El cuadro de mando integral: medidas que impulsan el rendimiento

La idea en pocas palabras Del mismo modo que no se puede pilotar un avión con un solo instrumento, tampoco se puede gestionar una empresa con un solo tipo de medida del rendimiento. Piense en un cuadro de mando integral como el panel de instrumentos de la cabina de un avión. Se trata de un conjunto de indicadores interrelacionados que vinculan información aparentemente dispar sobre las finanzas y las operaciones de una empresa. En conjunto, le ofrecen una visión más completa del rendimiento de su empresa, así como de la dirección que está tomando. Un cuadro de mando integral le pide que piense en la misión y la estrategia de su empresa desde cuatro perspectivas clave: 1. ¿Cómo nos ven los clientes? 2. ¿En qué procesos internos debemos destacar? 3. ¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor? 4. ¿Cómo nos ven los accionistas? A continuación, identifique las medidas más importantes para el éxito de su empresa en cada una de las cuatro perspectivas. El seguimiento simultáneo de todas las medidas importantes evita la suboptimización, es decir, obtener beneficios en un área a expensas de otra. La idea en la práctica Lo que mide es lo que obtiene: las medidas que utiliza afectan en gran medida al comportamiento de sus directivos y empleados. Al crear un cuadro de mando integral, adapte las medidas a los retos específicos de su empresa. De este modo, tendrá más probabilidades de obtener el rendimiento que necesita para tener éxito. 1. Perspectiva del cliente. La misión corporativa típica de hoy en día dice algo general sobre los clientes. El cuadro de mando integral requiere medidas específicas de lo que obtienen los clientes, en términos de tiempo, calidad, rendimiento y servicio, y coste. 2. Perspectiva interna del negocio. Céntrese en las competencias básicas, los procesos, las decisiones y las acciones que tienen mayor impacto en la satisfacción del cliente. ECI desarrolló medidas operativas para la capacidad tecnológica submicrométrica, la excelencia en la fabricación, la productividad en el diseño y la introducción de nuevos productos. A continuación, los directivos de la empresa se aseguraron de «descomponer» las medidas a nivel de departamento y puesto de trabajo, donde se desarrollaba gran parte de la actividad. 3. Perspectiva de innovación y aprendizaje. Las medidas en esta área indican el éxito futuro. Miden las mejoras continuas de los productos y procesos existentes y la introducción de nuevos productos con capacidades ampliadas. Milliken & Co. implementó un programa de mejora «diez-cuatro», que exigía reducciones en medidas adversas clave (defectos, entregas fallidas y desechos) en un factor de diez en cuatro años. 4. Perspectiva financiera. Las medidas financieras son esenciales para indicar si los ejecutivos han identificado y construido correctamente sus medidas en las tres áreas anteriores, pero también pueden ayudar a determinar la dirección futura. Por ejemplo, una empresa química creó una declaración financiera diaria. Al incluir los valores de ingresos y gastos en cada proceso de producción, los supervisores de la planta pudieron ver dónde las mejoras en los procesos y las inversiones de capital podían generar los mayores rendimientos. Ejemplo: Una empresa de semiconductores a la que los autores denominan Electronic Circuits Inc. (ECI) se fijó el objetivo de convertirse en el proveedor preferido de sus clientes. Para hacer un seguimiento de este objetivo, la empresa realizó encuestas a sus clientes, que revelaron que cada uno de ellos tenía una definición diferente de lo que constituía un suministro fiable y receptivo. Como resultado, ECI descubrió que no estaba satisfaciendo a algunos clientes y que estaba superando las expectativas de otros. Lo que miden es lo que obtienen. Los altos ejecutivos comprenden que el sistema de medición de su organización influye considerablemente en el comportamiento de los gerentes y empleados. Los ejecutivos también comprenden que las medidas contables financieras tradicionales, como el rendimiento de la inversión y las ganancias por acción, pueden dar señales engañosas para la mejora continua y la innovación, actividades que exige el entorno competitivo actual. Las medidas tradicionales de rendimiento financiero funcionaron bien en la era industrial, pero ahora están desfasadas con respecto a las habilidades y competencias que las empresas intentan dominar en la actualidad. A medida que los gerentes y los investigadores académicos han intentado remediar las deficiencias de los sistemas actuales de medición del rendimiento, algunos se han centrado en hacer que las medidas financieras sean más relevantes. Otros han dicho: «Olvídense de las medidas financieras; mejoren las medidas operativas, como el tiempo de ciclo y las tasas de defectos. Los resultados financieros vendrán por sí solos». Pero los gerentes no deberían tener que elegir entre medidas financieras y operativas. Al observar y trabajar con muchas empresas, hemos descubierto que los altos ejecutivos no se basan en un solo conjunto de medidas, excluyendo el otro. Se dan cuenta de que ninguna medida por sí sola puede proporcionar un objetivo de rendimiento claro o centrar la atención en las áreas críticas del negocio. Los gerentes quieren una presentación equilibrada de las medidas financieras y operativas. Durante un proyecto de investigación de un año de duración con 12 empresas a la vanguardia de la medición del rendimiento, diseñamos un «cuadro de mando integral», un conjunto de medidas que ofrece a los altos directivos una visión rápida pero completa del negocio. El cuadro de mando integral incluye medidas financieras que reflejan los resultados de las acciones ya realizadas. Y complementa las medidas financieras con medidas operativas sobre la satisfacción del cliente, los procesos internos y las actividades de innovación y mejora de la organización, medidas operativas que son los motores del rendimiento financiero futuro. El explicador: El cuadro de mando integral Piensa en el cuadro de mando integral como los diales e indicadores de la cabina de un avión. Para la compleja tarea de navegar y pilotar un avión, los pilotos necesitan información detallada sobre muchos aspectos del vuelo. Necesitan información sobre el combustible, la velocidad, la altitud, el rumbo, el destino y otros indicadores que resumen el entorno actual y previsto. Confiar en un solo instrumento puede ser fatal. Del mismo modo, la complejidad de la gestión de una organización hoy en día requiere que los directivos sean capaces de ver el rendimiento en varias áreas a la vez. El cuadro de mando integral permite a los gerentes observar el negocio desde cuatro perspectivas importantes. (Véase el anexo «El cuadro de mando integral vincula las medidas de rendimiento»). Proporciona respuestas a cuatro preguntas básicas: ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva del cliente) ¿En qué debemos destacar? (perspectiva empresarial interna) ¿Podemos seguir mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje) ¿Cómo nos ven los accionistas? (perspectiva financiera) Vea más gráficos de HBR en Datos y visualizaciones. Al proporcionar a los altos directivos información desde cuatro perspectivas diferentes, el cuadro de mando integral minimiza la sobrecarga de información al limitar el número de medidas utilizadas. Las empresas rara vez sufren por tener muy pocas medidas. Lo más habitual es que sigan añadiendo nuevas medidas cada vez que un empleado o un consultor hace una sugerencia que vale la pena. Un directivo describió la proliferación de nuevas medidas en su empresa como su «programa para matar otro árbol». El cuadro de mando integral obliga a los directivos a centrarse en las pocas medidas que son más importantes. Varias empresas ya han adoptado el cuadro de mando integral. Sus primeras experiencias con el cuadro de mando han demostrado que satisface varias necesidades de gestión. En primer lugar, el cuadro de mando reúne, en un único informe de gestión, muchos de los elementos aparentemente dispares de la agenda competitiva de una empresa: orientarse al cliente, acortar el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, hacer hincapié en el trabajo en equipo, reducir los tiempos de lanzamiento de nuevos productos y gestionar a largo plazo. Más información sobre Reimaginar el cuadro de mando integral para la era ESG En segundo lugar, el cuadro de mando protege contra la suboptimización. Al obligar a los altos directivos a considerar conjuntamente todas las medidas operativas importantes, el cuadro de mando integral les permite ver si la mejora en un área se ha logrado a expensas de otra. Incluso el mejor objetivo puede alcanzarse de forma deficiente. Las empresas pueden reducir el tiempo de comercialización, por ejemplo, de dos maneras muy diferentes: mejorando la gestión de la introducción de nuevos productos o lanzando solo productos que sean incrementalmente diferentes de los productos existentes. El gasto en configuraciones se puede reducir disminuyendo los tiempos de configuración o aumentando el tamaño de los lotes. Del mismo modo, la producción y el rendimiento de la primera pasada pueden aumentar, pero los aumentos pueden deberse a un cambio en la gama de productos hacia productos más estándar, fáciles de producir pero con menores márgenes. Ilustraremos cómo las empresas pueden crear su propio cuadro de mando integral con las experiencias de una empresa de semiconductores, que llamaremos Electronic Circuits Incorporated. ECI consideró el cuadro de mando como una forma de aclarar, simplificar y luego poner en práctica la visión de la cúpula de la organización. El cuadro de mando de ECI se diseñó para centrar la atención de sus altos ejecutivos en una breve lista de indicadores críticos del rendimiento actual y futuro. Hoy en día, muchas empresas tienen una misión corporativa centrada en el cliente. «Ser los número uno en ofrecer valor a los clientes» es una declaración de misión típica. Por lo tanto, el rendimiento de una empresa desde la perspectiva de sus clientes se ha convertido en una prioridad para la alta dirección. El cuadro de mando integral exige que los directivos traduzcan su declaración de misión general sobre el servicio al cliente en medidas específicas que reflejen los factores que realmente importan a los clientes. Las preocupaciones de los clientes suelen dividirse en cuatro categorías: tiempo, calidad, rendimiento y servicio, y coste. El plazo de entrega mide el tiempo que necesita la empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes. En el caso de los productos existentes, el plazo de entrega puede medirse desde el momento en que la empresa recibe un pedido hasta el momento en que realmente entrega el producto o servicio al cliente. En el caso de los productos nuevos, el plazo de entrega representa el tiempo de comercialización, es decir, el tiempo que se tarda en llevar un nuevo producto desde la fase de definición hasta el inicio de los envíos. La calidad mide el nivel de defectos de los productos entrantes tal y como los percibe y mide el cliente. La calidad también podría medir la puntualidad en la entrega, es decir, la precisión de las previsiones de entrega de la organización. La combinación de rendimiento y servicio mide cómo los productos o servicios de la empresa contribuyen a crear valor para sus clientes. Para poner en práctica el cuadro de mando integral, las empresas deben articular objetivos en cuanto a tiempo, calidad, rendimiento y servicio, y luego traducir estos objetivos en medidas específicas. Los altos directivos de ECI, por ejemplo, establecieron objetivos generales para el rendimiento de los clientes: comercializar los productos estándar más rápidamente, mejorar el tiempo de comercialización de los clientes, convertirse en el proveedor preferido de los clientes mediante asociaciones con ellos y desarrollar productos innovadores adaptados a las necesidades de los clientes. Los directivos tradujeron estos objetivos generales en cuatro objetivos específicos e identificaron una medida adecuada para cada uno de ellos. (Véase el anexo «Cuadro de mando integral de ECI»). Vea más gráficos de HBR en Datos y visualizaciones. Para realizar un seguimiento del objetivo específico de proporcionar un flujo continuo de soluciones atractivas, ECI midió el porcentaje de ventas de nuevos productos y el porcentaje de ventas de productos propios. Esa información estaba disponible internamente, pero otras medidas obligaron a la empresa a obtener datos externos. Para evaluar si la empresa estaba logrando su objetivo de proporcionar un suministro fiable y ágil, ECI recurrió a sus clientes. Cuando descubrió que cada cliente definía el «suministro fiable y ágil» de forma diferente, ECI creó una base de datos con los factores definidos por cada uno de sus principales clientes. El cambio a medidas externas de rendimiento con los clientes llevó a ECI a redefinir el concepto de «puntualidad» para que se ajustara a las expectativas de los clientes. Algunos clientes definían «puntualidad» como cualquier envío que llegara en un plazo de cinco días a partir de la fecha de entrega prevista; otros utilizaban un plazo de nueve días. La propia ECI había estado utilizando un plazo de siete días, lo que significaba que no satisfacía a algunos de sus clientes y superaba las expectativas de otros. ECI también pidió a sus 10 principales clientes que clasificaran a la empresa como proveedor en general. Otras medidas para la perspectiva del cliente Un fabricante de ordenadores quería ser líder competitivo en satisfacción del cliente, por lo que midió las clasificaciones competitivas. La empresa obtuvo las clasificaciones a través de una organización externa contratada para hablar directamente con los clientes. La empresa también quería mejorar la resolución de los problemas de los clientes creando más asociaciones con otros proveedores. Midieron el porcentaje de ingresos procedentes de relaciones con terceros. Los clientes de un fabricante de equipos médicos muy caros exigían una alta fiabilidad. La empresa desarrolló dos métricas basadas en los clientes para sus operaciones: el porcentaje de tiempo de actividad de los equipos y el tiempo medio de respuesta a una llamada de servicio. Un fabricante de semiconductores pidió a cada uno de sus principales clientes que clasificaran a la empresa en comparación con otros proveedores similares en cuanto a esfuerzos por mejorar la calidad, los plazos de entrega y la relación calidad-precio. Cuando el fabricante de chips descubrió que se encontraba en la mitad de la clasificación, los directivos realizaron mejoras que llevaron a la empresa a la cima de la clasificación de los clientes. Depender de las evaluaciones de los clientes para definir algunas de las medidas de rendimiento de una empresa obliga a esta a ver su rendimiento a través de los ojos de los clientes. Algunas empresas contratan a terceros para realizar encuestas anónimas a los clientes, lo que da como resultado un informe de rendimiento basado en los clientes. La encuesta de calidad de J.D. Power, por ejemplo, se ha convertido en el estándar de rendimiento para la industria automovilística, mientras que la medición de la puntualidad en las llegadas y la pérdida de equipaje del Departamento de Transporte de los Estados Unidos proporciona estándares externos para las aerolíneas. Los procedimientos de evaluación comparativa son otra técnica que utilizan las empresas para comparar su rendimiento con las mejores prácticas de sus competidores. Muchas empresas han introducido programas de comparación de «lo mejor de su clase»: la empresa busca en un sector, por ejemplo, el mejor sistema de distribución, en otro sector el proceso de nóminas más económico, y luego elabora una combinación de esas mejores prácticas para establecer objetivos para su propio rendimiento. Además de las medidas de tiempo, calidad, rendimiento y servicio, las empresas deben seguir siendo sensibles al coste de sus productos. Sin embargo, los clientes consideran que el precio es solo uno de los componentes del coste en el que incurren al tratar con sus proveedores. Otros costes derivados de los proveedores van desde el pedido, la programación de la entrega y el pago de los materiales, hasta la recepción, inspección, manipulación y almacenamiento de los materiales, pasando por el desguace, la reelaboración y la obsolescencia causados por los materiales, y las interrupciones en la programación (aceleración y valor de la producción perdida) debidas a entregas incorrectas. Un proveedor excelente puede cobrar un precio unitario más alto por los productos que otros proveedores, pero aun así ser un proveedor de menor costo porque puede entregar productos sin defectos en las cantidades exactas y en el momento preciso directamente al proceso de producción y puede minimizar, mediante el intercambio electrónico de datos, las molestias administrativas de los pedidos, la facturación y el pago de los materiales. Las medidas basadas en los clientes son importantes, pero deben traducirse en medidas de lo que la empresa debe hacer internamente para satisfacer las expectativas de sus clientes. Al fin y al cabo, el excelente rendimiento en materia de atención al cliente se deriva de los procesos, las decisiones y las acciones que se producen en toda la organización. Los directivos deben centrarse en aquellas operaciones internas críticas que les permiten satisfacer las necesidades de los clientes. La segunda parte del cuadro de mando integral ofrece a los directivos esa perspectiva interna. Las medidas internas para el cuadro de mando integral deben derivarse de los procesos empresariales que tienen mayor impacto en la satisfacción del cliente, es decir, los factores que afectan al tiempo de ciclo, la calidad, las habilidades de los empleados y la productividad, por ejemplo. Las empresas también deben intentar identificar y medir sus competencias básicas, las tecnologías críticas necesarias para garantizar el liderazgo continuo en el mercado. Las empresas deben decidir en qué procesos y competencias deben destacar y especificar medidas para cada uno de ellos. Otras medidas para la perspectiva empresarial interna Una empresa reconoció que el éxito de su programa de gestión de calidad total (TQM) dependía de que todos sus empleados interiorizaran y pusieran en práctica los mensajes del programa. La empresa realizó una encuesta mensual a 600 empleados seleccionados al azar para determinar si conocían el TQM, si habían cambiado su comportamiento gracias a él, si creían que el resultado era favorable o si se habían convertido en evangelizadores para los demás. Hewlett-Packard utiliza el tiempo de equilibrio (BET) para medir la eficacia de su ciclo de desarrollo de productos. El BET mide el tiempo necesario para que todos los gastos acumulados en el ciclo de desarrollo del producto y del proceso (incluida la adquisición de equipos) se recuperen mediante el margen de contribución del producto (el precio de venta menos los gastos de fabricación, entrega y venta). Un importante fabricante de productos de oficina, con el objetivo de responder rápidamente a los cambios en el mercado, se propuso reducir el tiempo de ciclo en un 50 %. Los niveles inferiores de la organización se propusieron reducir radicalmente los tiempos necesarios para procesar los pedidos de los clientes, pedir y recibir materiales de los proveedores, trasladar materiales y productos entre plantas, fabricar y montar productos, y entregar productos a los clientes. Los directivos de ECI determinaron que la capacidad tecnológica submicrométrica era fundamental para su posición en el mercado. También decidieron que debían centrarse en la excelencia en la fabricación, la productividad en el diseño y la introducción de nuevos productos. La empresa desarrolló medidas operativas para cada uno de estos cuatro objetivos empresariales internos. Para alcanzar los objetivos en cuanto a tiempo de ciclo, calidad, productividad y costes, los directivos deben idear medidas que se vean influidas por las acciones de los empleados. Dado que gran parte de la acción tiene lugar a nivel de departamento y de puesto de trabajo, los gerentes deben desglosar las medidas generales de tiempo de ciclo, calidad, producto y coste a nivel local. De este modo, las medidas vinculan el criterio de la alta dirección sobre los procesos y competencias internos clave con las acciones emprendidas por las personas que afectan a los objetivos generales de la empresa. Este vínculo garantiza que los empleados de los niveles inferiores de la organización tengan objetivos claros para las acciones, decisiones y actividades de mejora que contribuirán a la misión general de la empresa. Los sistemas de información desempeñan un papel inestimable a la hora de ayudar a los directivos a desglosar las medidas resumidas. Cuando aparece una señal inesperada en el cuadro de mando integral, los ejecutivos pueden consultar su sistema de información para encontrar el origen del problema. Si la medida agregada de puntualidad en las entregas es deficiente, por ejemplo, los ejecutivos que cuentan con un buen sistema de información pueden examinar rápidamente la medida agregada hasta identificar las entregas tardías, día a día, de una planta concreta a un cliente individual. Sin embargo, si el sistema de información no responde, puede convertirse en el talón de Aquiles de la medición del rendimiento. Los gerentes de ECI se ven limitados actualmente por la ausencia de un sistema de información operativo de este tipo. Su mayor preocupación es que la información del cuadro de mando no es oportuna; los informes suelen llegar con una semana de retraso a las reuniones de gestión rutinarias de la empresa, y las medidas aún no se han vinculado a las medidas para los gerentes y empleados de los niveles inferiores de la organización. La empresa está desarrollando un sistema de información más receptivo para eliminar esta limitación. Las medidas basadas en los clientes y en los procesos empresariales internos del cuadro de mando integral identifican los parámetros que la empresa considera más importantes para el éxito competitivo. Pero los objetivos para alcanzar el éxito cambian constantemente. La intensa competencia global exige que las empresas mejoren continuamente sus productos y procesos existentes y tengan la capacidad de introducir productos completamente nuevos con capacidades ampliadas. La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender está directamente relacionada con su valor. Es decir, solo a través de la capacidad de lanzar nuevos productos, crear más valor para los clientes y mejorar continuamente la eficiencia operativa, una empresa puede penetrar en nuevos mercados y aumentar sus ingresos y márgenes; en resumen, crecer y, por lo tanto, aumentar el valor para los accionistas. Las medidas de innovación de ECI se centran en la capacidad de la empresa para desarrollar e introducir rápidamente productos estándar, productos que la empresa espera que constituyan la mayor parte de sus ventas futuras. Su medida de mejora de la fabricación se centra en los nuevos productos; el objetivo es lograr la estabilidad en la fabricación de nuevos productos, más que mejorar la fabricación de los productos existentes. Al igual que muchas otras empresas, ECI utiliza el porcentaje de ventas de nuevos productos como una de sus medidas de innovación y mejora. Si las ventas de nuevos productos muestran una tendencia a la baja, los directivos pueden investigar si han surgido problemas en el diseño o la introducción de nuevos productos. Además de las medidas relacionadas con la innovación de productos y procesos, algunas empresas establecen objetivos de mejora específicos para sus procesos existentes. Por ejemplo, Analog Devices, un fabricante de semiconductores especializados con sede en Massachusetts, espera que sus gerentes mejoren continuamente el rendimiento de los procesos comerciales internos y de atención al cliente. La empresa estima tasas de mejora específicas para la puntualidad en las entregas, el tiempo de ciclo, la tasa de defectos y el rendimiento. Otras empresas, como Milliken & Company, exigen a sus directivos que introduzcan mejoras en un plazo determinado. Milliken no quería que sus «asociados» (término utilizado por Milliken para referirse a sus empleados) se durmieran en los laureles tras ganar el premio Baldrige. El presidente y CEO, Roger Milliken, pidió a cada planta que implementara un programa de mejora «diez-cuatro»: las medidas de defectos de proceso, entregas fallidas y desechos debían reducirse en un factor de 10 durante los siguientes cuatro años. Estos objetivos enfatizan el papel de la mejora continua en la satisfacción del cliente y los procesos empresariales internos. Las medidas de rendimiento financiero indican si la estrategia, la implementación y la ejecución de la empresa están contribuyendo a la mejora de los resultados finales. Los objetivos financieros típicos tienen que ver con la rentabilidad, el crecimiento y el valor para los accionistas. ECI estableció sus objetivos financieros de forma sencilla: sobrevivir, tener éxito y prosperar. La supervivencia se medía por el flujo de caja, el éxito por el crecimiento trimestral de las ventas y los ingresos operativos por división, y la prosperidad por el aumento de la cuota de mercado por segmento y el rendimiento del capital. Pero, dado el entorno empresarial actual, ¿deberían los altos directivos analizar el negocio desde una perspectiva financiera? ¿Deberían prestar atención a medidas financieras a corto plazo, como las ventas trimestrales y los ingresos operativos? Muchos han criticado las medidas financieras debido a sus deficiencias bien documentadas, su enfoque retrospectivo y su incapacidad para reflejar las acciones contemporáneas que crean valor. El análisis del valor para el accionista (SVA), que pronostica los flujos de caja futuros y los descuenta para obtener una estimación aproximada del valor actual, es un intento de hacer que el análisis financiero sea más prospectivo. Pero el SVA sigue basándose en los flujos de caja y no en las actividades y procesos que los generan. Algunos críticos van mucho más allá en su crítica a las medidas financieras. Argumentan que las condiciones de la competencia han cambiado y que las medidas financieras tradicionales no mejoran la satisfacción del cliente, la calidad, el tiempo de ciclo y la motivación de los empleados. En su opinión, el rendimiento financiero es el resultado de las acciones operativas, y el éxito financiero debería ser la consecuencia lógica de hacer bien lo fundamental. En otras palabras, las empresas deberían dejar de guiarse por las medidas financieras. Al realizar mejoras fundamentales en sus operaciones, las cifras financieras se resolverán por sí solas, según este argumento. Las afirmaciones de que las medidas financieras son innecesarias son incorrectas por al menos dos razones. Un sistema de control financiero bien diseñado puede, en realidad, mejorar el programa de gestión de calidad total de una organización en lugar de inhibirlo. (Véase el recuadro «Cómo una empresa utilizó un informe financiero diario para mejorar la calidad»). Sin embargo, lo más importante es que la supuesta relación entre la mejora del rendimiento operativo y el éxito financiero es, en realidad, bastante débil e incierta. Demostremos este punto en lugar de discutirlo. Cómo una empresa utilizó un informe financiero diario para mejorar la calidad En la década de 1980, una empresa química se comprometió con un programa de gestión de calidad total y comenzó a realizar mediciones exhaustivas de la participación de los empleados, el control estadístico de los procesos y los indicadores clave de calidad. Mediante controles informatizados y sistemas de introducción de datos a distancia, la planta supervisaba más de 30 000 observaciones de sus procesos de producción cada cuatro horas. Los directores de departamento y el personal operativo, que ahora tenían acceso a grandes cantidades de datos operativos en tiempo real, consideraban que sus informes financieros mensuales eran irrelevantes. Pero un emprendedor director de departamento vio las cosas de otra manera. Creó un estado de resultados diario. Cada día, estimaba el valor de la producción del proceso utilizando los precios de mercado y restaba los gastos de materias primas, energía y capital consumidos en el proceso de producción. Para calcular aproximadamente el coste de producir productos no conformes, redujo los ingresos de la producción fuera de especificación entre un 50 % y un 100 %. El informe financiero diario proporcionaba a los operadores una valiosa información y motivación, y orientaba sus esfuerzos en materia de calidad y productividad. El jefe del departamento comprendió que no siempre es posible mejorar la calidad, reducir el consumo de energía y aumentar el rendimiento simultáneamente; por lo general, es necesario hacer concesiones. Quería que la declaración financiera diaria guiara esas concesiones. La diferencia entre los insumos consumidos y la producción obtenida indicaba el éxito o el fracaso de los esfuerzos de los empleados el día anterior. Los operadores tenían la facultad de tomar decisiones que pudieran mejorar la calidad, aumentar la productividad y reducir el consumo de energía y materiales. Esa retroalimentación y ese empoderamiento tuvieron resultados visibles. Cuando, por ejemplo, falló un compresor de hidrógeno, un supervisor del turno de medianoche envió a un equipo de reparación de emergencia a actuar. Anteriormente, una avería de este tipo en un componente no crítico se habría registrado en el registro de turnos, donde el jefe de departamento que llegara al trabajo a la mañana siguiente tendría que descubrirla. El supervisor del turno de medianoche conocía el coste de perder el hidrógeno y tomó la decisión de que el coste de acelerar las reparaciones se amortizaría con creces gracias a la producción que se obtendría al volver a poner en marcha el compresor antes de la mañana. El departamento procedió a establecer récords de calidad y producción. Con el tiempo, el director del departamento empezó a preocuparse por que los empleados perdieran interés en mejorar continuamente las operaciones. Endureció los parámetros de producción dentro de las especificaciones y reajustó los precios para reflejar una prima del 25 % por la producción que contuviera solo fracciones insignificantes de impurezas. Los operadores continuaron mejorando el proceso de producción. El éxito del informe financiero diario dependía de la capacidad del gerente para establecer una sanción económica por lo que antes era una variable intangible: la calidad de la producción. Con esta innovación, era fácil ver dónde las mejoras en los procesos y las inversiones de capital podían generar los mayores rendimientos. Fuente: «Texas Eastman Company», Robert S. Kaplan, caso de la Harvard Business School número 9-190-039. Durante el periodo de tres años comprendido entre 1987 y 1990, una empresa de electrónica que cotiza en la Bolsa de Nueva York logró una mejora significativa en la calidad y la puntualidad en las entregas. La tasa de defectos en los productos salientes se redujo de 500 piezas por millón a 50, la puntualidad en las entregas mejoró del 70 % al 96 % y el rendimiento pasó del 26 % al 51 %. ¿Supusieron estas mejoras revolucionarias en calidad, productividad y servicio al cliente beneficios sustanciales para la empresa? Por desgracia, no. Durante ese mismo periodo de tres años, los resultados financieros de la empresa mostraron pocas mejoras y el precio de sus acciones se desplomó hasta alcanzar un tercio de su valor en julio de 1987. Las considerables mejoras en la capacidad de fabricación no se habían traducido en un aumento de la rentabilidad. La lentitud en el lanzamiento de nuevos productos y la incapacidad de ampliar el marketing a clientes nuevos y quizás más exigentes impidieron a la empresa obtener los beneficios de sus logros en materia de fabricación. Los logros operativos eran reales, pero la empresa no había sabido aprovecharlos. La disparidad entre la mejora del rendimiento operativo y los decepcionantes resultados financieros genera frustración entre los altos ejecutivos. Esta frustración suele descargarse sobre los analistas anónimos de Wall Street, que supuestamente no son capaces de ver más allá de los altibajos trimestrales en los resultados financieros y apreciar los valores subyacentes a largo plazo que estos ejecutivos creen sinceramente que están creando en sus organizaciones. Pero la cruda realidad es que, si la mejora del rendimiento no se refleja en los resultados finales, los ejecutivos deben reexaminar los supuestos básicos de su estrategia y su misión. No todas las estrategias a largo plazo son estrategias rentables. Las medidas de satisfacción del cliente, rendimiento interno de la empresa e innovación y mejora se derivan de la visión particular que tiene la empresa del mundo y de su perspectiva sobre los factores clave del éxito. Pero esa visión no es necesariamente correcta. Ni siquiera un excelente conjunto de medidas de cuadro de mando integral garantiza una estrategia ganadora. El cuadro de mando integral solo puede traducir la estrategia de una empresa en objetivos específicos y medibles. Si no se consigue convertir la mejora del rendimiento operativo, tal y como se mide en el cuadro de mando, en una mejora del rendimiento financiero, los ejecutivos deberían volver a la mesa de diseño para replantearse la estrategia de la empresa o sus planes de implementación. Por ejemplo, a veces se producen resultados financieros decepcionantes porque las empresas no complementan sus mejoras operativas con otra ronda de medidas. Las mejoras en la calidad y en la duración de los ciclos pueden generar un exceso de capacidad. Los directivos deben estar preparados para aprovechar ese exceso de capacidad o, en su defecto, eliminarlo. El exceso de capacidad debe utilizarse para aumentar los ingresos o eliminarse reduciendo los gastos si se quiere que las mejoras operativas se reflejen en los resultados finales. A medida que las empresas mejoran su calidad y tiempo de respuesta, eliminan la necesidad de fabricar, inspeccionar y reelaborar productos no conformes, o de reprogramar y acelerar pedidos retrasados. La eliminación de estas tareas significa que algunas de las personas que las realizan ya no son necesarias. Es comprensible que las empresas sean reacias a despedir a empleados, sobre todo porque estos pueden haber sido la fuente de las ideas que han permitido mejorar la calidad y reducir el tiempo de ciclo. Los despidos son una mala recompensa por las mejoras logradas en el pasado y pueden dañar la moral de los trabajadores que permanecen en la empresa, lo que frena nuevas mejoras. Pero las empresas no obtendrán todos los beneficios económicos de sus mejoras hasta que sus empleados y sus instalaciones trabajen a pleno rendimiento, o hasta que se enfrenten al doloroso proceso de Reducción de personal para eliminar los gastos derivados del exceso de capacidad recién creado. Si los ejecutivos comprendieran plenamente las consecuencias de sus programas de mejora de la calidad y del tiempo de ciclo, podrían ser más agresivos a la hora de utilizar la capacidad recién creada. Sin embargo, para sacar partido a esta nueva capacidad creada por ustedes mismos, las empresas deben ampliar las ventas a los clientes actuales, comercializar los productos existentes a clientes totalmente nuevos (a los que ahora se puede acceder gracias a la mejora de la calidad y el rendimiento de las entregas) y aumentar el flujo de nuevos productos al mercado. Estas acciones pueden generar ingresos adicionales con solo un modesto aumento de los gastos operativos. Si el marketing, las ventas y la I+D no generan el aumento de volumen, las mejoras operativas se traducirán en exceso de capacidad, redundancia y capacidades sin explotar. Los estados financieros periódicos recuerdan a los ejecutivos que la mejora de la calidad, el tiempo de respuesta, la productividad o los nuevos productos solo benefician a la empresa cuando se traducen en una mejora de las ventas y la cuota de mercado, una reducción de los gastos operativos o una mayor rotación de activos. Lo ideal sería que las empresas especificaran cómo las mejoras en la calidad, el tiempo de ciclo, los plazos de entrega presupuestados, la entrega y la introducción de nuevos productos conducirán a una mayor cuota de mercado, márgenes operativos y rotación de activos, o a una reducción de los gastos operativos. El reto consiste en aprender a establecer una relación tan explícita entre las operaciones y las finanzas. Explorar la compleja dinámica probablemente requerirá simulaciones y modelos de costes. A medida que las empresas han ido aplicando el cuadro de mando integral, hemos empezado a reconocer que este representa un cambio fundamental en los supuestos subyacentes sobre la medición del rendimiento. Cuando los controladores y vicepresidentes financieros que participaban en el proyecto de investigación llevaron el concepto a sus organizaciones, los participantes en el proyecto se dieron cuenta de que no podían implementar el cuadro de mando integral sin la participación de los altos directivos, que eran quienes tenían una visión más completa de la visión y las prioridades de la empresa. Esto fue revelador, ya que la mayoría de los sistemas de medición del rendimiento existentes han sido diseñados y supervisados por expertos financieros. Rara vez los controladores necesitan que los altos directivos se involucren tanto. Probablemente debido a que los sistemas de medición tradicionales han surgido de la función financiera, los sistemas tienen un sesgo de control. Es decir, los sistemas tradicionales de medición del rendimiento especifican las acciones concretas que quieren que los empleados realicen y luego miden si los empleados han llevado a cabo dichas acciones. De esta forma, los sistemas intentan controlar el comportamiento. Estos sistemas de medición encajan con la mentalidad ingenieril de la era industrial. Por otro lado, el cuadro de mando integral se adapta bien al tipo de organización en el que muchas empresas intentan convertirse. El cuadro de mando se centra en la estrategia y la visión, no en el control. Establece objetivos, pero da por sentado que las personas adoptarán los comportamientos y tomarán las medidas necesarias para alcanzarlos. Las medidas están diseñadas para atraer a las personas hacia la visión general. Los altos directivos pueden saber cuál debe ser el resultado final, pero no pueden decirles a los empleados exactamente cómo lograrlo, aunque solo sea porque las condiciones en las que operan los empleados cambian constantemente. Este nuevo enfoque de la medición del rendimiento es coherente con las iniciativas que se están llevando a cabo en muchas empresas: integración interfuncional, asociaciones entre clientes y proveedores, escala global, mejora continua y responsabilidad colectiva en lugar de individual. Al combinar las perspectivas financiera, de clientes, de procesos internos e innovación, y de aprendizaje organizacional, el cuadro de mando integral ayuda a los gerentes a comprender, al menos de manera implícita, muchas interrelaciones. Esta comprensión puede ayudar a los gerentes a trascender las nociones tradicionales sobre las barreras funcionales y, en última instancia, conducir a una mejor toma de decisiones y resolución de problemas. El cuadro de mando integral mantiene a las empresas mirando hacia adelante, y avanzando, en lugar de mirar hacia atrás.

El cuadro de mando integral: medidas que impulsan el rendimiento

Resumen.

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