Fique com esses fundadores

Os fundadores da empresa são como os pais: essenciais para sua progênie jovem, mas tratados como supérfluos quando os filhos amadurecem. Para inspirar confiança entre os investidores, as empresas que se preparam para IPOs geralmente substituem seus CEOs fundadores por executivos com experiência em administrar empresas públicas. Essa estratégia é sólida para o curto prazo: em média, as empresas com gestão profissional apresentam avaliações de IPO mais altas do que as empresas lideradas por empreendedores. Pesquisas sugerem, no entanto, que não apenas as empresas lideradas por fundadores recuperam seu brilho após seus IPOs, mas, com o tempo, suas avaliações superam as de empresas gerenciadas profissionalmente. Jean-Philippe Arcand, estudante de graduação da Concordia University, e eu, auxiliados pelo professor assistente Thomas J. Walker, estudamos o desempenho de curto e médio prazo de 435 empresas norte-americanas de alta tecnologia que emitiram IPOs entre junho de 1996 e dezembro de 2000. Descobrimos que as empresas lideradas pelos fundadores receberam uma avaliação média de $67 milhões, enquanto as empresas que instalaram liderança profissional e transferiram o fundador para outro lugar na equipe de alta administração tiveram uma média de $72 milhões. Três anos depois, no entanto, os números contaram uma história diferente. As ações das empresas lideradas pelo fundador tiveram retornos significativamente melhores durante esse período e eram mais propensas a permanecer listadas do que as ações de empresas lideradas profissionalmente. As empresas lideradas pelos fundadores tiveram um retorno ajustado ao mercado de 12% ao longo de três anos e uma taxa de sobrevivência de 73%, em comparação com um retorno de -26% e uma taxa de sobrevivência de 60% para empresas que contrataram um novo CEO e transferiram o fundador para uma posição diferente na equipe de gestão superior. (As empresas cujos fundadores saíram por completo tiveram um desempenho um pouco melhor do que aquelas em que os fundadores permaneceram na equipe de gestão, embora não tão bem quanto as empresas cujos fundadores permaneceram no comando.) Essas descobertas, que também se aplicam a amostras menores de empresas em outros setores, sugerem algumas possibilidades interessantes. Primeiro, o fundador, embora não tenha sido comprovado, na mente dos investidores, pode, em muitos casos, ser o mais qualificado para administrar sua própria empresa. Em segundo lugar, a introdução de um CEO profissional pode criar divergências preocupantes entre a nova administração e a velha guarda e gerar disrupção em uma cultura estabelecida durante os anos de start-up da empresa. Entrevistas que conduzimos com executivos confirmam essas hipóteses. Apesar desses resultados, a prática de mover os fundadores um degrau abaixo cresceu. Entre 1996 e 1998, apenas 6% das empresas de alta tecnologia que substituíram seus CEOs fundadores deram a esses ex-líderes outras funções na equipe de alta administração ou no conselho; em 1999 e 2000, 20% o fizeram. Para empresas que pretendem adotar essa estratégia, a lição é agir rapidamente. Aqueles que fizeram a mudança mais cedo geralmente se saíram melhor: basta olhar para o Google e o Yahoo.

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