Hacer crecer el talento como si su negocio dependiera de él

La idea en resumen Como cualquier gerente, puede esperar que su empresa se enfrente a trastornos periódicos, por ejemplo, una adquisición importante o la aparición de nuevos competidores inquietantes. Si no cuenta con las personas adecuadas en las funciones adecuadas para guiar a su empresa en aguas tan agitadas, pone a su empresa en grave riesgo. Por ejemplo, puede que se vea obligado a ascender a directivos subalternos no cualificados o a contratar a personas ajenas que no puedan adaptarse a la cultura de su empresa con la suficiente rapidez como para liderar el cambio con éxito. ¿Cómo mitigar ese riesgo? Crear un programa integrado de desarrollo de liderazgo. A diferencia de las actividades de desarrollo independientes y ad hoc, un programa integrado de desarrollo del liderazgo es propiedad de todos los miembros de la organización: los directores ejecutivos y los vicepresidentes desarrollan planes para sustituirse a sí mismos. Los miembros de la junta identifican y desarrollan activamente a las estrellas emergentes. Los gerentes de línea ceden voluntariamente a sus mejores empleados a otras unidades para que los líderes emergentes puedan adquirir experiencia multifuncional. Elaborado cuidadosamente, su programa integrado de desarrollo del liderazgo se convierte en una parte fundamental de la propuesta de valor de su empresa. Usted atrae a futuros líderes con talento, establece la fuerza que necesita para ejecutar iniciativas estratégicas cruciales y aumenta la confianza de los accionistas en su empresa. Y como los rivales no pueden copiar su programa, se convierte en una fuente perdurable de ventaja competitiva, como han descubierto gigantes como Tyson Foods, Mellon Financial Corporation y Starbucks. La idea en la práctica Para crear su programa integrado de desarrollo del liderazgo: Adopte la planificación de la sucesión Demasiados directores ejecutivos consideran tabú el término «planificación de la sucesión», como planificar su propio funeral. Para crear equipos de liderazgo sólidos, los directores ejecutivos (y los líderes al menos tres niveles por debajo) deben adoptar la planificación de la sucesión e integrarla estrechamente en los programas de formación y desarrollo gerencial. Ejemplo: Cuando Orin Smith tomó el mando de Starbucks en 2000, estableció una fecha de salida en 2005. Reclutó a Jim Donald como un prometedor sucesor. Luego, preparó a Donald para el puesto de CEO haciendo que trabajara en tiendas para entender la experiencia del cliente y que visitara plantas tostadoras de café para observar las operaciones. Al final, al asumir la responsabilidad de las operaciones en Norteamérica, Donald desarrolló su propio plan de sucesión, evaluando y desarrollando a los posibles líderes que podrían hacerse cargo de sus tareas y ser la opción adecuada para el equipo de liderazgo. Involucrar a la junta Al margen de las operaciones diarias y los sesgos, su consejo de administración puede evaluar objetivamente los sistemas de desarrollo del liderazgo y la fuerza de trabajo de su empresa. Anime a los directores a conocer a las estrellas emergentes de su empresa: los miembros del consejo evaluarán la eficacia de su cartera de liderazgo y los líderes emergentes adquirirán experiencia en presentaciones ante los más altos de la Cámara, una oportunidad de desarrollo clave. Ejemplo: Mellon Financial Corporation exigió una vez a los directores de las principales unidades de negocio que hicieran presentaciones ante el consejo de administración. Pero a partir de 2002, el CEO Marty McGuinn empezó a hacer que estrellas emergentes hicieran estas presentaciones. Los directores de las unidades acompañan a sus líderes emergentes a las reuniones de la junta y solo responden a las preguntas cuando es absolutamente necesario. Pero los futuros líderes tienen la palabra. Insista en que los directivos compartan a los mejores Motive a los líderes de la unidad a compartir a los brillantes directores subalternos con otras unidades. Los líderes con alto potencial conocerán las operaciones de su empresa y verán cómo las partes de la organización colaboran para ejecutar la estrategia. Las tareas multifuncionales también ofrecen la oportunidad de superar nuevos desafíos empresariales, como gestionar un cambio o lanzar un producto en un nuevo territorio. Estas tareas también permiten a las estrellas emergentes ampliar sus esferas de influencia. Ejemplo: En Tyson Foods, los líderes de las unidades son responsables personalmente de la rotación de los líderes emergentes en otras partes de la empresa. El CEO y el vicepresidente de recursos humanos supervisan los planes de desarrollo interfuncionales y se aseguran de que los líderes de las unidades reciban directores igualmente cualificados a cambio de los salientes. Tyson también vincula la compensación de los altos ejecutivos con su capacidad de hacer circular y desarrollar a los líderes emergentes. En el siglo XIII, el Colegio de Cardenales tardó casi tres años en ungir al sucesor del Papa Clemente IV. Para salir del estancamiento, uno de los puntos muertos organizativos más amargos de la historia, los funcionarios eclesiásticos empezaron a limitar la comida y la bebida que proporcionaban a los cardenales con derecho a voto y, finalmente, solo les dieron pan y agua. Afortunadamente, los cardenales actuales no parecen necesitar incentivos tan duros: tardaron menos de una semana en elegir a Benedicto XVI. En lo que respecta a la planificación de la sucesión (y, por extensión, al desarrollo del liderazgo) en el mundo empresarial, a los consejos de administración les vendría bien un sentido de urgencia similar, aunque no necesariamente abogaríamos por matarlos de hambre. Tradicionalmente, las juntas directivas han dejado estas tareas en gran medida en manos de sus directores ejecutivos y departamentos de recursos humanos. Hay una razón sencilla por la que los directores prestan tan poca atención a estas actividades: no se dan cuenta de que la falta de desarrollo del liderazgo en una empresa representa el mismo tipo de amenaza que los errores contables o la falta de beneficios. Esa es una visión miope. Las empresas cuyos consejos de administración y altos ejecutivos no priorizan la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo acaban experimentando una pérdida constante de talento o retienen a personas con habilidades anticuadas. Estas empresas se vuelven extremadamente vulnerables cuando tienen que hacer frente a los inevitables trastornos organizativos, como integrar una empresa adquirida con un estilo y una cultura operativos diferentes, por ejemplo, o volver a examinar las hipótesis operativas básicas cuando surge un competidor con una estructura de costes más reducida. En situaciones como estas, las empresas necesitan contar con las personas adecuadas en las funciones adecuadas para sobrevivir. Pero si el desarrollo del liderazgo no ha sido uno de los objetivos principales de los directores ejecutivos, los equipos de alta dirección y los consejos de administración, es más probable que sus organizaciones tomen decisiones equivocadas. Es posible que las firmas se vean obligadas a ascender a directivos subalternos que no hayan sido evaluados, posiblemente no cualificados. O puede que tengan que buscar ejecutivos fuera, a quienes entonces les resultaría difícil adaptarse a sus nuevas empresas y culturas. Sin embargo, algunas empresas no solo han reconocido la importancia de incluir la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo en la agenda del consejo de administración, sino que también han tomado medidas para garantizar que esos temas figuren en la agenda. Durante los últimos tres años, hemos realizado un extenso trabajo de campo con muchas de estas empresas, realizando múltiples entrevistas y analizando sus diversos enfoques para una planificación y un desarrollo exitosos del liderazgo. Hemos descubierto que todos sus mejores programas comparten algunos atributos comunes. No son actividades independientes y ad hoc coordinadas por el departamento de recursos humanos; sus iniciativas de desarrollo están integradas en la propia estructura de la empresa. Desde el consejo de administración en adelante, los altos ejecutivos participan activamente y los directores de línea son evaluados y ascendidos expresamente por sus contribuciones al esfuerzo de toda la organización. Al involucrar a los directores y al consejo de administración de esta manera, la empresa puede alinear sus procesos de desarrollo del liderazgo con sus prioridades estratégicas. La empresa también puede crear una identidad clara y atractiva; sus empleados perciben que los procesos de desarrollo del liderazgo son lo que dicen ser. Esa coherencia, identidad y autenticidad, a su vez, facilitan que la empresa atraiga a los futuros líderes que necesita. En las páginas siguientes, describiremos lo que están haciendo algunas de las empresas que hemos estado observando para crear programas sólidos y eficaces de planificación de la sucesión y desarrollo del liderazgo. En primer lugar, analicemos más de cerca los errores de muchas empresas cuando se proponen hacer crecer a grandes directivos. En todos los sentidos Tyson Foods, una empresa controlada por una familia con sede en Springdale (Arkansas), es un buen ejemplo de cómo las empresas pueden quedarse cortas en el desarrollo del liderazgo. Cada vez que el CEO John Tyson, nieto del fundador de la empresa con el mismo nombre, leía una revista, un periódico o una revista de negocios, veía otra historia sobre cómo compañías icónicas como General Electric marcaban la pauta en la formación de futuros líderes, y se sentía frustrado por su ambición de dejar un legado similar. Era una gran ambición. A pesar del tamaño de Tyson tras su fusión con IBP en 2001, la capitalización bursátil de la empresa rondaba los 25 000 millones de dólares, lo que la sitúa en pleno Fortuna 100: en sus 70 años, había invertido muy poco en el desarrollo del liderazgo. Y la organización no tenía sistemas, herramientas o procesos arraigados que garantizaran un suministro constante de talento cualificado. Cuando tomó las riendas en el año 2000, Tyson se propuso cambiar todo eso y la empresa, durante los dos años siguientes, experimentó con varias iniciativas de desarrollo del liderazgo. Todos estos experimentos siguieron un curso similar. Por lo general, Tyson o un miembro de su equipo de alta dirección leía un artículo o se enteraba de una iniciativa interesante en otra empresa, como un programa de mentores. Luego, él o uno de sus colegas conversaba con Ken Kimbro, el vicepresidente sénior de recursos humanos corporativos, sobre la posibilidad de implementar un programa similar en Tyson (el programa de mentores de Tyson, por ejemplo). Unas semanas más tarde, se discutiría una versión Tyson de la iniciativa en grupos focales internos y se desarrollarían proyectos piloto. Una vez, el CEO de una importante empresa invitó a John Tyson para ver cómo esa organización supervisaba el progreso de sus líderes emergentes. Cuando regresó a las oficinas, limpió toda una sala de conferencias y pegó en las paredes cuadros de los directivos más destacados de Tyson, con descripciones de sus experiencias laborales, antecedentes educativos, puntos fuertes y débiles y vías de desarrollo. En otra ocasión, Tyson aprobó personalmente un presupuesto para enviar a los directivos con alto potencial de la empresa a retiros de liderazgo en un remoto rancho de Río Grande. Los directivos se esforzaron por resolver los desafíos empresariales reales a los que se enfrentaba la empresa, reflexionaron sobre sus estilos de liderazgo personal y ampliaron sus esferas de influencia al conocer a otras personas de alto potencial de la empresa. Por su parte, al grupo de recursos humanos de Tyson le resultaba difícil mantenerse al día con la avalancha de programas. A pesar de los esfuerzos de John Tyson y de la popularidad de muchas de sus iniciativas, la cartera de talentos de la empresa seguía sin producir suficientes líderes de calidad y, en el verano de 2002, el CEO se dio cuenta de que su enfoque ad hoc para el desarrollo del liderazgo no estaba funcionando. Creó un grupo de trabajo de altos ejecutivos para analizar el problema. El equipo lo incluía a él, a sus subordinados directos y a un pequeño grupo de expertos externos en planificación de la sucesión, que estaban ahí para garantizar la objetividad y los altos estándares y para ayudar a facilitar la aceptación. Los miembros del grupo de trabajo no dieron nada por sentado. Se sentaron con una hoja de papel en blanco y trazaron su sistema de desarrollo de liderazgo ideal para Tyson. El plan que elaboraron integraron la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo, garantizaron que los líderes prometedores conocieran bien todos los aspectos del negocio de la empresa y pusieron la responsabilidad de la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo directamente en manos de los subordinados directos de John Tyson. «Los líderes de todos los niveles entraban o salían», recuerda Tyson. No podían dudar en contribuir con su tiempo y esfuerzo al nuevo sistema de desarrollo de talentos; no podían «proteger» el talento, acumular recursos ni declararse inmunes a la planificación de la sucesión, dijo. Un enfoque integrado La planificación de la sucesión fue el punto de partida fundamental del nuevo programa de Tyson, al igual que lo fue para todas las empresas de vanguardia que observamos. La planificación de la sucesión debería impulsar el desarrollo del liderazgo en una empresa; eso suena bastante razonable, pero es difícil de aceptar para muchos directivos. Esto se debe a que muchas personas, desde el CEO en adelante, consideran que la palabra «sucesión» es tabú. Planificar su salida es como programar su propio funeral; evoca miedos y emociones escondidos durante mucho tiempo bajo capas de mecanismos de defensa y hábitos imperceptibles. Perversamente, el deseo de evitar este tema es más fuerte en los directores ejecutivos más exitosos. Su procedimiento operativo estándar es buscar siempre la siguiente montaña que escalar, no bajar de la montaña y buscar un sustituto. Hace poco realizamos una encuesta sobre liderazgo y gestión del talento a 20 directores ejecutivos de grandes empresas, que representan a diversos sectores y lugares. Aunque los 20 ejecutivos estuvieron de acuerdo en que tener el talento adecuado en las funciones correctas era fundamental para el éxito de sus empresas y en que un programa de gestión del talento era importante para desarrollar líderes eficaces, casi la mitad no tenía planes de sucesión para los vicepresidentes o superiores. Solo una cuarta parte de los directores ejecutivos tenían una cartera de talentos que se extendía al menos tres niveles directivos por debajo de ellos. Mientras tanto, los directores ejecutivos que son eficaces a la hora de crear equipos de liderazgo sólidos no suelen tener reservas con respecto a la sucesión; adoptan la planificación de la sucesión y la integran estrechamente en los programas de formación y desarrollo de la empresa. Cuando Orin Smith fue nombrado presidente y CEO de Starbucks en el año 2000, por ejemplo, se dio la máxima prioridad a planificar su propia sucesión. Fijó una fecha de salida (en 2005, a los 62 años), lo que le ayudó a impulsar su agenda empresarial. En última instancia, las acciones de Smith centraron la atención en los líderes emergentes de la empresa. Tras dos años en el cargo, Smith sabía que los candidatos internos seguirían sin tener experiencia para el puesto de CEO antes de su fecha de salida. Starbucks estaba bajo presión para hacer crecer sus líderes a la vez que el negocio se expandía, pasando de aproximadamente 8 500 tiendas minoristas en todo el mundo a unas 30 000 tiendas, la mitad de ellas fuera de los Estados Unidos. Debido a su compromiso inicial con la planificación de la sucesión, Smith sabía lo suficiente sobre los candidatos a CEO interno y se decidió por un extraño, Jim Donald, como prometedor sucesor. Donald tenía un historial establecido en la expansión de supermercados como presidente, presidente y CEO de Pathmark, una cadena regional de supermercados de 143 unidades. Lo contrataron en Starbucks específicamente para ser el próximo CEO. Starbucks le dio a Donald 90 días de inmersión dedicada. Trabajó en las tiendas para entender la experiencia del cliente y observó de primera mano las operaciones de las plantas tostadoras de café. Luego, Donald fue nombrado responsable de las operaciones en Norteamérica, la mayor empresa de Starbucks. Progresivamente, pasó a ser responsable de más partes de la empresa. Una de sus primeras pruebas importantes fue desarrollar su propio plan de sucesión y ejecutarlo para pasar él mismo a un puesto más importante. Smith y los miembros del consejo de administración de Starbucks prestaron mucha atención a la capacidad de Donald para evaluar y desarrollar a un líder con talento que pudiera hacerse cargo de las tareas de Donald y ser la persona adecuada para el equipo de liderazgo. Como demuestra la experiencia de Starbucks, los directores ejecutivos tienen que adoptar la planificación de la sucesión para lograr su propio legado y el éxito financiero de las organizaciones que dejan atrás. Al integrar la planificación de la sucesión y el desarrollo del talento, los directores ejecutivos pueden alertar a las estrellas emergentes de sus empresas sobre posibles oportunidades de liderazgo con bastante antelación; además, ellos y sus consejos de administración pueden evaluar con mayor precisión su fuerza de trabajo. Cuando el proceso se desarrolla sin problemas, los consejos de administración tienen una idea clara de si el actual equipo directivo de la empresa será capaz de ejecutar iniciativas estratégicas importantes en el futuro. La empresa también gana gracias a una mínima perturbación del negocio, a la confianza de los accionistas y a las valoraciones positivas de los analistas, y a la reducción de los costes de contratación externa para puestos de altos ejecutivos. La empresa de productos de consumo S.C. Johnson & Son también utiliza un enfoque integrado. Su programa de evaluación del desempeño identifica a las estrellas emergentes en los puestos directivos y técnicos difíciles de cubrir de la empresa, las evalúa mediante comentarios de 360 grados y determina si los posibles líderes están preparados para los ascensos. El programa, bien elaborado, también incluye procesos para identificar los «puestos seguros», trabajos cruciales con estrategias de retención reforzadas y sustitutos listos. La estrecha integración de la planificación de la sucesión con el desarrollo del talento ha dado sus frutos: el típico director de S.C. Johnson lleva casi 15 años en el cargo y nueve de cada diez puestos se cubren internamente. En Tyson, pocos años después de la creación del grupo de trabajo inicial de la alta dirección sobre el desarrollo del liderazgo, todos los subordinados directos de John Tyson están plenamente comprometidos con el proceso de planificación de la sucesión. En lo que denominan la iniciativa de «alineación y optimización del talento» (TAO), los líderes de toda la organización tratan de lograr un equilibrio entre la oferta de talento (estrellas emergentes) y la demanda de talento (puestos críticos). Justo después del proceso de revisión estratégica de Tyson, que se lleva a cabo semestralmente, el equipo directivo superior de la empresa mantiene un debate abierto y constructivo sobre los directivos con alto potencial de la empresa para garantizar que la organización fomente en ellos las habilidades necesarias para ejecutar la estrategia actual y, al mismo tiempo, los prepara para asumir funciones más importantes y complejas. Y para garantizar que las estrellas emergentes enfrenten desafíos y logren éxitos a largo plazo en Tyson, los altos directivos trabajan en estrecha colaboración con Recursos Humanos para diseñar vías de desarrollo que tengan en cuenta múltiples posibilidades profesionales para personas con alto potencial, dentro de tres a cinco años. Responsabilidad de una línea y de la junta Muchos ejecutivos creen que el desarrollo del liderazgo es una tarea del departamento de recursos humanos. Puede que esta sea la mayor idea errónea que puedan tener. A medida que las empresas han dividido el trabajo en actividades gestionables y, luego, han consolidado las capacidades en áreas de especialización, las actividades relacionadas con los empleados suelen pasar al dominio de Recursos Humanos. La opinión predominante es que si RRHH se ocupara de esas cuestiones «blandas», a menudo intangibles, los directores y ejecutivos de línea podrían centrarse libremente en las cuestiones empresariales «difíciles» y en la interacción con los clientes. Muchos ejecutivos creen que el desarrollo del liderazgo es una tarea del departamento de recursos humanos. Puede que esta sea la mayor idea errónea que puedan tener. Pero en las empresas a las que se les da bien hacer crecer a los líderes, los directores de operaciones, no los ejecutivos de recursos humanos, están en primera línea de la planificación y el desarrollo. De hecho, muchos altos ejecutivos ahora hacen que sus gerentes de línea sean directamente responsables de estas actividades. Según esta visión del mundo, forma parte del trabajo del gerente directo reconocer las necesidades de desarrollo de sus subordinados, ayudarlos a cultivar nuevas habilidades y brindarles oportunidades de desarrollo profesional y personal. Los gerentes deben hacerlo aunque eso signifique dar un codazo a sus estrellas emergentes a nuevas áreas funcionales o unidades de negocio. Deben asesorar a los líderes emergentes, de sus propios departamentos y de otros, transmitiéndoles los conocimientos importantes y proporcionando evaluaciones y comentarios útiles. Las propias evaluaciones, planes de desarrollo y ascensos de los directores de operaciones, a su vez, dependen del éxito con que eduquen a sus subordinados. Los directores de línea son responsables no solo de ayudar al desarrollo de los directivos estrella individuales, sino también de ayudar a los altos ejecutivos y a los expertos en recursos humanos a definir y crear un sistema de desarrollo del liderazgo equilibrado para toda la empresa. Deben abordar preguntas como «¿Cómo vamos a equilibrar la necesidad de formar a los futuros líderes con las presiones para eliminar las actividades redundantes?» y «¿Cómo debemos alentar a los líderes en crecimiento a asumir riesgos e innovar, sin dejar de centrarnos en las operaciones a corto plazo y los objetivos de beneficios?» (Las empresas no deberían tener que renunciar a sus objetivos trimestrales para desarrollar directivos de alto potencial). Las soluciones prácticas para estos y otros desafíos no aparecen por arte de magia en las salas de conferencias de RRHH, sino que vienen de los directores de línea. Si los directores de línea son responsables de ejecutar las iniciativas de desarrollo del talento, el consejo debería asumir la responsabilidad de alto nivel del sistema en general. Sin embargo, tradicionalmente, la mayoría de los consejos de administración se han centrado en la sucesión de los directores ejecutivos, prestando poca atención al desarrollo sistemático del liderazgo. Después de todo, había poco riesgo de que se produjera una calamidad si la junta no supervisar la cartera de liderazgo. También había pocas posibilidades de que los miembros de la junta tuvieran que rendir cuentas personalmente por la débil reserva de talentos resultante. En la encuesta de 2004 de A.T. Kearney sobre la eficacia del gobierno corporativo, los directores de los consejos de administración participantes reconocieron universalmente la importancia del desarrollo del liderazgo y la planificación de la sucesión. Sin embargo, solo uno de cada cuatro encuestados creía que la junta directiva era muy buena en estas actividades. Los directores ejecutivos de las empresas con experiencia se dan cuenta de que sus consejos de administración están bien posicionados para ayudarlos a planificar que los nuevos líderes tomen las riendas. Al margen de las operaciones y los sesgos del día a día, los directores del consejo de administración pueden analizar objetivamente los sistemas de desarrollo del liderazgo y la fuerza de trabajo de la empresa. En Starbucks, por ejemplo, la junta supervisa un proceso formalizado de planificación de la sucesión para 2500 puestos. Su objetivo es garantizar que la empresa siempre cuente con las personas adecuadas con los valores correctos en los lugares correctos y en el momento adecuado. Como explica Orin Smith: «Los valores y el comportamiento de las personas que usted elige recorren la organización como un tiro de rifle; se pueden sentir a nivel de línea en cuestión de meses. No podemos darnos el lujo de contratar o ascender a personas con valores equivocados. Es un camino hacia la mediocridad». Una lista de verificación para el desarrollo del liderazgo Para hacer crecer a los grandes líderes, las empresas deberían hacer lo siguiente: Organice una conferencia formal y de alto nivel sobre la planificación de la sucesión para altos ejecutivos impartida por expertos corporativos en recursos humanos y externos; describa el proceso de desarrollo del liderazgo y extiéndalo en cascada a toda la empresa. Cree programas de desarrollo del liderazgo que llenen los vacíos en la cartera de talentos de su empresa para garantizar una base sólida para los puestos críticos de la empresa. Deje que Recursos Humanos cree herramientas y facilite su uso, pero exija que las unidades de negocio se encarguen de las actividades de desarrollo del liderazgo. Haga que la junta supervise todas las iniciativas de desarrollo del liderazgo e insista en que los directores ejecutivos y otros altos directivos comuniquen continuamente su compromiso con el desarrollo del liderazgo. Reorganice las estrellas emergentes de toda la empresa, asegurándose de que los jugadores A sean cambiados por otros jugadores A. Asegúrese de que su programa de desarrollo del liderazgo esté alineado con su estrategia, refuerce la marca de su empresa y cuente con el apoyo de sus empleados. Algunos consejos de administración se están volviendo agresivos a la hora de conocer a las estrellas emergentes de sus empresas. Mellon Financial, con sede en Pittsburgh, una institución financiera con 136 años de antigüedad, hacía tiempo que exigía a los directores de sus principales unidades de negocio que hicieran presentaciones ante el consejo de administración. Pero en 2002, el CEO Marty McGuinn vio el valor potencial de que las estrellas emergentes de la empresa hicieran estas presentaciones. Ahora, los directores de las unidades de Mellon acompañan a las estrellas emergentes a las reuniones de la junta. Responden a las preguntas cuando es absolutamente necesario, pero los futuros líderes tienen la palabra. Como resultado, el consejo de administración puede evaluar por sí mismo la eficacia de la cartera de líderes de la empresa y enterarse de las iniciativas corporativas de las personas que realmente están «haciendo cosas». Mientras tanto, las estrellas emergentes tienen acceso directo a la junta y, como resultado, obtienen nuevas perspectivas y conocimientos. Un recurso compartido Ningún programa de desarrollo del liderazgo puede ser eficaz a menos que proporcione mecanismos para exponer a los futuros líderes a toda la gama de operaciones de la empresa. Al presentar a sus estrellas emergentes nuevas unidades de negocio, geografías y desafíos empresariales (gestionar un cambio, por ejemplo, o lanzar un nuevo producto en un mercado extranjero), las empresas pueden ayudar a estos empleados con seguimiento ejecutivo a ampliar sus bases de poder y esferas de influencia, al tiempo que les dan una idea de cómo las diferentes partes de la organización trabajan juntas para ejecutar la estrategia corporativa general. Es un objetivo razonable, pero difícil de lograr. ¿Por qué el supervisor de un brillante directivo subalterno compartiría ese talento con otra unidad, sabiendo que la productividad y la rentabilidad de su propia unidad podrían verse afectadas? ¿Y si la estrella en ascenso malinterpreta el traslado a otra unidad de negocio (quizás con menos personas y menos ingresos) como un gesto negativo y se plantea dejar la empresa? Tyson Foods se enfrentó precisamente a esos desafíos. En el marco del renovado programa de desarrollo del liderazgo de la empresa, los directores de las unidades de negocio estaban obligados a compartir a sus directivos con mejor desempeño con otras unidades de negocio para que estas estrellas emergentes pudieran adquirir experiencia multifuncional. Al principio, a los líderes de la unidad les resultó difícil hacerlo, después de años acumulando talento y creando feudos personales. Para fomentar el intercambio, John Tyson hace que los líderes de las unidades de negocio y funcionales rindan cuentas personalmente de la rotación de los líderes emergentes en diferentes partes de la empresa. Los planes de desarrollo interfuncionales (básicamente, las hojas de ruta para las tareas de personas con alto potencial en las diferentes empresas de Tyson) se articulan claramente en las conferencias de sucesión descritas anteriormente. Tyson y el vicepresidente de recursos humanos corporativos supervisan estos planes. Además, el CEO asegura a los líderes de la unidad que recibirán directivos igualmente cualificados a cambio de los salientes. Se han perfeccionado las prácticas de evaluación del talento de la empresa para medir las cualidades y habilidades adecuadas en todos los negocios y funciones. Es decir, Tyson se dio cuenta de que el éxito de un gerente en un área de la empresa no era en absoluto garantía de éxito en otra. Por eso, la empresa modificó cuidadosamente sus herramientas de evaluación del desempeño para medir las competencias, los valores y las habilidades que serían necesarios para cualquier puesto futuro al que pudiera aspirar un gerente. Los resultados son objetivos, por lo que los líderes de las unidades de negocio están intercambiando «manzanas por manzanas», no se limitan a enviar a los jugadores B a otras unidades y cruzar los dedos para conseguir una estrella a cambio. Tyson también ha adoptado políticas formales de revisión de la gestión del desempeño que vinculan la compensación de los altos ejecutivos con el movimiento y el desarrollo de los líderes emergentes. Marty McGuinn de Mellon tiene una filosofía similar. Su mantra, sorprendentemente simple pero poderoso, es «Conecta los puntos». Es decir, para que Mellon cree un sistema de desarrollo del liderazgo que la competencia no pueda igualar, todos sus directivos deben mapear sus distintas actividades y procesos de desarrollo del liderazgo en un sistema coherente para toda la empresa. Se espera que los gerentes de funciones, ubicaciones y unidades operativas muy diferentes compartan conocimientos y talentos que, en su opinión, mejorarían todo el sistema. (La barra lateral «Un curso intensivo» describe cómo Mellon creó su sistema integrado de desarrollo del liderazgo). Un curso intensivo La mayoría de las empresas que estudiamos desarrollaron sus programas de liderazgo con el tiempo o, al menos, estuvieron sometidas a relativamente poca presión en términos de gestión del talento. Sin embargo, Mellon Financial tuvo que crear un nuevo sistema bajo una presión extrema para apoyar los esfuerzos de la alta dirección por transformar la empresa. A finales de la década de 1990, la venerable organización comprendía una amplia gama de empresas. El equipo de alta dirección había articulado una estrategia empresarial que se centraba en las oportunidades de gran crecimiento y en la expansión global. Mediante la enajenación de unidades específicas y mediante adquisiciones estratégicas para desarrollar sus negocios de gestión de activos y servicios corporativos e institucionales, la alta dirección transformó eficazmente a Mellon de un banco comercial tradicional a una institución de servicios financieros más centrada. Pero el CEO Marty McGuinn se dio cuenta de que la próxima generación de líderes no podría ejecutar la nueva estrategia sin un conjunto mejorado de competencias y una mentalidad más amplia y empresarial, que pudiera incluir la agrupación de productos y servicios, la venta cruzada a los clientes y la expansión a mercados globales no comprobados. Para hacer frente a este desafío, el departamento de recursos humanos de Mellon creó un amplio programa de desarrollo del liderazgo que se extendió a toda la empresa. El equipo directivo superior de Mellon estuvo involucrado desde el principio. McGuinn y su equipo se reunían con frecuencia (en persona y por correo electrónico) y mantenían conversaciones individuales con los líderes emergentes de la empresa. Con estos datos, los ejecutivos ayudaron a las estrellas emergentes de Mellon a entender las competencias que necesitarían y desarrollaron planes para que las adquirieran. Pero el director de recursos humanos de McGuinn y Mellon sabía que las herramientas de recursos humanos para el desarrollo del liderazgo no ganarían terreno entre los directivos si no fueran propiedad de las unidades de negocio ni las implementaran. Los directivos de Mellon tenían fama de estar impulsados por los resultados y centrarse en alcanzar las metas del día a día. Un programa de tutoría obligatorio por recursos humanos o una iniciativa de evaluación de los comentarios de 360 grados, por muy brillante y ingeniosa que sea, pueden parecer una distracción para estas personas y, en última instancia, serían inútiles. McGuinn, por lo tanto, instituyó una política según la cual las herramientas de desarrollo del liderazgo se crearían en centros de excelencia formales compuestos por tres a seis expertos residentes. Luego, las herramientas se ofrecerían a las unidades de negocio a través de una red de distribución especializada de socios comerciales de recursos humanos (HRBP), enlaces entre los centros de excelencia y los directores de las unidades de negocio. Los HRBP se encargaban de entender las estrategias de las unidades de negocio y las competencias que querían desarrollar y ejecutar. Los HRBP utilizarían esa información para determinar, en colaboración con los líderes de la unidad, qué herramientas de desarrollo del liderazgo utilizar. Como las estrategias de las unidades variaban considerablemente de un lado a otro de Mellon, McGuinn y RRHH concedieron a las HRBP un amplio margen de maniobra en sus decisiones sobre cómo, cuándo y por qué utilizar determinadas herramientas. Alineado, atractivo y auténtico Como aprendió Tyson, un programa de desarrollo del talento eficaz es más que una cartera de componentes listos para usar, como herramientas de creación de perfiles de competencias, comentarios de 360 grados y formación en línea. Es un sistema cuidadosamente pensado que tiene que desarrollar usted mismo. Como CEO que evalúa un nuevo programa, la primera pregunta que debe hacerse es si los componentes de su programa se combinan para permitir a la empresa competir de manera más eficaz. Una empresa que opera en un entorno altamente innovador, por ejemplo, necesita saber si su sistema de desarrollo de liderazgo realmente le permite producir mejores innovaciones con más rapidez que sus competidores. Si el sistema recompensa a las personas que producen los resultados más predecibles en lugar de los más innovadores, está desalineado. La desalineación suele producirse cuando las empresas han desarrollado, probado y lanzado iniciativas ad hoc, sin una planificación de alto nivel ni un horizonte temporal definido. La primera versión del programa de mentores de Tyson, por ejemplo, apenas estaba vinculada a las actividades de desarrollo del liderazgo y los objetivos estratégicos actuales de la empresa. Se pensó poco en el proceso de emparejamiento; a las estrellas emergentes no se les asignaron necesariamente mentores en los negocios y funciones que más podrían haberlas ayudado, por lo que se perdieron importantes oportunidades de desarrollo. La desalineación también se puede producir cuando los instrumentos de retroalimentación y gestión del desempeño de una empresa de 360 grados miden (y recompensan) comportamientos que son incompatibles con los valores y la cultura de la empresa. Puede resultar contraproducente, por ejemplo, recompensar a los directivos por sus habilidades para conseguir nuevos clientes si la estrategia general de la empresa consiste en centrarse en los clientes actuales mediante la venta cruzada y la oferta de paquetes de productos y servicios. La segunda pregunta que debe hacerse es si su sistema de desarrollo del liderazgo refuerza la percepción que quiere que la gente tenga sobre la empresa. Hemos descubierto que existe una relación directa entre un programa de desarrollo del liderazgo muy definido en una empresa y los tipos de candidatos que atrae la empresa, la percepción de las partes interesadas externas sobre la empresa y la comprensión de los empleados de los valores y estrategias de la empresa. Por ejemplo, los empleados de Starbucks, todos los cuales reciben el nombre de «socios», se sienten atraídos por el trabajo en parte por la identidad de talentos de la empresa. Quieren ser esa persona alegre y sonriente al ritmo de la música detrás del mostrador que ayuda a los clientes a empezar bien el día con un venti o un grande. El programa de desarrollo del liderazgo de la empresa refuerza esta identidad: sus procesos de contratación y ascenso dan la misma importancia a las capacidades funcionales del empleado y a su capacidad para adaptarse al sistema de valores y creencias de la empresa. Y para preservar la cultura de la empresa en esta época de rápido crecimiento, Starbucks ha añadido un componente al programa, llamado Leading from the Heart, que ayuda a los directivos actuales a transmitir a los nuevos empleados el espíritu de Starbucks, amable con el cliente (y centrado en la marca). La tercera pregunta que debe hacerse es si sus empleados creen que los programas de liderazgo de la empresa son legítimos. Solo se tomarán el programa en serio si saben que estos elementos de la gestión del talento afectarán a las decisiones empresariales reales, en lugar de simplemente rellenar las carpetas de personal. También deben creer que las personas a las que el sistema recluta, selecciona y asciende están realmente calificadas para sus puestos y no solo están siendo recompensadas por sus lealtades políticas. Las empresas tienen que abordar la cuestión de la autenticidad de frente. Los altos ejecutivos de Mellon se dieron cuenta de que algunas personas podían mostrarse escépticas ante las nuevas iniciativas de desarrollo de talentos de la empresa: muchos directivos pensaban que estaban demasiado ocupados ocupándose de las operaciones diarias y de las relaciones con los clientes como para tomarse un tiempo libre para asistir al programa de mentores de la empresa. Reconociendo este escepticismo, Recursos Humanos incluyó en las sesiones estudios de casos sobre las relaciones de mentoría y cómo ayudaban a mejorar los resultados en el trabajo. (Las sesiones en sí mismas se basan en datos y están dirigidas por altos ejecutivos de operaciones.) En concreto, las sesiones demuestran la correlación positiva entre las relaciones productivas que un directivo puede mantener con los miembros de su equipo y la eficacia económica de ese grupo o división. La mayoría de los ejecutivos consideran convincente la propuesta de que, con la ayuda del programa de mentores, puedan mejorar activamente las habilidades de sus empleados, aumentar el compromiso de las personas con el trabajo, impulsar el intercambio de información y crear empleados mejor formados que estén dispuestos a aceptar mayores responsabilidades. • • • Las empresas que compartieron sus historias y conocimientos con nosotros destacaron varios aspectos críticos del desarrollo del liderazgo, en particular, la conciencia y el reconocimiento por parte de los directores ejecutivos de la importancia de la planificación de la sucesión; el aumento de la actividad de los consejos de administración en la supervisión del sistema; la reorientación de los directivos en las cuestiones y los procesos de las personas; y el papel de Recursos Humanos a la hora de facilitar que toda la organización se haga cargo del desarrollo del liderazgo. Como demuestran sus experiencias, un programa de desarrollo del liderazgo no tiene por qué ser un montón de programas de formación y beneficios. Pensado bien, puede ser una parte importante de la propuesta de valor de una empresa, una propuesta que la competencia ni siquiera pueda entender y mucho menos copiar. Nuestro colega Gianni Montezemolo falleció justo antes de que se publicara este artículo. Nos gustaría darle las gracias por sus contribuciones a esta investigación.

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