Sete surpresas para novos CEOs

Ter total responsabilidade pelo sucesso ou fracasso de uma empresa, mas ser incapaz de controlar a maior parte do que determinará isso. Ter mais autoridade do que qualquer outra pessoa na organização, mas ser incapaz de exercê-la sem consequências infelizes. Parece um trabalho difícil? É - pergunte a um CEO. O senhor ficou surpreso com a descrição? O mesmo acontece com os CEOs que são novos no cargo. Justamente quando os executivos acham que atingiram o auge de suas carreiras, conquistando a meta cobiçada pela qual lutaram por tanto tempo, começam a perceber que o trabalho do CEO é diferente e mais complicado do que imaginavam. Algumas das surpresas para os novos CEOs decorrem das limitações de tempo e conhecimento - há muito o que fazer em áreas novas e complexas, com informações imperfeitas e tempo insuficiente. Outras decorrem de novas funções inesperadas e desconhecidas e de relacionamentos profissionais alterados. Outros ainda surgem devido ao paradoxo de que quanto mais poder o senhor tem, mais difícil é usá-lo. Embora vários dos desafios possam parecer familiares, descobrimos que nada no histórico de um líder, nem mesmo a administração de um grande negócio dentro da empresa, prepara totalmente alguém para ser CEO. Em nosso trabalho com novos CEOs de grandes empresas, descobrimos que sete surpresas são as mais comuns. (Consulte a barra lateral "Learning the Ropes".) A rapidez com que os novos CEOs entendem, aceitam e enfrentam essas surpresas terá muito a ver com o sucesso ou o fracasso final dos executivos. As sete surpresas destacam realidades sobre a natureza da liderança que são importantes não apenas para CEOs, mas para executivos de qualquer nível e em organizações de qualquer tamanho. Aprendendo as cordas O New CEO Workshop da Harvard Business School é aberto apenas a CEOs recém-nomeados de empresas com receita anual de US$ 1 bilhão ou mais. De acordo com a missão da HBS - formar líderes que façam a diferença no mundo - introduzimos esse workshop há vários anos para abordar os desafios específicos enfrentados pelos primeiros executivos-chefes de empresas grandes e complexas. Convidamos pessoalmente cada participante para garantir o tamanho e a composição adequados do grupo, que normalmente inclui cerca de dez CEOs cujas organizações abrangem uma ampla variedade de setores. Esses CEOs dirigem empresas públicas sediadas em economias avançadas. Eles foram nomeados e estão esperando para assumir o cargo ou nos primeiros meses de mandato. Desde o início do programa, há vários anos, cerca de 50 novos CEOs participaram, de empresas líderes mundiais, como Applied Materials, BellSouth, Cadbury Schweppes, Caterpillar, Lloyds TSB, Lowe's, Novartis, Schlumberger, UPS e Walgreens. Recentemente, um grupo dos primeiros participantes do workshop se reuniu novamente para analisar os primeiros anos em seus empregos e recalibrar suas agendas. O workshop oferece uma perspectiva única para explorar tanto os aspectos previsíveis quanto os surpreendentes de se tornar um CEO. Entrevistamos todos os participantes com antecedência, usando um conjunto estruturado de perguntas sobre sua estratégia, seu relacionamento com o conselho e seus desafios imediatos e de longo prazo. As sessões de discussão durante o programa de dois dias são construídas em torno dessas e de outras áreas em que os novos CEOs enfrentam desafios desconhecidos, e em torno do diálogo entre colegas e professores. Normalmente, começamos pedindo aos CEOs que olhem para o final de seu mandato e façam seu discurso de aposentadoria. No dia seguinte, pedimos a eles que descrevam seus desafios imediatos. Em seguida, examinamos de perto alguns desses desafios, como a elaboração de uma estratégia que crie um valor econômico duradouro, a construção de um relacionamento produtivo com o Conselho Administrativo, a comunicação eficaz com os grupos internos e externos e a definição do tom e do estilo adequados para criar uma cultura forte. As sessões são extremamente interativas e as discussões envolvem o compartilhamento aprofundado de experiências pessoais. As sete surpresas para os novos CEOs descritas neste artigo são desafios destacados repetidamente em nossas discussões no workshop. As histórias que usamos para ilustrar essas lições foram extraídas das experiências dos participantes e de nossas próprias experiências coletivas de trabalho com CEOs. (Somos gratos a Patia McGrath, nossa pesquisadora associada, por sua ajuda na organização desses workshops e na preparação deste artigo). Antes de se tornar CEO, a maioria dos executivos é responsável por uma grande empresa ou já foi COO. Eles são hábeis na administração de empresas e adoram a oportunidade de dirigir uma organização inteira. No entanto, como os novos CEOs descobrem rapidamente, administrar o negócio é apenas uma pequena parte do trabalho. No segundo dia de nosso Workshop para Novos CEOs na Harvard Business School, circulamos pela sala e pedimos aos participantes que descrevam como é o trabalho para eles. Em uma sessão recente, o CEO de um grande fabricante do meio-oeste americano - um executivo com um ar de prática e confiança que representa décadas de experiência - revelou o quanto se sentiu inseguro ao dar os primeiros passos nesse novo terreno: Imagine o senhor trabalhar na mesma empresa por 37 anos. É o único empregador que o senhor já conheceu, e esse fato intensifica a enorme lealdade que sente pela empresa e a camaradagem que compartilha com seus colegas. Sua nomeação para CEO foi um dos momentos de maior orgulho da sua vida. O senhor pensa que foi treinado para dirigir a empresa durante toda a sua carreira e está realmente ansioso para isso. Agora, avance alguns meses. Sua agenda está lotada de reuniões com analistas, entrevistas com a mídia de negócios (para as quais leva muito tempo para se preparar, pois nunca se sabe de onde virão as fotos) e sessões em Washington (onde o senhor tentará explicar aos políticos os detalhes cruciais e intrincados do seu setor). O senhor também foi eleito recentemente para uma ou duas diretorias externas, e as instituições de caridade que apoia há muito tempo estão mais ansiosas do que nunca para que o senhor faça parte de seus conselhos e arrecade fundos em nome delas. Ninguém aceitará um substituto - tem que ser o senhor. O senhor não tem apenas pressões externas que o afastam das operações diárias da empresa; o volume de demandas internas é enorme. Antes de se tornar CEO, o senhor se orgulhava de visitar todas as unidades de sua região, de conhecer os funcionários, de falar diretamente com os clientes - o senhor tinha as mãos no pulso do negócio. Desde que se tornou CEO, o senhor não conseguiu fazer nenhuma dessas coisas nem mesmo na sua antiga região - sem falar no resto. O senhor não consegue se livrar da sensação de que perdeu o contato com o trabalho diário de sua empresa. Para piorar a situação, as lacunas inevitáveis em seu próprio conhecimento são maiores do que nunca. Esse tipo de resposta é típico; o conforto e a familiaridade de um novo CEO com as operações internas diminuem rapidamente à medida que as demandas sobre o executivo aumentam. O grande volume e a intensidade das demandas externas pegam muitos de surpresa. Quase todos os novos CEOs lutam para administrar a perda de tempo de atender aos acionistas, analistas, membros do conselho, grupos do setor, políticos e outros grupos constituintes. Os CEOs contratados de fora lutam para aprender como sua nova empresa funciona, mas os que são promovidos de dentro da empresa trabalham com igual afinco para se separar das operações e aprender o terreno de seus públicos externos. Alguns nos disseram com toda a franqueza que sentem uma sensação de perda porque não estão mais tão próximos da empresa como antes. Um participante do Workshop para Novos CEOs, que havia subido na hierarquia de sua empresa, nos disse que se sentia como se estivesse start-up novamente - ele teve que aprender novas ferramentas de gerenciamento e construir novos relacionamentos, ao mesmo tempo em que reformulava os antigos. Os participantes do workshop respondem a uma pesquisa de classificação forçada que pergunta o quanto eles se sentem preparados para suas novas responsabilidades em várias dimensões, como lidar com o mercado de ações, trabalhar com o Conselho Administrativo, operar no centro do escrutínio público, formar uma equipe de gerência sênior ou ser o principal porta-voz da empresa. As respostas deixam claro que os CEOs estão apreensivos em relação, como disse um deles, ao gerenciamento dos papéis duplos de capitão interno e capitão externo. À medida que os CEOs aprendem o quanto é exigente atender aos públicos externos da empresa, eles também descobrem, muitas vezes para seu choque, que precisam abrir mão de muita responsabilidade - não apenas pela operação da empresa, mas até mesmo por saber o que está acontecendo nela. O CEO não pode monitorar todos. Simplesmente não é possível que uma pessoa supervisione todas as facetas de uma grande empresa, mesmo que esteja disposta a trabalhar 100 horas por semana. O novo CEO pode esperar que isso seja verdade no início, mas ainda assim é estranho não saber o que os subordinados estão fazendo, e muitos executivos sentem a mudança como uma perda de controle. Um participante do workshop relembrou que ficou atordoado ao perceber que teria de confiar em outras pessoas em áreas como operações, nas quais ele havia prosperado anteriormente, e que teria de dominar aspectos da empresa como relações com investidores e assuntos regulatórios, nos quais ele tinha pouca experiência. Sem dúvida, o novo CEO tem a palavra final sobre contratações e demissões, promoções e remuneração, mas muitas dessas decisões estão, por necessidade, nas mãos de pessoas mais próximas das operações. De fato, os CEOs geralmente acabam sabendo menos sobre os detalhes operacionais de suas empresas do que sabiam em seus cargos anteriores. Apesar de ser responsável pela operação bem-sucedida da empresa, o CEO não pode mais se envolver pessoalmente em todas as decisões necessárias para administrar uma organização grande e complexa. A maior influência do CEO passa dos meios diretos para os indiretos - articulando e comunicando uma estratégia clara e de fácil compreensão; institucionalizando estruturas e processos rigorosos para orientar, informar e recompensar; e definindo valores e tom. Igualmente importante é selecionar e gerenciar a equipe de gerência sênior certa para dividir o ônus de administrar a empresa. O CEO é, sem dúvida, a pessoa mais poderosa de qualquer organização. No entanto, qualquer CEO que tente usar esse poder para emitir ordens unilateralmente ou rejeitar sumariamente propostas que tenham surgido na organização pagará um preço alto. Dar ordens pode desencadear ressentimento e defensividade nos colegas e subordinados. Questionar um gerente sênior pode desmoralizar e desmotivar não apenas essa pessoa, mas também os colegas mais próximos, além de corroer a autoridade e a confiança do gerente. Além disso, a necessidade de anular uma proposta indica que o planejamento estratégico e outros processos em vigor podem ser inadequados ou insuficientes. Nenhuma proposta deve chegar ao CEO para aprovação final, a menos que seja provável que seja ratificada com entusiasmo. Antes disso, todos os envolvidos com o assunto devem ter levantado e resolvido quaisquer possíveis problemas, trazendo o CEO para a discussão apenas em momentos estrategicamente significativos para obter feedback e apoio. Ironicamente, o exercício do poder de dar ordens, na verdade, reduz o poder real e mina a energia do CEO, juntamente com a da organização, e retarda o progresso. Quando os CEOs exercem o poder direto, devem fazê-lo de forma muito seletiva e deliberada - e nunca sem um plano de ação mais amplo em mente. Normalmente, é melhor usar o poder de forma indireta, por meio dos processos disciplinados mencionados acima (articulação da estratégia e assim por diante). Juntamente com o tom e o estilo, esses processos permitem que o CEO tome decisões eficazes e consistentes com a estratégia da empresa. Um de nossos novos CEOs aprendeu isso da maneira mais difícil. Logo depois de se tornar CEO, o senhor foi solicitado a aprovar uma campanha de marketing para o lançamento de um novo produto. A campanha foi o resultado de mais de um ano de trabalho de um gerente de divisão e sua equipe. Eles desenvolveram a publicidade, prepararam materiais promocionais, elaboraram um plano de vendas e distribuição e atribuíram responsabilidades para diferentes partes do plano. Tudo o que era necessário era a aprovação do novo CEO, que os executivos supunham ser apenas uma formalidade. O CEO tinha uma visão diferente. Ele achava que a publicidade da empresa havia se tornado obsoleta e que uma reforma deveria começar imediatamente - e isso provavelmente significaria a contratação de uma nova agência. Ele suspendeu a campanha de marketing até que um novo plano de publicidade pudesse ser desenvolvido - uma decisão que ele esperava que enviasse um sinal forte sobre as mudanças que pretendia introduzir. Mal sabia ele que também havia enviado vários outros sinais poderosos. A notícia de sua ordem se espalhou como fogo. A agenda do CEO logo ficou cheia de reuniões com executivos que buscavam aprovação para seus planos. Alguns vieram para obter consentimento para novas despesas de capital, outros para decisões de pessoal e outros para assuntos tão mundanos como a realização de uma conferência com clientes. Eles haviam perdido a confiança de que entendiam as expectativas do CEO e, por isso, queriam conversar com ele antes de prosseguir com qualquer coisa. Sua agenda se tornou um gargalo e a tomada de decisões organizacionais praticamente parou. Por um tempo, o CEO não se deu conta do alto custo de sua abordagem intrusiva. Como um estranho recém-chegado à empresa, ele se sentia bem por fazer parte de todas essas conversas. Agora ele estava no centro de toda a ação. Ele via cada reunião como uma oportunidade de comunicar a nova direção que esperava dar à empresa. No entanto, começou a reconhecer o impacto de suas ações quando o gerente de divisão que ele havia preterido veio a público um mês depois com a notícia de que havia decidido aceitar um emprego em outra empresa. Isso foi um choque para o CEO, que, apesar de ter cancelado a campanha publicitária, tinha ficado bastante impressionado com os outros elementos do programa de marketing e com o rigor com que tinham sido planejados. O que ele não conseguiu entender foi que havia minado a autoconfiança do gerente, bem como sua autoridade perante seus subordinados e colegas. Por mais que o CEO tentasse persuadi-lo a reconsiderar e ficar, o gerente se sentiu tão desmoralizado que estava determinado a sair. Os CEOs mais poderosos expandem o poder das pessoas ao seu redor. Encorajado, o CEO convocou uma reunião com todos os seus principais gerentes na semana seguinte. Ele lhes assegurou que gozavam de sua total confiança e que não tinha intenção de minar a autoridade deles, como havia feito com o gerente de divisão que estava saindo. Admitiu francamente que talvez tivesse sido muito precipitado ao interromper a campanha de marketing, especialmente porque ainda não havia comunicado completamente sua nova estratégia para a empresa. Ele identificou as áreas nas quais queria fazer mudanças estratégicas, enfatizando que tudo isso era um trabalho em andamento, a ser concluído com a ajuda de todos. Esclareceu as questões sobre as quais gostaria de ser consultado e aquelas em que confiaria plenamente em seus gerentes. Criou uma força-tarefa para revisar alguns dos principais processos de gerenciamento da empresa - planejamento, orçamento, avaliação de desempenho, lançamento de novos produtos, desenvolvimento de campanhas de marketing e recrutamento de funcionários-chave - para garantir que haveria oportunidades para o CEO contribuir desde o início. Por fim, ele passou o ano seguinte trabalhando arduamente para garantir que sua visão e agenda estivessem claras para todos os funcionários, especialmente para a equipe de gerentes seniores. (Sabemos disso porque ele manteve contato conosco após o workshop, como fazem muitos participantes). Esse CEO concluiu, e nós concordamos, que raramente é uma boa ideia anular unilateralmente uma decisão ponderada que superou vários outros obstáculos organizacionais. De fato, um indicador-chave que o CEO usou posteriormente para julgar a saúde dos processos de gestão da empresa foi o entusiasmo com que ele aprovava as decisões que lhe chegavam. A necessidade de passar por cima de algo é um sinal claro de uma falha organizacional mais ampla. Ou, por mais difícil que seja admitir, isso pode refletir a falha do próprio CEO em comunicar claramente sua estratégia e seus princípios operacionais. Certamente, há algumas circunstâncias em que o dano causado pelo avanço de uma decisão estratégica importante que o CEO considera um erro grave - uma grande aquisição, por exemplo - é maior do que o dano causado pela emissão de ordens. Mas, como o próprio CEO acabou reconhecendo, a reforma do anúncio poderia ter esperado. Os novos CEOs talvez precisem colocar uma estaca no chão para mostrar que estão no comando e para que a organização saiba o que eles defendem. Entretanto, dar uma ordem direta (e principalmente desfazer o trabalho de alguém) raramente é a melhor maneira de fazer isso. Em vez disso, o CEO deve procurar maneiras de incluir os gerentes seniores e promover um acordo sobre os critérios de tomada de decisão. Em uma reunião fora do local, por exemplo, o CEO pode revelar as prioridades e preocupações definindo a agenda e dando à equipe a chance de participar e aceitar. Um novo CEO deve estar disposto a compartilhar o poder e confiar em outras pessoas para tomar decisões importantes. Os CEOs mais poderosos são aqueles que expandem o poder das pessoas ao seu redor. Mesmo quando os CEOs entendem que não podem supervisionar todos os aspectos de suas empresas, eles presumem - erroneamente - que poderão aprender tudo o que precisam saber. Certamente, os CEOs são inundados de informações, mas informações confiáveis são surpreendentemente escassas. Todas as informações que chegam ao topo são filtradas, às vezes com boas intenções, às vezes com intenções não tão boas. Receber informações sólidas torna-se ainda mais difícil porque, imediatamente após a nomeação, os relacionamentos do CEO mudam. Os ex-colegas e subordinados que costumavam constituir um canal informal - aqueles que conseguiam ler nas entrelinhas e que realmente sabiam o que estava acontecendo no nível local - ficam em alerta. Mesmo aqueles de quem o CEO era mais próximo têm receio de dar más notícias. Além disso, como o CEO pode ter um impacto tão grande na carreira de qualquer pessoa, a agenda de cada indivíduo influencia as informações que o CEO recebe. Veja a experiência de um participante do workshop, cuja organização era parceira igualitária em uma joint venture com baixo desempenho. Como as receitas não se concretizaram e os custos continuaram a aumentar, o CEO tentou entender melhor o desempenho medíocre realizando várias revisões com os principais gerentes envolvidos no empreendimento. Suas explicações para os resultados inexpressivos não foram surpreendentes: Os gerentes colocaram a culpa diretamente no parceiro da JV. Quando ficou claro para o CEO que ele não conseguiria descobrir o que realmente estava acontecendo simplesmente pedindo informações à sua própria equipe, ele procurou os gerentes seniores da outra empresa, que, por acaso, não estavam diretamente envolvidos nas operações da JV. O entendimento deles sobre a situação era diferente do que o próprio pessoal do CEO vinha lhe dizendo, e os gerentes do parceiro ofereceram muitas observações construtivas sobre as operações da JV. No final, o CEO reconheceu que a causa principal dos problemas era a falta de clareza - em ambos os lados da parceria - sobre os objetivos da JV. Sua empresa acabou comprando a saída do empreendimento, com prejuízo. Olhando para trás, o CEO não achava que sua equipe tivesse escondido informações com intenções maliciosas. Por um lado, ele percebeu que seu pessoal tinha um instinto natural de se proteger, especialmente na frente de seu líder. Outros que sabiam da gravidade dos problemas talvez tenham se abstido de se manifestar porque estavam preocupados com a possibilidade de o CEO matar o mensageiro. Além disso, era inerentemente difícil para a gerência operacional reconhecer o problema, que não estava nos detalhes operacionais, mas nas metas pouco claras e conflitantes com as quais a joint venture foi estabelecida. Para o CEO, a maior surpresa foi ter de buscar feedback externo para avaliar melhor o que realmente estava acontecendo em sua organização, porque era muito difícil obter uma imagem clara de seu próprio pessoal. Para um CEO, é um desafio delicado encontrar fontes confiáveis de informação sem prejudicar os principais relatórios, que podem achar que o CEO está dando a volta por cima. Muitos participantes do workshop relataram seus esforços para participar de conversas periódicas face a face com pessoas de diferentes níveis e em várias partes da empresa. Um CEO, por exemplo, convidou um grupo de dez a 12 funcionários para almoçar com ele semanalmente. Os funcionários se ofereceram para participar, e o grupo incluía pessoas de todos os níveis e divisões; os gerentes não podiam participar com seus subordinados diretos. Embora o CEO reconhecesse que nem todos os participantes desses almoços falariam francamente, ele descobriu que um ambiente informal reduzia as barreiras à comunicação e proporcionava uma oportunidade de ouvir as ideias e opiniões de um grupo variado de funcionários. Outros CEOs descreveram o uso de visitas de campo e fóruns do tipo "town-hall" para obter informações relativamente não filtradas. Vários novos CEOs enfatizaram a importância de continuar a buscar informações nas profundezas da organização - com os funcionários mais próximos da linha de frente - mesmo que essa abordagem não agrade aos gerentes do meio. Um CEO de uma empresa de alta tecnologia, por exemplo, desceu vários níveis para determinar o status dos projetos técnicos, perguntando às pessoas diretamente envolvidas como o trabalho estava progredindo. Ele não disse às pessoas sênior que supervisionavam os projetos que estava fazendo essas "verificações de temperatura" de surpresa. Outro CEO considerou como um sinal de alerta se os executivos seniores tentassem desencorajá-lo a falar diretamente com seus subordinados. Ele ressaltou, no entanto, que esse tipo de contato só funcionava se fosse mantido regularmente, de modo que não fosse considerado um grande evento - e se as pessoas que falassem com o CEO se sentissem confiantes de que sua franqueza não voltaria para assombrá-las. Muitos CEOs do workshop descobriram que informações imparciais estão disponíveis em canais externos - por exemplo, por meio de contato com clientes, conversas com outros CEOs e afiliações a associações do setor. Quase todos os participantes do workshop alocaram tempo para essas discussões externas por meio de um processo sistemático. Vários CEOs também apontaram relacionamentos produtivos que tinham com consultores independentes que podiam dizer a verdade sem pudor e tinham licença para criticar o pensamento do CEO. Em geral, os novos CEOs sabem que suas ações serão notadas pelas pessoas da empresa. O que eles geralmente não percebem é a extensão em que cada movimento seu - dentro e fora da organização - será examinado e interpretado. Suas palavras e ações, por menores que sejam ou improvisadas, são instantaneamente divulgadas e amplificadas e, às vezes, drasticamente mal interpretadas. (Lembre-se do CEO que retirou a campanha de marketing.) Até mesmo as escolhas pessoais estão sujeitas a escrutínio. Um CEO em nosso workshop brincou que tinha de escolher o tipo de carro que dirigia com muito cuidado porque o estacionamento da empresa logo estaria cheio do mesmo modelo. A primeira grande mensagem está na própria nomeação do CEO. As pessoas desenvolvem suposições e expectativas com base no histórico e nas experiências anteriores do CEO. Esse perfil inicial assume imediatamente um grande significado. Um CEO, o primeiro americano a assumir o comando de sua grande empresa britânica, refletiu em nosso workshop que muitos grupos de interesse esperavam que o "americano bárbaro" tentasse mudar as tradições e a cultura seculares da empresa. Um CEO com formação jurídica contou como os mercados reagiram negativamente à sua nomeação, partindo do pressuposto de que o único motivo para nomear um advogado como CEO era o fato de a empresa estar enfrentando problemas mais profundos do que o anteriormente reconhecido com o litígio do amianto. Esse tipo de mensagem é enviado antes mesmo de o novo CEO fazer qualquer coisa. Uma vez no cargo, os novos CEOs não podem mais se dar ao luxo de ter discussões especulativas com os funcionários, porque qualquer ideia mal elaborada que eles apresentem corre o risco de ser considerada boa. Suas palavras e ações podem ser distorcidas. Até mesmo uma pergunta inocente pode ser interpretada como uma perda de confiança. A aura associada às palavras do executivo é ilustrada em uma história que ouvimos de um CEO que descobriu, para sua surpresa, que muitas pessoas estavam invocando seu nome - esperando que o simples fato de começar uma frase com "Frank diz que..." garantiria a ação, embora, na maioria dos casos, Frank não tenha dito nada disso. Portanto, os novos CEOs precisam aprender rapidamente quais sinais estão enviando. Eles podem, então, minimizar as mensagens inadvertidas e maximizar o impacto das mensagens que desejam enviar, uma vez que compreendam o efeito multiplicador de suas palavras e ações. Considere, por exemplo, a experiência de um novo CEO, cuja organização está sediada no sudeste dos Estados Unidos. A empresa havia evitado ações judiciais coletivas relacionadas a questões raciais, embora outras empresas da região não o tivessem feito. A TI tinha padrões claros que abrangiam o comportamento dos funcionários, incluindo uma regra que proibia a exibição da bandeira confederada. Quando a imprensa local revelou que um membro da equipe executiva havia defendido publicamente que a empresa exibisse a bandeira, o CEO imediatamente demitiu essa pessoa. Segundo a descrição do CEO, ele fez isso para sinalizar que o comportamento inconsistente com a política da empresa não seria tolerado em nenhum nível da organização. Ninguém precisou adivinhar a opinião do CEO sobre esse assunto - ele enviou uma mensagem clara. Outro exemplo: um novo CEO de uma empresa de transportes queria mostrar a importância da segurança dos clientes e dos funcionários. Durante uma visita ao local, ele notou que um interruptor de incêndio estava desconectado em um vagão e, por isso, desligou todos os trens do sistema até que todos os interruptores pudessem ser verificados. Ele também iniciou uma investigação sobre o motivo pelo qual o interruptor estava desconectado, para evitar que isso voltasse a ocorrer. Embora houvesse sistemas redundantes em vigor, o CEO queria que suas ações enviassem uma mensagem - tanto interna quanto externamente - de que nada menos que a perfeita conformidade com a segurança seria aceitável. Ele também esperava que os funcionários, por sua vez, se sentissem capacitados a fazer o que fosse necessário para garantir a segurança. Os sinais de um CEO, que já estão sujeitos a interpretações errôneas, são ainda mais complicados pelo fato de que diferentes grupos de interesse responderão às mesmas notícias de maneiras diferentes. TI é particularmente desafiador quando os sinais são enviados a grupos internos e externos. Enquanto Wall Street pode se deliciar ao ouvir um plano de cisão de uma unidade em dificuldades, por exemplo, os funcionários podem ficar abalados. A tarefa de gerenciar os grupos externos e internos, mantendo a mensagem verdadeira e consistente para ambos, nunca é fácil. A lição importante para os novos CEOs é considerar cuidadosamente como suas ações e a forma como elas são comunicadas serão interpretadas por diferentes públicos. Um executivo pode não conseguir evitar algum impacto negativo em um grupo ou outro, mas o enquadramento cuidadoso da mensagem pode minimizar os danos. Finalmente, na medida do possível, os CEOs devem se esforçar para manter a consistência em suas mensagens. Uma mensagem simples e clara, repetida com frequência e ilustrada com histórias memoráveis, é a melhor maneira de um novo CEO dominar os desafios de comunicação do cargo. Muitos novos CEOs inicialmente presumem que finalmente chegaram a uma posição em que têm autoridade máxima. Eles logo descobrem que a situação é muito mais complicada do que isso. Embora os CEOs possam estar no topo da hierarquia administrativa, eles ainda se reportam ao Conselho Administrativo. O conselho os contratou e também pode demiti-los; ele tem o poder de avaliar o desempenho, definir a remuneração, reverter a estratégia e tomar outras decisões importantes. Hoje, mais do que nunca, os CEOs precisam se preocupar com esse relacionamento, pois as novas leis e regulamentações, as decisões judiciais e o ativismo dos acionistas deram poder e encorajaram os conselhos. Como um novo CEO nos disse: "Não temos mais uma imagem clara de como trabalhar com o conselho". Mesmo que o relacionamento não seja contencioso, ele se tornou um dreno maior do tempo e da energia do CEO. Justamente quando os novos CEOs acham que podem finalmente parar de gerenciar de cima para baixo, a necessidade de fazer isso aumenta em complexidade. Em vez de se reportar a um único chefe, o novo CEO tem dez ou 12 chefes, um dos quais geralmente é um "diretor líder" que, em virtude dessa posição, deve equilibrar a autoridade do CEO. E embora o conselho provavelmente seja composto por pessoas experientes e capazes, muitos membros terão conhecimento limitado do setor da empresa. Isso significa que o CEO (juntamente com a equipe de gestão) precisa instruir o conselho sobre o que está acontecendo na empresa e no setor. Embora o CEO possa ter problemas para obter informações, a pior coisa para o relacionamento do executivo-chefe com o conselho administrativo é que os diretores se sintam desinformados ou surpresos. Como os membros do conselho de administração têm muitas demandas de tempo, as informações devem ser transmitidas a eles de uma forma que seja fácil de entender. Além disso, a maioria dos membros do conselho pode ter tido pouco contato anterior com seus novos CEOs. Mesmo que eles tenham sido promovidos internamente e tenham feito parte do conselho anteriormente, a interação dos diretores com eles provavelmente não foi frequente e foi breve. O CEO precisa passar algum tempo permitindo que os membros o conheçam e desenvolvam confiança em sua capacidade e julgamento. Se o antecessor de um novo CEO continuar envolvido, no cargo de presidente ou no conselho, o desafio se torna ainda maior. O antigo CEO traz consigo as relações com o conselho e um legado de decisões que o novo CEO talvez queira reconsiderar. Tudo isso gera constrangimento na sala da diretoria e dificulta o trabalho do sucessor com a diretoria. Em nossa experiência, é quase sempre uma má ideia que um antecessor permaneça no conselho. Para um novo CEO, as primeiras semanas no cargo foram uma prova de fogo. O conselho havia destituído seu antecessor e toda a equipe de gestão, e a empresa estava sendo investigada pela SEC. O novo CEO chegou em meio à queda do moral dos funcionários, à deserção de clientes e ao escrutínio da mídia. Ele resolveu reinventar rapidamente a empresa com novas políticas contábeis, uma nova equipe de gestão e, por fim, uma nova direção estratégica. Mas ele logo percebeu que os diretores da empresa, tendo sido queimados pela administração anterior, estavam mantendo a empresa (e ele) sob um controle muito mais rígido. Ficou evidente que a diretoria queria moderar e monitorar de perto suas ações. Ele concluiu imediatamente que precisava trabalhar cuidadosamente com os diretores, testando suas ideias com eles logo no início para obter o apoio deles. Embora isso tenha consumido mais tempo do que ele havia previsto, ele gradualmente conquistou a confiança deles e pôde agir mais rapidamente. Embora esse exemplo possa ser extremo, sua lição é aplicável a todos os CEOs: No final das contas, quem manda é o conselho, não o CEO. À medida que os CEOs desenvolvem seus relacionamentos com a diretoria, eles devem ver os diretores não como amigos nem confidentes (embora alguns deles possam vir a desempenhar esses papéis), mas como chefes que os responsabilizam pessoalmente pelo sucesso da empresa. Ao investir ativamente no conhecimento e nos relacionamentos com os diretores - por meio de contatos individuais, atualizações por e-mail sobre o progresso da empresa e distribuição de material de apoio, por exemplo -, os melhores CEOs transformam as reuniões do Conselho Administrativo em discussões participativas, em vez de sessões de "mostrar e contar" para a gerência. Um novo CEO que seja aberto com os diretores - e que crie a oportunidade de colaborar com eles - terá mais chances de obter o apoio desses chefes. Ao assumir o cargo, os novos CEOs muitas vezes acreditam erroneamente que sua principal responsabilidade é manter os acionistas felizes. Afinal de contas, o valor para o acionista é o mantra que define as metas corporativas há muitos anos. Cortejar o favor dos analistas e acionistas parece natural, e todo CEO (especialmente um novo) gosta de ser endossado por um preço mais alto das ações. O problema é que definir uma meta como a aprovação dos acionistas pode não ser do interesse da empresa. As ações e estratégias favorecidas pelos acionistas (e analistas) podem não beneficiar a posição competitiva final da empresa. Os acionistas vêm e vão - a média das ações nos Estados Unidos é mantida por menos de um ano - e eles se preocupam apenas com o que acontece com as ações durante o período em que esperam possuí-las. Os analistas estão naturalmente preocupados em entrar e sair de uma ação, não em mantê-la. Eles tendem a reforçar tendências - e adoram negócios - em vez de recompensar um foco de longo prazo. Na verdade, tanto os acionistas quanto os analistas são propensos a ter uma visão de curto prazo. Os CEOs, no entanto, precisam se preocupar com a criação de valor econômico sustentável. Às vezes, a pressão dos analistas e acionistas pode ser tão forte que se torna destrutiva. Um CEO em nosso workshop disse que se sentiu compelido a desmembrar uma divisão importante - uma medida drástica que agradou os analistas no curto prazo. Infelizmente, isso prejudicou o desempenho da empresa a longo prazo, pois a venda dessa divisão afastou alguns clientes que eram vitais para o crescimento de outras divisões. Um conselho envolvido e informado pode ser o melhor aliado do CEO para manter o foco no longo prazo. O CEO de um grande varejista descreveu a tempestade perfeita em que estava se metendo quando assumiu o cargo: um setor maduro, o Wal-Mart aparentemente inconquistável e uma economia sem brilho. Segundo a descrição do CEO, a empresa estava muito quebrada e ele precisava de tempo para restaurar o sucesso anterior. Ele trabalhou com a diretoria para desenvolver uma nova estratégia focada na recuperação da participação de mercado. Após dois trimestres de trabalho pesado, os resultados começaram a melhorar. A diretoria ficou satisfeita e os funcionários ficaram animados, mas os analistas continuaram visivelmente pessimistas. Eles consideravam a nova estratégia muito lenta e demorada. Depois de várias reuniões demoradas e infrutíferas com os analistas, o CEO acabou entendendo que eles estavam interessados apenas em mudanças imediatas e dramáticas, independentemente dos efeitos de longo prazo sobre a empresa. Como ele nos disse: "Chega um momento em que o senhor simplesmente não dá a mínima para o que os analistas pensam". Esse CEO conseguiu manter o foco onde precisava estar porque trabalhou arduamente para garantir que seu conselho de administração aceitasse os méritos de longo prazo da estratégia de recuperação. Em vez de tentar agradar a todos os acionistas com os inevitáveis altos e baixos, os CEOs devem reconhecer que, em última análise, o que importa é a lucratividade de longo prazo, não as expectativas de crescimento atuais ou mesmo o preço das ações. Um preço alto das ações acabará desmoronando se não houver a base de uma vantagem competitiva fundamental. Em vez de buscar a direção estratégica junto aos acionistas, o CEO deve desenvolver e articular uma estratégia clara para distinguir a empresa das demais e abordar os fundamentos do setor. Uma das principais funções do CEO é vender a estratégia e moldar a forma como os analistas e acionistas veem a empresa. Os CEOs não devem esperar que suas estratégias sejam compreendidas ou aceitas imediatamente; provavelmente será necessário um fluxo constante de reiterações, explicações e lembretes para afetar as percepções dos analistas. O sucesso nesse processo pode ser lento. Mas um CEO com a coragem de desenvolver e articular uma estratégia sólida, mesmo que ela seja impopular em Wall Street, acabará atraindo os acionistas certos - aqueles que compram e mantêm as ações porque acreditam na estratégia geral. Com muita frequência, vemos os CEOs na imagem cinematográfica de um super-herói incansável. No entanto, eles permanecem presos a esperanças, medos e limites demasiadamente humanos. A atenção e a adulação que acompanham o cargo dificultam a introspecção e tornam as vulnerabilidades inadmissíveis. Os participantes do workshop nos disseram repetidas vezes que precisavam fazer um esforço consciente para resistir à ilusão de autoimportância, onipotência e onisciência. Os executivos que participaram de nosso workshop foram extremamente francos sobre o impacto pessoal de ser um CEO. Invariavelmente, eles tiveram que aceitar o fato de que não podem fazer tudo bem feito. Eles acharam difícil e desgastante para o ego aceitar as lacunas em seus conhecimentos e admitir que o cargo é mais desgastante física e emocionalmente do que qualquer outro que já ocuparam. Manter um certo equilíbrio entre o pessoal e o profissional é outro tema que aparece repetidamente em nosso workshop. É fácil para os novos CEOs subestimarem o número e a magnitude das demandas que serão impostas a eles. Muitos novos CEOs estão confiantes de que podem equilibrar seus novos desafios com suas vidas pessoais sem grandes problemas - afinal, eles conseguiram fazer isso em outros cargos de gerência sênior. Entretanto, a função de CEO, com todas as suas demandas e sua natureza pública, pode intensificar significativamente essa tensão. Como concluiu um CEO: "No final, não existe equilíbrio. Existem apenas compensações". As dificuldades não surgem apenas das restrições de tempo. Muitos aspectos da vida de um CEO se tornam públicos e a maioria de nós preferiria manter a privacidade. Um CEO nos contou que sua filha adolescente o procurou depois de ler um artigo de jornal de alto nível que divulgava sua remuneração. Ele nunca havia discutido sua renda com seus filhos. Embora seu salário fosse bastante modesto em comparação com o de seus colegas, ele teve de explicar à família por que ganhava o que ganhava. Outro CEO disse que estava temendo a primeira reunião de férias da família depois que se tornou CEO e as reações de seus irmãos, agora que seu sucesso era tão público. Praticamente todos os novos CEOs relatam que o relacionamento com amigos e familiares mudou. TI surpreendeu-nos o fato de que muitos novos CEOs - mesmo nos primeiros dias - já estavam pensando em seus legados. Embora isso possa levar a um foco de longo prazo, o que é desejável, também pode levar a tentativas ousadas (e até mesmo imprudentes) de deixar uma marca na empresa, mudando o que deveria permanecer inalterado. Com essas metas, é fácil ser seduzido por grandes negócios e tentado a criar uma organização três vezes maior, mesmo que seja menos lucrativa. É essencial que os novos CEOs façam um esforço disciplinado para se manterem humildes, reverem suas decisões e ações, continuarem a ouvir os outros e encontrarem pessoas que sejam honestas e diretas. Caso contrário, as recompensas e os elogios podem tentar um CEO a cometer atos de arrogância. Um conselho competente e ativo também pode controlar essas tentações. Os participantes do workshop reconheceram que precisavam de conexões com o mundo fora de suas organizações, em casa e na comunidade, para evitar serem consumidos por suas vidas corporativas. Muitos encontraram saídas pessoalmente satisfatórias para suas necessidades humanas por meio de compromissos com o serviço público. Os CEOs também precisavam e queriam relaxar. Exercícios regulares, férias com a família e golfe pareciam ser os caminhos preferidos, embora um CEO até tenha começado a dirigir carros de corrida como hobby. Ele explicou que sabia que nunca seria o Mario Andretti, mas que poderia se ocupar e se desafiar tentando. As sete coisas que o senhor precisa saber A maioria dos novos CEOs fica surpresa com as novas funções inesperadas e desconhecidas, com as limitações de tempo e informações e com os relacionamentos profissionais alterados com os quais se deparam. Aqui estão as surpresas comuns que os novos CEOs enfrentam e como o senhor pode saber quando são necessários ajustes. Primeira surpresa: o senhor não pode dirigir a empresa Sinais de alerta: O senhor está presente em muitas reuniões e envolvido em muitas discussões táticas. Há muitos dias em que o senhor se sente como se tivesse perdido o controle sobre o seu tempo. Surpresa 2: Dar ordens custa muito caro Sinais de alerta: O senhor se tornou o gargalo. Os funcionários estão excessivamente inclinados a consultar o senhor antes de agir. As pessoas começam a usar seu nome para endossar coisas, como em "Frank diz...". Terceira surpresa: É difícil saber o que realmente está acontecendo Sinais de alerta: O senhor continua ouvindo coisas que o surpreendem. O senhor fica sabendo dos eventos após o fato. O senhor ouve preocupações e pontos de vista divergentes por meio de informações, e não diretamente. Quarta Surpresa: O senhor está sempre enviando uma mensagem Sinais de alerta: Os funcionários fazem circular histórias sobre seu comportamento que ampliam ou distorcem a realidade. As pessoas ao seu redor agem de forma que indica que estão tentando antecipar seus gostos e desgostos. Quinta surpresa: O senhor não é o chefe Sinais de alerta: O senhor não sabe qual é a sua posição em relação aos membros do conselho. As funções e responsabilidades dos membros da diretoria e da gerência não são claras. As discussões nas reuniões do conselho se limitam principalmente a relatórios sobre os resultados e as decisões da gerência. Sexta surpresa: Agradar aos acionistas não é o objetivo Sinais de alerta: Os executivos e membros do conselho avaliam as ações pelo seu efeito no preço das ações. Analistas que não entendem o negócio pressionam por decisões que colocam em risco a saúde da empresa. Os incentivos da gerência estão desproporcionalmente vinculados ao preço das ações. Sétima surpresa: o senhor ainda é apenas humano Sinais de alerta: O senhor dá entrevistas sobre si mesmo e não sobre a empresa. Seu estilo de vida é mais luxuoso ou privilegiado do que o de outros altos executivos da empresa. O senhor tem poucas ou nenhuma atividade que não esteja ligada à empresa. Em conjunto, as sete surpresas trazem algumas implicações importantes e sutis sobre como um novo CEO deve definir seu trabalho. Primeiro, os CEOs devem aprender a gerenciar o contexto organizacional em vez de se concentrar nas operações diárias. Oferecer liderança dessa forma - e não se aprofundar nos detalhes - pode ser uma transição chocante. Um CEO disse que inicialmente se sentiu como o "executivo mais inútil" da empresa, apesar do poder inerente ao cargo. Os CEOs precisam aprender a agir de forma indireta - definindo e comunicando a estratégia, implementando processos sólidos, selecionando e orientando pessoas-chave - para criar as condições que ajudarão os outros a fazer as escolhas certas. Ao mesmo tempo, eles devem dar o tom e definir a cultura e os valores da organização por meio de suas palavras e ações - em outras palavras, demonstrar como os funcionários devem se comportar. Em segundo lugar, eles devem reconhecer que o cargo não confere o direito de liderar, nem garante a lealdade da organização. Eles precisam conquistar e manter perpetuamente o mandato moral para liderar. Os CEOs podem facilmente perder sua legitimidade se sua visão não for convincente, se suas ações forem inconsistentes com os valores que defendem ou se seus interesses próprios parecerem superar o bem-estar da organização. Eles devem perceber que o sucesso depende, em última análise, de sua capacidade de obter o compromisso voluntário, e não a obediência forçada, dos outros. Embora o domínio das ferramentas convencionais de gestão possa ter conquistado o cargo de CEO, essas ferramentas por si só não o manterão nele. Finalmente, os CEOs não devem se deixar absorver totalmente pelo cargo. Mesmo que os outros pensem que eles são onipotentes, eles ainda são apenas humanos. Deixar de reconhecer isso levará à arrogância, à exaustão e a um mandato mais curto. Somente mantendo um equilíbrio pessoal e permanecendo com os pés no chão é que o CEO pode ter a perspectiva necessária para tomar decisões no interesse da empresa e de sua prosperidade a longo prazo. Nota do editor: Este artigo foi atualizado em 11 de janeiro de 2024 para refletir melhor as referências modernas a gênero.

Sete surpresas para novos CEOs

Resumo.

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