Liderança de nível 5: o triunfo da humildade e da determinação feroz

A ideia em resumo Das 1.435 empresas da Fortune 500 que o renomado pesquisador de gestão Jim Collins estudou, apenas 11 grandeza alcançada e sustentada — obtendo retornos de ações pelo menos três vezes maiores que os do mercado — por 15 anos após um grande período de transição. O que essas 11 empresas tinham em comum? Cada um tinha um líder de “Nível 5” no comando. Líderes de nível 5 combinam a combinação paradoxal de profunda humildade pessoal com vontade profissional intensa. Essa combinação rara também desafia nossas suposições sobre o que torna um grande líder. Celebridades como Lee Iacocca podem chegar às manchetes. Mas líderes educados e firmes, como Darwin Smith, da Kimberly-Clark, impulsionam suas empresas à grandeza — e as mantêm lá. Darwin Smith, CEO da fabricante de produtos de papel Kimberly-Clark de 1971 a 1991, simboliza a liderança de nível 5. Tímido, desajeitado e evitando a atenção, ele também demonstrou uma vontade férrea, redefinindo com determinação o negócio principal da empresa, apesar do ceticismo de Wall Street. A anteriormente medíocre Kimberly-Clark tornou-se líder mundial em seu setor, gerando retornos de ações 4,1 vezes maiores do que os do mercado em geral. A ideia na prática Humildade + Vontade = Nível 5 Como os líderes de nível 5 manifestam humildade? Eles costumam creditar outras pessoas, fatores externos e boa sorte pelo sucesso de suas empresas. Mas quando os resultados são ruins, eles se culpam. Eles também agem de forma discreta, calma e determinada — confiando em padrões inspirados, não inspirando carisma, para motivar. Padrões inspirados demonstram a vontade inabalável dos líderes de nível 5. Totalmente intolerantes à mediocridade, eles são estoicos em sua determinação de fazer o que for preciso para produzir ótimos resultados — acabar com todo o resto. E eles selecionam excelentes sucessores, querendo que suas empresas tenham ainda mais sucesso no futuro. Você pode desenvolver liderança de nível 5? Os líderes de nível 5 estão no topo de uma hierarquia de quatro níveis de liderança mais comuns — e possuem as habilidades de todos os quatro. Por exemplo, os líderes de nível 4 catalisam o compromisso e a busca vigorosa de uma visão clara e convincente. Você pode passar do nível 4 para o nível 5? Talvez, E se você tem a “semente” de Nível 5 dentro de você. Líderes sem a semente tende a ter egos monumentais que não conseguem subjugar a algo maior e mais sustentável do que ela mesma, ou seja, suas empresas. Mas para líderes com a semente, as condições certas — como a autorreflexão ou um evento profundamente transformador, como uma doença fatal — podem estimular a semente a brotar. Crescendo até o nível 5 Cultive sementes de nível 5 praticando essas disciplinas boas a excelentes de líderes de nível 5: Primeiro quem. Atenda primeiro às pessoas, depois à estratégia. Faça com que as pessoas certas entrem no ônibus e as erradas saiam— depois descubra onde dirigi-lo. Paradoxo de Stockdale. Lide com os fatos brutais de sua realidade atual, mantendo a fé absoluta de que você prevalecerá. Volante inovador construído. Continue pressionando seu “volante” organizacional. Com um esforço consistente, o ímpeto aumenta até... bang! —a roda atinge o ponto de ruptura. O conceito de ouriço. Pense em sua empresa como três círculos que se cruzam: no que ela pode ser melhor, como sua economia funciona melhor e o que desperta as paixões de suas pessoas. Elimine tudo mais. Em 1971, um homem aparentemente comum chamado Darwin E. Smith foi nomeado diretor executivo da Kimberly-Clark, uma velha e enfadonha empresa de papel cujas ações haviam caído 36% em relação ao mercado geral nos últimos 20 anos. Smith, o gentil advogado interno da empresa, não tinha certeza se o conselho havia feito a escolha certa — um sentimento que foi reforçado quando um diretor da Kimberly-Clark o chamou de lado e o lembrou de que ele não tinha algumas das qualificações para o cargo. Mas ele foi CEO e permaneceu como CEO por 20 anos. Que 20 anos foram. Nesse período, Smith criou uma transformação impressionante na Kimberly-Clark, transformando-a na principal empresa de produtos de papel de consumo do mundo. Sob sua administração, a empresa venceu seus rivais Scott Paper e Procter & Gamble. E, ao fazer isso, a Kimberly-Clark gerou retornos cumulativos de ações 4,1 vezes maiores do que os do mercado geral, superando empresas veneráveis como Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola e General Electric. A reviravolta da Kimberly-Clark por Smith é um dos melhores exemplos no século XX de um líder transformando uma empresa de meramente boa em realmente excelente. No entanto, poucas pessoas — mesmo estudantes fervorosos da história dos negócios — ouviram falar de Darwin Smith. Ele provavelmente teria gostado desse jeito. Smith é um exemplo clássico de líder de nível 5 — um indivíduo que combina extrema humildade pessoal com intensa vontade profissional. De acordo com nosso estudo de cinco anos, executivos que possuem essa combinação paradoxal de características são catalisadores do evento estatisticamente raro de transformar uma boa empresa em uma excelente. (A pesquisa está descrita na barra lateral “Uma pergunta, cinco anos, 11 empresas”.) Uma pergunta, cinco anos, 11 empresas A descoberta do Nível 5 deriva de um projeto de pesquisa que começou em 1996, quando minhas equipes de pesquisa e eu decidimos responder a uma pergunta: uma boa empresa pode se tornar uma grande empresa e, em caso afirmativo, como? A maioria das grandes empresas cresceu com pais excelentes — pessoas como George Merck, David Packard e Walt Disney — que incutiram grandeza desde o início. Mas e a grande maioria das empresas que acordam no meio da vida e percebem que são boas, mas não ótimas? Para responder a essa pergunta, procuramos empresas que haviam passado de um bom desempenho para um ótimo desempenho — e o sustentaram. Identificamos empresas de comparação que não conseguiram fazer essa mudança sustentada. Em seguida, estudamos o contraste entre os dois grupos para descobrir variáveis comuns que distinguiam aqueles que fizeram e sustentaram uma mudança daqueles que poderiam, mas não o fizeram. Mais precisamente, buscamos um padrão específico: retornos cumulativos de ações iguais ou inferiores ao mercado acionário geral por 15 anos, pontuados por um ponto de transição, e retornos cumulativos de pelo menos três vezes o mercado nos próximos 15 anos. (Veja a exposição anexa.) Usamos dados do Centro de Pesquisa em Preços de Segurança da Universidade de Chicago e ajustamos as divisões de ações e todos os dividendos reinvestidos. A mudança tinha que ser diferente do setor; se todo o setor mostrasse a mesma mudança, abandonaríamos a empresa. Começamos com 1.435 empresas que apareceram no Fortuna 500 de 1965 a 1995; encontramos 11 exemplos bons a ótimos. Isso não é uma amostra; esse é o número total que superou todos os nossos obstáculos e passou para o estudo. Aqueles que fizeram o corte tiveram um retorno médio cumulativo das ações 6,9 vezes o mercado acionário geral nos 15 anos após o ponto de transição. Para colocar isso em perspectiva, a General Electric, sob o comando de Jack Welch, superou o mercado acionário geral em 2, 8:1, durante seu mandato de 1986 a 2000. Um dólar investido em um fundo mútuo de empresas boas para grandes em 1965 cresceu para $470 em 2000, em comparação com $56 no mercado de ações geral. Esses são números notáveis, ainda mais pelo fato de virem de empresas que antes não eram notáveis. Para cada exemplo de bom a ótimo, selecionamos a melhor comparação direta, com base na semelhança de negócios, tamanho, idade, clientes e desempenho antes da transição. Também construímos um conjunto de seis comparações “insustentadas” (empresas que apresentaram uma mudança de curta duração, mas depois caíram) para abordar a questão da sustentabilidade. Para sermos conservadores, escolhemos consistentemente empresas de comparação que, na verdade, estavam em melhor forma do que as empresas boas a excelentes nos anos anteriores à transição. Com 22 pesquisadores associados trabalhando em grupos de quatro a seis ao mesmo tempo, de 1996 a 2000, nosso estudo envolveu uma ampla gama de análises qualitativas e quantitativas. Na área qualitativa, coletamos quase 6.000 artigos, conduzimos 87 entrevistas com os principais executivos, analisamos os documentos estratégicos internos das empresas e analisamos os relatórios dos analistas. Na frente quantitativa, analisamos métricas financeiras, examinamos a remuneração de executivos, comparamos padrões de movimentação administrativa, quantificamos demissões e reestruturações de empresas e calculamos o efeito das aquisições e alienações nas ações das empresas. Em seguida, sintetizamos os resultados para identificar os fatores que impulsionam as transformações de boas para ótimas. Uma delas foi a liderança de nível 5. (Os outros estão descritos na barra lateral “Não apenas no nível 5”.) Como apenas 11 empresas se qualificaram como boas a excelentes, os resultados de uma pesquisa precisavam atender a um padrão rígido antes de serem considerados significativos. Todos os componentes da estrutura final apareceram em todas as 11 empresas boas para excelentes durante a era de transição, independentemente do setor (do aço ao setor bancário), da década de transição (das décadas de 1950 a 1990), das circunstâncias (da agitação à crise terrível) ou do tamanho (de dezenas de milhões a dezenas de bilhões). Além disso, cada componente teve que aparecer em menos de 30% das empresas de comparação durante os anos relevantes. O Nível 5 entrou facilmente na estrutura como um dos contrastes mais fortes e consistentes entre as empresas de boa para ótima e as empresas de comparação. “Nível 5” se refere ao nível mais alto em uma hierarquia de capacidades executivas que identificamos durante nossa pesquisa. Líderes nos outros quatro níveis da hierarquia podem produzir altos graus de sucesso, mas não o suficiente para elevar as empresas da mediocridade à excelência sustentada. (Para obter mais detalhes sobre esse conceito, consulte o quadro “A Hierarquia de Nível 5”.) E embora a liderança de nível 5 não seja o único requisito para transformar uma boa empresa em uma excelente — outros fatores incluem colocar as pessoas certas no ônibus (e as pessoas erradas descerem do ônibus) e criar uma cultura de disciplina — nossa pesquisa mostra que isso é essencial. Transformações boas a excelentes não acontecem sem líderes de nível 5 no comando. Eles simplesmente não. A hierarquia de nível 5 O líder de nível 5 está no topo de uma hierarquia de capacidades e é, de acordo com nossa pesquisa, um requisito necessário para transformar uma organização de boa em ótima. Mas o que está por baixo? Quatro outras camadas, cada uma apropriada por si só, mas nenhuma com o poder do Nível 5. Os indivíduos não precisam passar sequencialmente por cada nível da hierarquia para chegar ao topo, mas para alcançar o nível 5 completo, são necessários os recursos de todos os níveis inferiores, além das características especiais do nível 5. Nível 5 Executiva Constrói grandeza duradoura por meio de uma combinação paradoxal de humildade pessoal e vontade profissional. Nível 4 Líder eficaz Catalisa o compromisso e a busca vigorosa de uma visão clara e convincente; estimula o grupo a atingir altos padrões de desempenho. Nível 3 Gerente competente Organiza pessoas e recursos para a busca efetiva e eficiente de objetivos predeterminados. Nível 2 Membro da equipe colaborador Contribui para a realização dos objetivos do grupo; trabalha de forma eficaz com outras pessoas em um ambiente de grupo. Nível 1 Indivíduo altamente capaz Faz contribuições produtivas por meio de talentos, conhecimentos, habilidades e bons hábitos de trabalho. Não é o que você esperaria Nossa descoberta da liderança de nível 5 é contra-intuitiva. Na verdade, é contracultural. As pessoas geralmente presumem que transformar empresas de boas em excelentes exige líderes grandiosos — grandes personalidades como Lee Iacocca, Al Dunlap, Jack Welch e Stanley Gault, que chegam às manchetes e se tornam celebridades. Comparado com esses CEOs, Darwin Smith parece ter vindo de Marte. Tímido, despretensioso e até desajeitado, Smith evitou a atenção. Quando um jornalista pediu que ele descrevesse seu estilo de gestão, Smith apenas olhou para o escriba do outro lado de seus grossos óculos de aro preto. Ele estava vestido fora de moda, como um fazendeiro vestindo seu primeiro terno J.C. Penney. Finalmente, depois de um longo e incômodo silêncio, ele disse: “Excêntrico”. Nem é preciso dizer que o Jornal de Wall Street não publicou um artigo chamativo sobre Darwin Smith. Mas se você considerasse Smith suave ou manso, estaria terrivelmente enganado. Sua falta de pretensão estava associada a uma determinação feroz, até mesmo estóica, em relação à vida. Smith cresceu em uma fazenda em Indiana e estudou à noite na Universidade de Indiana trabalhando no turno diurno na International Harvester. Um dia, ele perdeu um dedo no trabalho. A história conta que ele foi para a aula naquela noite e voltou ao trabalho no dia seguinte. Eventualmente, esse pobre mas determinado fazendeiro de Indiana foi admitido na Harvard Law School. Ele mostrou a mesma vontade de ferro quando estava no comando da Kimberly-Clark. De fato, dois meses após Smith se tornar CEO, os médicos o diagnosticaram com câncer no nariz e na garganta e disseram que ele tinha menos de um ano de vida. Ele informou devidamente a diretoria sobre sua doença, mas disse que não tinha planos de morrer tão cedo. Smith manteve seu exigente horário de trabalho enquanto se deslocava semanalmente de Wisconsin a Houston para fazer radioterapia. Ele viveu mais 25 anos, 20 deles como CEO. A determinação feroz de Smith foi crucial para a reconstrução da Kimberly-Clark, especialmente quando ele tomou a decisão mais dramática da história da empresa: vender as usinas. Para explicar: pouco depois de assumir o cargo, Smith e sua equipe concluíram que o negócio principal tradicional da empresa — papel revestido — estava fadado à mediocridade. Sua economia era ruim e a concorrência fraca. Mas, eles raciocinaram, se a Kimberly-Clark fosse lançada no fogo do negócio de produtos de papel de consumo, uma melhor economia e uma concorrência de classe mundial, como a Procter & Gamble, a forçariam a alcançar a grandeza ou perecer. Assim, assim como o general que queimou os barcos ao desembarcar em solo inimigo, deixando suas tropas prosperarem ou morrerem, Smith anunciou que a Kimberly-Clark venderia suas fábricas — até mesmo a fábrica homônima em Kimberly, Wisconsin. Todos os lucros seriam investidos no negócio de consumo, com investimentos em marcas como fraldas Huggies e lenços Kleenex. A mídia empresarial chamou a medida de estúpida e os analistas de Wall Street rebaixaram as ações. Mas Smith nunca vacilou. Vinte e cinco anos depois, a Kimberly-Clark era dona da Scott Paper e venceu a Procter & Gamble em seis das oito categorias de produtos. Ao se aposentar, Smith refletiu sobre seu desempenho excepcional, dizendo simplesmente: “Nunca parei de tentar me qualificar para o cargo”. Transformações boas a excelentes não acontecem sem líderes de nível 5 no comando. Eles simplesmente não. Também não é o que esperávamos Analisaremos detalhadamente a liderança de nível 5, mas primeiro vamos definir um contexto importante para nossas descobertas. Não estávamos procurando o Nível 5 ou algo parecido. Nossa pergunta original era: Uma boa empresa pode se tornar uma ótima e, em caso afirmativo, como? Na verdade, dei instruções explícitas às equipes de pesquisa para minimizar o papel dos altos executivos em suas análises dessa questão, para que não caíssemos no pensamento simplista de “dar crédito ao líder” ou “culpar o líder”, tão comum hoje em dia. [hbr_brightcove id=” 1_80k6c849″ layout=” half—right” footer=” descrição do título salvar mais”] Mas o Nível 5 nos encontrou. Ao longo do estudo, as equipes de pesquisa continuaram dizendo: “Não podemos ignorar os principais executivos, mesmo que quiséssemos. Há algo consistentemente incomum neles.” Eu recuaria, argumentando: “As empresas de comparação também tinham líderes. Então, o que há de diferente aqui?” De um lado para o outro, o debate se intensificou. Finalmente, como sempre deve ser o caso, os dados venceram. Os executivos de empresas que passaram de boas a excelentes e mantiveram esse desempenho por 15 anos ou mais foram todos feitos do mesmo tecido — um tecido notavelmente diferente daquele que produziu os executivos das empresas de comparação em nosso estudo. Não importava se a empresa estava em crise ou em estado estável, consumidora ou industrial, oferecendo serviços ou produtos. Não importava quando a transição ocorreu ou o tamanho da empresa. Todas as organizações bem-sucedidas tinham um líder de nível 5 no momento da transição. Além disso, a ausência de liderança de nível 5 apareceu de forma consistente nas empresas de comparação. A questão: o nível 5 é uma descoberta empírica, não ideológica. E é importante observar isso, dado o quanto a descoberta do Nível 5 contradiz não apenas a sabedoria convencional, mas grande parte da teoria da administração até o momento. (Para saber mais sobre nossas descobertas sobre transformações boas a excelentes, consulte a barra lateral “Não apenas no nível 5”.) Não apenas no nível 5 A liderança de nível 5 é um fator essencial para transformar uma empresa de boa em ótima, mas não é o único. Nossa pesquisa revelou vários fatores que levam as empresas à excelência. E é o pacote combinado — nível 5 mais esses outros fatores — que leva as empresas além do normal. Há uma relação simbiótica entre o Nível 5 e o restante de nossas descobertas: o Nível 5 permite a implementação das outras descobertas, e praticar as outras descobertas pode ajudá-lo a chegar ao Nível 5. Já falamos sobre quem são os líderes de nível 5; o restante de nossas descobertas descreve o que eles fazem. Aqui está uma breve análise de algumas das outras descobertas importantes. Primeiro quem Esperávamos que líderes bons a excelentes começassem com a visão e a estratégia. Em vez disso, eles atenderam primeiro às pessoas, depois à estratégia. Eles colocaram as pessoas certas no ônibus, retiraram as pessoas erradas, conduziram as pessoas certas para os assentos certos — e então descobriram para onde dirigir. Paradoxo de Stockdale Essa descoberta recebeu o nome do almirante James Stockdale, vencedor da Medalha de Honra, que sobreviveu sete anos em um campo de prisioneiros de guerra vietcongue se apegando a duas crenças contraditórias: Sua vida não poderia estar pior no momento, e um dia sua vida seria melhor do que nunca. Como Stockdale, as pessoas das empresas boas a excelentes em nossa pesquisa confrontaram os fatos mais brutais de sua realidade atual, mas, ao mesmo tempo, mantiveram a fé absoluta de que prevaleceriam no final. E eles mantinham as duas disciplinas — fé e fatos — ao mesmo tempo, o tempo todo. Volante inovador para construção Transformações boas para ótimas não acontecem da noite para o dia ou em um grande salto. Em vez disso, o processo se assemelha a empurrar incansavelmente um volante gigante e pesado em uma direção. No início, empurrá-lo faz com que o volante gire uma vez. Com um esforço consistente, ele dá duas voltas, depois cinco, depois dez, ganhando cada vez mais impulso até... bang! —a roda atinge o ponto de ruptura e o ímpeto realmente entra em ação. Nossas empresas de comparação nunca mantiveram o tipo de impulso inovador que as empresas do bem para o melhor tiveram; em vez disso, elas oscilaram de um lado para o outro com programas de mudanças radicais, movimentos reacionários e reestruturações. O conceito de ouriço Em um ensaio famoso, o filósofo e estudioso Isaiah Berlin descreveu duas abordagens do pensamento e da vida usando uma parábola simples: A raposa sabe um pouco sobre muitas coisas, mas o ouriço sabe muito bem apenas uma grande coisa. A raposa é complexa; o ouriço é simples. E o ouriço vence. Nossa pesquisa mostra que as inovações exigem uma compreensão simples, semelhante à de um ouriço, de três círculos que se cruzam: em que uma empresa pode ser a melhor do mundo, como sua economia funciona melhor e o que melhor desperta as paixões de seu pessoal. As descobertas acontecem quando você pega o conceito de ouriço e se torna sistemático e consistente com ele, eliminando praticamente qualquer coisa que não se encaixe nos três círculos. Aceleradores de tecnologia As empresas boas a excelentes tinham uma relação paradoxal com a tecnologia. Por um lado, eles evitaram assiduamente entrar na onda das novas tecnologias. Por outro lado, eles foram pioneiros na aplicação de tecnologias cuidadosamente selecionadas, fazendo investimentos ousados e perspicazes naquelas que estavam diretamente ligadas ao seu conceito de ouriço. Como os turbocompressores, esses aceleradores tecnológicos criam uma explosão no impulso do volante. Uma cultura de disciplina Quando você analisa as transformações do bom para o ótimo, elas mostram consistentemente três formas de disciplina: pessoas disciplinadas, pensamento disciplinado e ação disciplinada. Quando você tem pessoas disciplinadas, não precisa de hierarquia. Quando você tem um pensamento disciplinado, não precisa de burocracia. Quando você tem uma ação disciplinada, não precisa de controles excessivos. Quando você combina uma cultura de disciplina com uma ética de empreendedorismo, obtém a alquimia mágica do ótimo desempenho. Humildade + Vontade = Nível 5 Os líderes de nível 5 são um estudo sobre a dualidade: modestos e obstinados, tímidos e destemidos. Para entender esse conceito, considere Abraham Lincoln, que nunca deixou seu ego atrapalhar sua ambição de criar uma grande nação duradoura. O autor Henry Adams o chamou de “uma figura quieta, pacífica e tímida”. Mas aqueles que pensaram que a maneira discreta de Lincoln sinalizava fraqueza no homem se viram terrivelmente enganados — na escala de 250.000 vidas na Confederação e 360.000 na União, incluindo a de Lincoln. Pode ser um exagero comparar os 11 CEOs de nível 5 em nossa pesquisa com Lincoln, mas eles mostraram o mesmo tipo de dualidade. Veja Colman M. Mockler, CEO da Gillette de 1975 a 1991. Mockler, que enfrentou três tentativas de aquisição, era um homem reservado e gracioso, com um jeito gentil, quase patrício. Apesar das batalhas épicas com invasores — ele enfrentou Ronald Perelman duas vezes e os ex-Coniston Partners uma vez — ele nunca perdeu seu estilo tímido e cortês. No auge da crise, ele manteve um comportamento calmo de negócios como de costume, dispensando primeiro os negócios em andamento antes de iniciar a aquisição. No entanto, aqueles que confundiram a modéstia externa de Mockler com um sinal de fraqueza interior foram derrotados no final. Em uma batalha por procuração, Mockler e outros executivos seniores convocaram milhares de investidores, um por um, para ganhar seus votos. Mockler simplesmente não cederia. Ele escolheu lutar pela grandeza futura da Gillette, embora pudesse ter embolsado milhões ao vender suas ações. Leitura adicional O que faz um líder? Inteligência emocional Característica Daniel Goleman Os verdadeiramente eficazes têm um alto grau de inteligência emocional. Salvar Compartilhar Considere as consequências se Mockler tivesse capitulado. Se um lançador de ações tivesse aceitado o prêmio total de 44% oferecido pela Perelman e depois investido essas ações no mercado geral por dez anos, ele ainda teria saído 64% atrás de um acionista que ficou com a Mockler e a Gillette. Se Mockler tivesse desistido da luta, é provável que nenhum de nós estivesse se barbeando com Sensor, Lady Sensor ou Mach III — e centenas de milhões de pessoas teriam uma batalha mais dolorosa contra a barba por fazer diariamente. Infelizmente, Mockler nunca teve a chance de aproveitar todos os frutos de seus esforços. Em janeiro de 1991, a Gillette recebeu uma cópia antecipada da Forbes. A capa apresentava uma interpretação artística do tímido publicitário Mockler parado no topo de uma montanha, segurando uma navalha gigante acima da cabeça em uma pose triunfante. Voltando para seu escritório poucos minutos depois de ver esse reconhecimento público de seus 16 anos de luta, Mockler caiu no chão e morreu de um ataque cardíaco fulminante. Mesmo que Mockler soubesse que morreria no cargo, ele não poderia ter mudado sua abordagem. Sua personalidade plácida escondia uma intensidade interior, uma dedicação em fazer com que qualquer coisa que ele tocasse melhor — não apenas por causa do que ele ganharia, mas porque ele não conseguia se imaginar fazendo isso de outra forma. Mockler não poderia entregar a empresa para aqueles que a destruiriam, assim como Lincoln não correria o risco de perder a chance de construir uma grande nação duradoura. Uma modéstia convincente A história de Mockler ilustra a modéstia típica dos líderes de nível 5. (Para um resumo das características do Nível 5, veja o quadro “O Yin e o Yang do Nível 5”.) De fato, ao longo de nossas entrevistas com esses executivos, ficamos impressionados com a forma como eles falavam sobre si mesmos — ou melhor, não falavam sobre si mesmos. Eles falavam sem parar sobre a empresa e as contribuições de outros executivos, mas instintivamente evitavam a discussão sobre seu próprio papel. Quando pressionados a falar sobre si mesmos, diziam coisas como: “Espero não estar soando como figurões” ou “Acho que não posso receber muito crédito pelo que aconteceu. Fomos abençoados com pessoas maravilhosas.” Um líder de nível 5 chegou a afirmar: “Há muitas pessoas nesta empresa que poderiam fazer meu trabalho melhor do que eu”. O Yin e o Yang do Nível 5 Humildade pessoal Demonstra uma modéstia convincente, evitando a adulação pública; nunca se vangloriando. Atua com calma e determinação; depende principalmente de padrões inspirados, não de carisma inspirador, para motivar. Canaliza a ambição para a empresa, não para si mesma; cria sucessores para ainda mais grandeza na próxima geração. Olha no espelho, não pela janela, para atribuir a responsabilidade por resultados ruins, nunca culpando outras pessoas, fatores externos ou má sorte. Testamento profissional Cria resultados excelentes, um claro catalisador na transição do bom para o ótimo. Demonstra uma determinação inabalável de fazer o que for necessário para produzir os melhores resultados a longo prazo, por mais difícil que seja. Define o padrão de construção de uma grande empresa duradoura; não se contentará com nada menos. Olha pela janela, não pelo espelho, para atribuir crédito pelo sucesso da empresa — a outras pessoas, a fatores externos e boa sorte. Por contraste, considere o namoro de celebridades pessoais pelos CEOs de comparação. A Scott Paper, empresa de comparação com a Kimberly-Clark, contratou Al Dunlap como CEO — um homem que contaria suas realizações a qualquer um que quisesse ouvir (e a muitos que preferissem não ouvir). Depois de 19 meses no topo da Scott Paper, Dunlap disse em Semana de negócios, “A história de Scott ficará nos anais da história dos negócios americanos como uma das reviravoltas mais bem-sucedidas e rápidas de todos os tempos. Isso torna outras reviravoltas pálidas em comparação.” Ele acumulou pessoalmente $100 milhões em 603 dias de trabalho na Scott Paper — cerca de $165.000 por dia — principalmente cortando a força de trabalho, reduzindo pela metade o orçamento de P&D e colocando a empresa em uso de esteróides de crescimento em preparação para a venda. Depois de vender a empresa e embolsar seus milhões rápidos, Dunlap escreveu uma autobiografia na qual ele orgulhosamente se apelidou de “Rambo em riscas de giz”. É difícil imaginar Darwin Smith pensando: “Ei, esse personagem de Rambo me lembra de mim”, muito menos declarando isso publicamente. É verdade que a história da Scott Paper é uma das mais dramáticas em nosso estudo, mas não é um caso isolado. Em mais de dois terços das empresas de comparação, notamos a presença de um ego gigantesco que contribuiu para o fim ou a contínua mediocridade da empresa. Descobrimos que esse padrão é particularmente forte nas empresas de comparação insustentada — as empresas que mostrariam uma mudança no desempenho sob o comando de um líder talentoso e egocêntrico de Nível 4, apenas para declinar nos últimos anos. Lee Iacocca, por exemplo, salvou a Chrysler da beira da catástrofe, realizando uma das reviravoltas mais célebres (e merecidamente) da história dos negócios dos EUA. As ações da montadora subiram 2,9 vezes mais do que o mercado geral na metade de sua gestão. Mas então Iacocca desviou sua atenção para se transformar. Ele apareceu regularmente em programas de entrevistas como o Show de hoje e Larry King ao vivo, estrelou mais de 80 comerciais, teve a ideia de concorrer à presidência dos Estados Unidos e promoveu sua autobiografia, que vendeu 7 milhões de cópias em todo o mundo. As ações pessoais de Iacocca subiram, mas as ações da Chrysler caíram 31% abaixo do mercado na segunda metade de seu mandato. E uma vez que Iacocca acumulou toda a fama e vantagens, ele achou difícil deixar o centro do palco. Ele adiou sua aposentadoria tantas vezes que os especialistas da Chrysler começaram a brincar dizendo que Iacocca significava “Eu sempre sou presidente da Chrysler Corporation”. Quando ele finalmente se aposentou, ele exigiu que o conselho continuasse fornecendo um jato particular e opções de ações. Mais tarde, ele uniu forças com o famoso artista de aquisições Kirk Kerkorian para lançar uma oferta hostil pela Chrysler. (Falhou.) Iacocca tomou uma decisão final brilhante: escolheu um homem modesto, mas determinado, talvez até mesmo de nível 5, como seu sucessor. Bob Eaton resgatou a Chrysler de sua segunda crise de quase morte em uma década e estabeleceu as bases para uma transição corporativa mais duradoura. Uma determinação inabalável Além de extrema humildade, os líderes de nível 5 também demonstram uma tremenda vontade profissional. Quando George Cain se tornou CEO da Abbott Laboratories, era uma empresa sonolenta e controlada por uma família que estava no quartil inferior da indústria farmacêutica, vivendo de sua fonte leiteira, a eritromicina. Cain era um típico líder de nível 5 em sua falta de pretensão; ele não tinha o tipo de personalidade inspiradora que estimularia a empresa. Mas ele tinha algo muito mais poderoso: padrões inspirados. Ele não suportava nenhuma forma de mediocridade e era totalmente intolerante com qualquer um que aceitasse a ideia de que bom é bom o suficiente. Nos 14 anos seguintes, ele impôs incansavelmente sua vontade de grandeza à Abbott Labs. Uma das primeiras tarefas de Cain foi destruir uma das principais causas do desempenho mediano de Abbott: o nepotismo. Ao reconstruir sistematicamente o conselho e a equipe executiva com as melhores pessoas que conseguiu encontrar, Cain fez sua declaração. Os laços familiares não importavam mais. Se você não conseguisse se tornar o melhor executivo do setor dentro de sua esfera de responsabilidade, perderia seu salário. Essa reconstrução quase implacável poderia ser esperada de um estranho trazido para transformar a empresa, mas Cain era um informante de 18 anos — e fazia parte da família, filho de um presidente anterior. As reuniões de fim de ano provavelmente foram tensas por alguns anos no clã Cain: “Desculpe, tive que demitir você. Quer outra fatia de perú?” —mas, no final, os membros da família ficaram satisfeitos com o desempenho de suas ações. Cain havia acionado uma máquina de crescimento lucrativa. Desde sua transição em 1974 até 2000, a Abbott gerou retornos para os acionistas que superaram o mercado em 4, 5:1, superando as estrelas do setor Merck e Pfizer por um fator de dois. Outro bom exemplo de liderança obstinada de Nível 5 vem de Charles R. “Cork” Walgreen III, que transformou a desajeitada Walgreens em uma empresa que superou o mercado de ações em 16:1 desde sua transição em 1975 até 2000. Depois de anos de diálogo e debate em sua equipe executiva sobre o que fazer com as operações de serviços de alimentação da Walgreens, esse CEO percebeu que a equipe finalmente havia chegado a um ponto decisivo: o futuro mais brilhante da empresa estava em farmácias convenientes, não no serviço de alimentação. Dan Jorndt, que sucedeu à Walgreen em 1988, descreve o que aconteceu a seguir: Cork disse em uma das reuniões do nosso comitê de planejamento: “Ok, agora vou traçar a linha na areia. Vamos sair completamente do negócio de restaurantes em cinco anos.” Na época, tínhamos mais de 500 restaurantes. Você poderia ter ouvido um alfinete cair. Ele disse: “Quero que todos saibam que o tempo está passando.” Seis meses depois, estávamos em nossa próxima reunião do comitê de planejamento e alguém mencionou de passagem que tínhamos apenas cinco anos para sair do ramo de restaurantes. Cork não era um verdadeiro sujeito vociferante. Ele meio que bateu na mesa e disse: “Ouça, agora você tem quatro anos e meio. Eu disse que você tinha cinco anos, seis meses atrás. Agora você tem quatro anos e meio.” Bem, no dia seguinte, as coisas realmente se desenvolveram para encerrar nosso negócio de restaurantes. A cortiça nunca vacilou. Ele nunca duvidou. Ele nunca duvidou. Como Darwin Smith vendendo as fábricas da Kimberly-Clark, Cork Walgreen exigiu uma determinação estóica para tomar suas decisões. O serviço de alimentação não era a maior parte do negócio, embora tenha adicionado lucros substanciais aos resultados financeiros. O verdadeiro problema era mais emocional do que financeiro. Afinal, a Walgreens inventou o milk-shake maltado, e o serviço de alimentação era uma tradição familiar de longa data que remonta ao avô de Cork. Além disso, alguns estabelecimentos de alimentação receberam até mesmo o nome do CEO — por exemplo, uma rede de restaurantes chamada Corky's. Mas não importa; se a Walgreen tivesse que desafiar a tradição familiar para se concentrar novamente na única área em que a Walgreens poderia ser a melhor do mundo — farmácias convenientes — e acabar com tudo o que não produziria bons resultados, Cork o faria. Silenciosamente, obstinadamente, simplesmente. Uma nota final, mas convincente, sobre nossas descobertas sobre o Nível 5: como os líderes de Nível 5 não têm ambição para si mesmos, mas para suas empresas, eles rotineiramente selecionam excelentes sucessores. Os líderes de nível 5 querem ver suas empresas se tornarem ainda mais bem-sucedidas na próxima geração e se sentem confortáveis com a ideia de que a maioria das pessoas nem saberá que as raízes desse sucesso remontam a elas. Como disse um CEO da Level 5: “Quero olhar da minha varanda, ver a empresa como uma das maiores empresas do mundo algum dia e ser capaz de dizer: 'Eu costumava trabalhar lá'.” Por outro lado, os líderes de nível 4 geralmente não conseguem criar a empresa para um sucesso duradouro. Afinal, que melhor prova de sua grandeza pessoal do que o fato de o lugar desmoronar depois que você sai? Em mais de três quartos das empresas de comparação, encontramos executivos que prepararam seus sucessores para o fracasso, escolheram sucessores fracos ou ambos. Considere o caso da Rubbermaid, que cresceu da obscuridade para se tornar uma das Fortuna das empresas mais admiradas — e depois, com a mesma rapidez, se desintegrou em uma forma tão lamentável que teve que ser adquirida pela Newell. O arquiteto dessa história notável foi um líder carismático e brilhante chamado Stanley C. Gault, cujo nome se tornou sinônimo do sucesso da Rubbermaid no final dos anos 1980. Nos 312 artigos coletados por nossa equipe de pesquisa sobre a empresa, Gault aparece como um executivo obstinado e egocêntrico. Em um artigo, ele responde à acusação de ser um tirano com a declaração: “Sim, mas eu sou um tirano sincero”. Em outro, extraído diretamente de seus próprios comentários sobre liderar mudanças, a palavra “eu” aparece 44 vezes, enquanto a palavra “nós” aparece 16 vezes. É claro que Gault tinha todos os motivos para se orgulhar de seu sucesso executivo: a Rubbermaid gerou 40 trimestres consecutivos de crescimento de lucros sob sua liderança — um desempenho impressionante, com certeza, e que merece respeito. Mas Gault não deixou para trás uma empresa que seria ótima sem ele. Seu sucessor escolhido durou um ano no cargo e o próximo na fila enfrentou uma equipe de gestão tão superficial que ele teve que assumir temporariamente quatro cargos enquanto se esforçava para identificar um novo executivo número dois. Os sucessores de Gault enfrentaram não apenas uma lacuna gerencial, mas também com lacunas estratégicas que acabariam por deixar a empresa de joelhos. Claro, você pode dizer — como um Fortuna O artigo dizia: que o fato de Rubbermaid ter se separado após a saída de Gault prova sua grandeza como líder. Gault foi um grande líder de Nível 4, talvez um dos melhores nos últimos 50 anos. Mas ele não estava no nível 5, e essa é uma razão crucial pela qual Rubbermaid passou de bom para ótimo por um breve e brilhante momento e, com a mesma rapidez, passou de ótimo para irrelevante. A janela e o espelho Como parte de nossa pesquisa, entrevistamos Alan L. Wurtzel, o líder de nível 5 responsável por transformar a Circuit City de uma empresa em ruínas à beira da falência em uma das varejistas de eletrônicos mais bem-sucedidas dos Estados Unidos. Nos 15 anos após sua data de transição em 1982, Circuit City superou o mercado em 18,5:1. Pedimos a Wurtzel que listasse os cinco principais fatores na transformação de sua empresa, classificados por importância. Seu fator número um? Sorte. “Estávamos em uma grande indústria, com o vento nas nossas costas”, disse ele. Mas espere um minuto, respondemos, a Silo — sua empresa de comparação — estava no mesmo setor, com o mesmo vento e velas maiores. A conversa foi e voltou, com Wurtzel se recusando a receber muito crédito pela transição, preferindo atribuí-la em grande parte ao fato de estar no lugar certo na hora certa. Mais tarde, quando pedimos que ele discutisse os fatores que sustentariam uma transformação boa para ótima, ele disse: “A primeira coisa que vem à mente é sorte. Tive a sorte de encontrar o sucessor certo.” Sorte. Que fator estranho de se falar. No entanto, os líderes de nível 5 que identificamos o invocaram com frequência. Perguntamos a um executivo da empresa siderúrgica Nucor por que ela tinha um histórico tão notável de tomar boas decisões. A resposta dele? “Acho que tivemos sorte.” Joseph F. Cullman III, CEO de nível 5 da Philip Morris, recusou-se categoricamente a receber crédito pelo sucesso de sua empresa, citando sua boa sorte de ter ótimos colegas, sucessores e antecessores. Até mesmo o livro que ele escreveu sobre sua carreira — que ele escreveu a pedido de seus colegas e que ele nunca pretendeu distribuir amplamente fora da empresa — tinha um título incomum. Eu sou um cara sortudo. Continuamos colocando pessoas em posições de poder que não têm a semente para se tornarem líderes de nível 5, e essa é uma das principais razões pelas quais existem tão poucas empresas que fazem uma mudança sustentada e verificável de boas para excelentes. No início, ficamos intrigados com a ênfase dos líderes de nível 5 na boa sorte. Afinal, não há evidências de que as empresas que progrediram de boas para ótimas tenham sido abençoadas com mais boa sorte (ou mais má sorte, aliás) do que as empresas de comparação. Mas então começamos a notar um padrão interessante nos executivos das empresas de comparação: eles frequentemente atribuíam suas situações à má sorte, lamentando as dificuldades do ambiente que enfrentavam. Compare a Bethlehem Steel e a Nucor, por exemplo. Ambas as empresas siderúrgicas operavam com produtos difíceis de diferenciar e enfrentavam o desafio competitivo do aço importado barato. Ambas as empresas pagaram salários significativamente mais altos do que a maioria de seus concorrentes estrangeiros. No entanto, os executivos das duas empresas tinham visões completamente diferentes do mesmo ambiente. O CEO da Bethlehem Steel resumiu os problemas da empresa em 1983 culpando as importações: “Nosso primeiro, segundo e terceiro problemas são as importações”. Enquanto isso, Ken Iverson e sua equipe na Nucor viram as importações como uma bênção: “Não temos sorte; o aço é pesado e eles precisam transportá-lo até o outro lado do oceano, o que nos dá uma grande vantagem”. De fato, Iverson viu o primeiro, o segundo e o terceiro problemas enfrentados pela indústria siderúrgica dos EUA não nas importações, mas na gestão. Ele chegou ao ponto de se manifestar publicamente contra a proteção governamental contra importações, dizendo a uma reunião de executivos siderúrgicos surpresos em 1977 que os verdadeiros problemas enfrentados pelo setor residiam no fato de a administração não ter conseguido acompanhar a tecnologia. A ênfase na sorte acaba sendo parte de um padrão mais amplo que chamamos de “a janela e o espelho”. Líderes de nível 5, inerentemente humildes, olham pela janela para atribuir crédito — até mesmo crédito indevido — a fatores externos a si mesmos. Se não conseguirem encontrar uma pessoa ou evento específico para dar crédito, eles dão crédito à boa sorte. Ao mesmo tempo, eles se olham no espelho para atribuir responsabilidades, nunca citando má sorte ou fatores externos quando as coisas correm mal. Por outro lado, os executivos de comparação frequentemente olhavam pela janela em busca dos fatores culpados, mas se enfeitavam no espelho para se creditar quando as coisas corriam bem. O engraçado do conceito de janela e espelho é que ele não reflete a realidade. De acordo com nossa pesquisa, os líderes de nível 5 foram responsáveis pelas transformações de suas empresas. Mas eles nunca admitiriam isso. Não podemos entrar em suas cabeças e avaliar se acreditaram profundamente no que viram pela janela e pelo espelho. Mas isso realmente não importa, porque eles agiram como se acreditassem nisso e agiram com tanta consistência que produziram resultados excepcionais. Nascido ou criado? Há pouco tempo, compartilhei a descoberta do Nível 5 com uma reunião de executivos seniores. Uma mulher que recentemente se tornou diretora executiva de sua empresa levantou a mão. “Acredito no que você nos contou sobre liderança de nível 5”, disse ela, “mas estou perturbada porque sei que ainda não chego lá e talvez nunca chegue. Parte da razão pela qual consegui esse emprego é por causa do meu ego forte. Você está me dizendo que não posso tornar minha empresa excelente se eu não estiver no Nível 5?” “Deixe-me voltar aos dados”, respondi. “Das 1.435 empresas que apareceram no Fortuna 500 desde 1965, apenas 11 entraram em nosso estudo. Nesses 11, todos eles tinham líderes de nível 5 em posições-chave, incluindo a função de CEO, no momento crucial da transição. Agora, para reiterar, não estamos dizendo que o Nível 5 é o único elemento necessário para passar de bom para ótimo, mas parece ser essencial.” A grande ironia é que o ânimo e a ambição pessoal que muitas vezes levam as pessoas a se tornarem líderes de nível 4 estão em desacordo com a humildade necessária para subir ao nível 5. Ela ficou lá, quieta por um momento, e você podia adivinhar o que muitas pessoas na sala estavam pensando. Finalmente, ela levantou a mão novamente. “Você pode aprender a se tornar o Nível 5?” Eu ainda não sei a resposta para essa pergunta. Nossa pesquisa, francamente, não investigou como os líderes de nível 5 surgiram, nem tentamos explicar ou codificar a natureza de suas vidas emocionais. Especulamos sobre a psicologia única dos líderes de nível 5. Eles eram “culpados” de se deslocar — de transferir sua própria ambição bruta para algo diferente de si mesmos? Eles estavam sublimando seus egos por razões obscuras e complexas, enraizadas em traumas de infância? Quem sabe? E talvez mais importante, as raízes psicológicas da liderança de nível 5 importam mais do que as raízes do carisma ou da inteligência? A pergunta permanece: o Nível 5 pode ser desenvolvido? Minha hipótese preliminar é que existem duas categorias de pessoas: aquelas que não têm a semente de Nível 5 dentro delas e aquelas que têm. A primeira categoria consiste em pessoas que nunca poderiam, em um milhão de anos, subjugar suas próprias necessidades à ambição maior de algo maior e mais duradouro do que elas mesmas. Para essas pessoas, o trabalho sempre será, antes de tudo, o que elas recebem — fama, fortuna, poder, adulação e assim por diante. O trabalho nunca será sobre o que eles constroem, criam e contribuem. A grande ironia é que o ânimo e a ambição pessoal que muitas vezes levam as pessoas a se tornarem líderes de nível 4 estão em desacordo com a humildade necessária para subir ao nível 5. Quando você combina essa ironia com o fato de que os conselhos de administração frequentemente operam sob a falsa crença de que um líder egocêntrico e grandioso é necessário para tornar uma empresa excelente, você pode ver rapidamente por que os líderes de nível 5 raramente aparecem no topo de nossas instituições. Continuamos colocando pessoas em posições de poder que não têm a semente para se tornarem líderes de nível 5, e essa é uma das principais razões pelas quais existem tão poucas empresas que fazem uma mudança sustentada e verificável de boas para excelentes. A segunda categoria consiste em pessoas que poderiam evoluir para o Nível 5; a capacidade reside dentro delas, talvez enterradas, ignoradas ou simplesmente nascentes. Sob as circunstâncias certas — com autorreflexão, um mentor, pais amorosos, uma experiência de vida significativa ou outros fatores — a semente pode começar a se desenvolver. Alguns dos líderes de nível 5 em nosso estudo tiveram experiências de vida significativas que podem ter estimulado o desenvolvimento da semente. Darwin Smith floresceu totalmente no Nível 5 após sua experiência de quase morte com câncer. Joe Cullman foi profundamente afetado por suas experiências na Segunda Guerra Mundial, particularmente pela mudança de ordem de última hora que o tirou de um navio condenado no qual ele certamente teria morrido; ele considerou os próximos 60 anos um grande presente. Uma forte crença religiosa ou conversão também pode nutrir a semente. Colman Mockler, por exemplo, se converteu ao cristianismo evangélico enquanto fazia seu MBA em Harvard e, mais tarde, de acordo com o livro Aresta de corte de Gordon McKibben, ele se tornou o principal impulsionador de um grupo de executivos de negócios de Boston que se reuniam com frequência durante o café da manhã para discutir a transferência de valores religiosos para a vida corporativa. Este artigo também aparece em: As 10 leituras obrigatórias da HBR sobre liderança Adoraríamos poder dar a você uma lista de etapas para chegar ao Nível 5, além de contrair câncer, passar por uma conversão religiosa ou contratar pais diferentes, mas não temos dados de pesquisa sólidos que sustentem uma lista confiável. Nossa pesquisa expôs o Nível 5 como um componente chave dentro da caixa preta do que é necessário para transformar uma empresa de boa em excelente. No entanto, dentro dessa caixa preta está outra: o desenvolvimento interno de uma pessoa até a liderança de nível 5. Poderíamos especular sobre o que essa caixa interna poderia conter, mas seria basicamente isso: especulação. Resumindo, o Nível 5 é uma ideia muito satisfatória, uma ideia verdadeira, uma ideia poderosa e, para passar de boa para ótima, muito provavelmente uma ideia essencial. Mas fornecer “dez passos para a liderança de nível 5” banalizaria o conceito. Meu melhor conselho, com base na pesquisa, é praticar as outras disciplinas boas a excelentes que descobrimos. Como encontramos uma relação simbiótica estreita entre cada uma das outras descobertas e o Nível 5, suspeitamos que tentar liderar conscientemente usando as outras disciplinas pode ajudá-lo a seguir na direção certa. Não há garantia de que isso transformará executivos em líderes de nível 5 completos, mas isso lhes dá um ponto de partida tangível, especialmente se tiverem a semente dentro de si. Não podemos dizer com certeza qual porcentagem de pessoas tem a semente dentro de si, nem quantas delas podem nutri-la o suficiente para se tornar o Nível 5. Mesmo aqueles de nós da equipe de pesquisa que identificaram o Nível 5 não sabem se conseguiremos evoluir até suas alturas. No entanto, todos nós que trabalhamos na descoberta fomos inspirados pela ideia de tentar avançar para o Nível 5. Darwin Smith, Colman Mockler, Alan Wurtzel e todos os outros líderes de nível 5 sobre os quais aprendemos se tornaram modelos para nós. Quer cheguemos ou não ao nível 5, vale a pena tentar. Pois, como todas as verdades básicas sobre o que há de melhor nos seres humanos, quando vislumbramos essa verdade, sabemos que nossas próprias vidas e tudo o que tocamos serão melhores para nos esforçarmos para chegar lá.

Liderança de nível 5: o triunfo da humildade e da determinação feroz

Resumo.

Partner Center