Expansión en China

Se podría pensar que a Danone, uno de los mayores fabricantes de productos lácteos del mundo, le debería haber sido fácil entrar en el mercado lácteo de más rápido crecimiento del mundo. Pero el conglomerado alimentario francés, que ha vendido galletas y agua mineral con éxito en China, fracasó con su oferta de productos lácteos. En 2002, tras una década de esfuerzos y una inversión de más de 10 millones de dólares, retiró sus productos lácteos del mercado chino y vendió sus instalaciones a la competencia nacional. Danone no es la única empresa extranjera cuyos esfuerzos se han estropeado en China. Las principales multinacionales —desde Unilever hasta Carlsberg y Quaker Oats— también se han esforzado por abrirse paso en esa dirección. El problema no son sus productos. Tampoco es una aversión china a las marcas extranjeras. Y desde luego no es el punto de partida de las empresas; casi todas las marcas extranjeras apuntan primero al segmento premium. Más bien, es su enfoque para ampliar la cuota de mercado. Un puñado de multinacionales (entre ellas Colgate, Coca-Cola y Anheuser-Busch) apuntan a un camino mejor. Gracias a una cuidadosa combinación de precios, posicionamiento, distribución y adquisiciones, han conseguido convertir su presencia en los segmentos premium de China en un mercado en rápida expansión. Utilizan tres estrategias clave. Cierre la brecha de costes. El primer paso es gestionar los costes. Los consumidores chinos ya no desembolsarán primas del 70 al 100% por productos extranjeros. Como máximo, pueden pagar entre un 20 y un 30% más por marcas de talla mundial. Parmalat (que ha salido en las noticias por otros motivos) lo descubrió cuando intentaba vender yogur con sabor a fruta a 24 centavos la taza; los consumidores se quedaban con las marcas locales a mitad de precio. Sin embargo, las empresas que utilizan proveedores locales pueden cerrar la brecha de costes. Colgate se convirtió en la principal empresa de cuidado bucal de China, en gran parte gracias a la reducción de los costes de producción y al repercutir esos ahorros en los consumidores. Tras su llegada en 1991, comenzó a fabricar su pasta de dientes en China y, finalmente, obtuvo los ingredientes a nivel local. El resultado: el precio de un tubo de pasta de dientes de 65 gramos cayó casi un 63%, pasando de 4,8 renminbi en 1996 a 1,8 renminbi en 2003 (o de unos 59 a 22 centavos). La diferencia de precios entre Colgate y las marcas locales se redujo aún más drásticamente, del 270% a solo el 44%. Añada productos y canales. Tiene sentido que la mayoría de las marcas extranjeras, debido a sus estructuras de costes, empiecen desde arriba, como hizo Colgate. Pero es crucial entrar rápidamente en el mercado masivo. Quaker Oats lo aprendió por las malas cuando, antes de pasar a formar parte de PepsiCo, introdujo Gatorade en China en 1995. La bebida deportiva no se hizo popular. Aunque Quaker Oats bajó el precio entre un 10 y un 15% a finales de la década de 1990, Gatorade seguía siendo caro según los estándares locales. Peor aún, solo se vendió en unas pocas ciudades grandes. En 1979, Coca-Cola también comenzó ofreciendo su popular (y caro) refresco. Al igual que Gatorade, la Coca-Cola capturó solo una parte del mercado al principio. Sin embargo, Coca-Cola redujo los gastos fabricando localmente, estableció 34 plantas embotelladoras y estableció asociaciones con tres grupos embotelladores para crear una red de distribución eficiente y de bajo coste. Con un sistema de embotellado que ahora cubre 28 ciudades de todo el país, Coca-Cola pudo aprovechar la economía del sistema para reducir los costes de producción, marketing y distribución. Luego, Coca-Cola añadió productos y vendió de todo, desde bebidas de té de hierbas Modern Tea Workshop hasta Coke Light. Ahora vende más de 20 bebidas diferentes a unos 25 centavos la lata y 12 centavos la botella de vidrio retornable, solo un poco más que las marcas locales. Incluso su principal marca de Coca-Cola se vende solo entre un 10 y un 15% más que las marcas locales más populares. Como resultado, Coca-Cola vende más de la mitad de todos los refrescos carbonatados en China y generó más de 2000 millones de dólares en ingresos en 2003. Incorpore las marcas locales. Quizás el mayor obstáculo para la mayoría de las empresas extranjeras sea la arraigada competencia local. Los fabricantes de cerveza se enfrentan a marcas locales conocidas y baratas, como aprendieron por las malas Foster's de Australia, Bass de Gran Bretaña y Carlsberg de Dinamarca. Lo mismo ocurre con los productores de productos lácteos. Las «seis grandes» compañías lácteas de China controlan más de la mitad del mercado lácteo local. Las multinacionales más exitosas se dirigen a China a través de una combinación de marcas globales y locales. En 2000, Colgate se hizo con el Grupo Jiangsu Sanxiao, el principal actor local, para controlar la categoría. Anheuser-Busch, que lidera el mercado de cervezas de primera calidad con su marca Budweiser, compró recientemente una participación mayoritaria en Harbin Brewery, la cuarta mayor cervecería de China. La adquisición de Harbin permite a Anheuser-Busch llegar a las masas y, junto con la posición minoritaria de Anheuser-Busch en Tsingtao, la cervecería número uno de China, consolidar su posición en el mercado. Del mismo modo, Gillette no solo vende baterías Duracell de primera calidad, sino también Nanfu, una marca local que ha adquirido. Tras no poder penetrar en el mercado chino en su primer intento, Danone sigue ahora el ejemplo de compañías como Colgate y Gillette. Hace poco compró una participación en Bright Dairy & Food, una de las lecherías más grandes de China. La medida debería mejorar la estructura de costes y la posición competitiva de Danone, lo que le daría otra oportunidad de aprovechar el mercado lácteo de más rápido crecimiento del mundo.

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