se tornando conhecida por meio de sinais muito claros, como baixa frequência. Como a Medignostics está em uma situação financeira difícil, ela não pode oferecer trabalho de meio período a todos os funcionários idosos. Mas eu recomendaria que a empresa analisasse cuidadosamente cada caso para determinar o melhor resultado possível. Pode valer a pena contratar um coach para mudanças de carreira no final da vida ou um consultor de recolocação para alguns funcionários. E pode ser bom pensar em transferir trabalhadores idosos para funções menos exigentes. No Japão, por exemplo, os funcionários são rotineiramente retirados da gerência em uma certa idade e podem se aposentar. Talvez Hausmann esteja melhor em uma função de consultoria na Medignostics. Dessa forma, a empresa ainda poderia se beneficiar de sua vasta experiência, mas os clientes não seriam afetados se ele adotasse um cronograma de meio período. Para que uma empresa tenha sucesso, ela deve levar em consideração os interesses de seus clientes e de sua força de trabalho. Eileen A. Kamerick ( ekamerick@heidrick.com) é diretora financeira da Heidrick & Struggles, uma empresa internacional de consultoria em liderança e busca de executivos com sede em Chicago. Para atender às necessidades de capital humano, toda empresa precisa de uma estratégia de longo prazo, que leve em consideração as mudanças sociais, políticas, econômicas e tecnológicas que transformarão drasticamente a forma como trabalhamos no futuro. Duas mudanças fundamentais devem enquadrar a resposta da Medignostics ao desafio do envelhecimento da força de trabalho. A primeira é a globalização. Embora o movimento de mão de obra não seja tão irrestrito quanto o movimento de mercadorias, as leis trabalhistas em todo o mundo estão mudando e as empresas podem criar uma rede muito maior de talentos. A Medignostics, portanto, deve considerar que seu potencial pool de talentos é global e não nacional ou local. A segunda é a tecnologia. Hoje, todos estão interconectados e interdependentes. O ambiente 24 horas por dia, 7 dias por semana, com seu fluxo constante de informações, força uma mudança no paradigma básico do trabalho. Nesse contexto, o antigo modelo de contratar jovens estagiários de gestão na sede corporativa e fazer com que eles subam na hierarquia até a gerência sênior é tão arcaico quanto canetas de pena. O novo modelo se concentra em atrair talentos de todo o planeta — pessoas que podem trabalhar em locais dispersos, vinculadas por objetivos comuns e viabilizadas pela tecnologia. O modelo de negócios pós-Segunda Guerra Mundial está cedendo a uma abordagem mais fluida e menos hierárquica. O modelo antigo de contratar jovens estagiários na sede corporativa e fazer com que eles trabalhem até a gerência sênior é tão arcaico quanto canetas de pena. Os rigores de um modelo de negócios global exigem uma inclusão muito maior. Apesar das previsões de uma iminente guerra global por talentos, precipitada pelo declínio das taxas de natalidade ocidentais e pela aceleração das aposentadorias, o pool de talentos é profundo quando visto de uma perspectiva global. As empresas devem esperar empregar uma força de trabalho muito mais diversificada em termos de nacionalidade, idade e sexo. Dois exemplos destacam as mudanças na forma como as empresas devem pensar em atrair talentos e como as pessoas pensam sobre seu trabalho. Na China, há uma enorme demanda por executivos que foram para o Ocidente para estudar e trabalhar, mas que desejam voltar para casa. Referido como gui tailandês —ou tartarugas marinhas que retornam— esses executivos fornecem talentos gerenciais e técnicos essenciais para a indústria chinesa. As empresas chinesas, portanto, devem aprender a identificar e atrair esse grupo de profissionais. No Ocidente, toda uma geração de executivos prestes a se aposentar está reinventando a forma como funciona. Em vez de se retirar para o campo de golfe, os executivos estão estendendo sua vida profissional muito além das normas tradicionais. Eles se prepararam “se tornando plurais” no início de suas carreiras, buscando vários interesses que podem incluir conselhos de empresas públicas, conselhos de caridade e trabalhos de capital de risco. Essa tendência coincide com o aumento da demanda por diretores experientes. As empresas que reinventaram seus processos para aproveitar essas mudanças não têm problemas em atrair jovens talentos ou reter executivos experientes. Eles lideram seus setores, em parte porque seus próprios líderes se desafiaram a inventar novas formas de trabalhar a fim de criar a maior oportunidade possível para a mais ampla inclusão de talentos. Kelvin Thompson, sócio sênior e líder em inovação da Heidrick & Struggles, observa que as empresas que vencem a guerra de talentos têm líderes com o conhecimento e a confiança para gerenciar e expandir um negócio global. Eles consideram a inclusão um valor fundamental e estão dispostos a criar ambientes de trabalho inovadores para promovê-la. Por fim, eles têm a visão de investir em tecnologia que permita que os funcionários otimizem seus talentos. As empresas com esses líderes enfrentarão os desafios da concorrência global, da inovação tecnológica e das mudanças na força de trabalho com a confiança de que atrairão, reterão e motivarão as pessoas mais talentosas que encontrarem em todo o mundo.

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