Siete sorpresas para los nuevos CEO

Ser plenamente responsable del éxito o el fracaso de una empresa, pero ser incapaz de controlar la mayor parte de lo que lo determinará. Tener más autoridad que nadie en la organización, pero ser incapaz de ejercerla sin consecuencias desgraciadas. ¿Le parece un trabajo duro? Lo es: pregúntele a un CEO. ¿Le sorprende la descripción? También lo están los CEO que se estrenan en el cargo. Justo cuando los ejecutivos sienten que han llegado a la cima de sus carreras, alcanzando la codiciada meta por la que tanto tiempo han luchado, empiezan a darse cuenta de que el trabajo de CEO es diferente y más complicado de lo que imaginaban. Algunas de las sorpresas para los nuevos CEO surgen de las limitaciones de tiempo y conocimientos: hay mucho que hacer en áreas nuevas y complejas, con información imperfecta y nunca tiempo suficiente. Otras surgen de nuevas funciones inesperadas y desconocidas y de la alteración de las relaciones profesionales. Y otros surgen por la paradoja de que cuanto más poder se tiene, más difícil es utilizarlo. Aunque varios de los retos pueden parecer familiares, hemos descubierto que nada en el historial de un líder, ni siquiera dirigir un gran negocio dentro de la empresa, prepara plenamente a alguien para ser CEO. A través de nuestro trabajo con nuevos directores generales de grandes empresas, hemos descubierto que siete sorpresas son las más comunes. (Véase la barra lateral "Aprender las cuerdas".) Lo bien y lo rápido que los nuevos CEO las comprendan, acepten y afronten tendrá mucho que ver con el éxito o el fracaso final de los ejecutivos. Las siete sorpresas ponen de relieve realidades sobre la naturaleza del liderazgo que son importantes no sólo para los CEO, sino para los ejecutivos de cualquier nivel y tamaño de organización. Aprender las cuerdas El Taller para nuevos CEO de la Harvard Business School está abierto únicamente a los recién nombrados CEO de empresas con ingresos anuales de 1.000 millones de dólares o más. En consonancia con la misión de la HBS -formar líderes que marquen la diferencia en el mundo- introdujimos este taller hace varios años para abordar los retos distintivos a los que se enfrentan los directores ejecutivos primerizos en empresas grandes y complejas. Invitamos personalmente a cada participante, para garantizar el tamaño y la composición adecuados del grupo, que suele incluir a unos diez CEO cuyas organizaciones abarcan una amplia muestra representativa de sectores. Estos CEO dirigen empresas públicas con sede en economías avanzadas. Han sido nombrados y se encuentran a la espera de tomar posesión de su cargo o en los primeros meses del mismo. Desde el inicio del programa, hace varios años, han participado unos 50 nuevos CEO de empresas líderes mundiales como Applied Materials, BellSouth, Cadbury Schweppes, Caterpillar, Lloyds TSB, Lowe's, Novartis, Schlumberger, UPS y Walgreens. Recientemente, un grupo de los primeros participantes en el taller volvió a reunirse para repasar los primeros años en sus puestos de trabajo y recalibrar sus agendas. El taller ofrece una perspectiva única desde la que explorar tanto los aspectos previsibles como los sorprendentes de convertirse en CEO. Entrevistamos a todos los participantes con antelación, utilizando un conjunto estructurado de preguntas sobre su estrategia, su relación con el consejo de administración y sus retos inmediatos y a más largo plazo. Las sesiones de debate durante el programa de dos días se construyen en torno a estas y otras áreas en las que los nuevos CEO se enfrentan a retos desconocidos, y en torno al diálogo entre compañeros y profesores. Solemos empezar pidiendo a los CEO que miren hacia el final de su mandato y pronuncien su discurso de jubilación. Al día siguiente, les pedimos que describan sus retos inmediatos. A continuación, examinamos de cerca algunos de estos retos, como la elaboración de una estrategia que cree un valor económico duradero, la construcción de una relación productiva con el consejo de administración, la comunicación eficaz con los grupos de interés internos y externos, y el establecimiento del tono y el estilo adecuados para crear una cultura sólida. Las sesiones son extremadamente interactivas y los debates implican compartir en profundidad experiencias personales. Las siete sorpresas para los nuevos CEO descritas en este artículo son retos destacados una y otra vez en los debates de nuestros talleres. Las historias que utilizamos para ilustrar estas lecciones proceden de las experiencias de los participantes y de nuestras propias experiencias colectivas trabajando con CEO. (Agradecemos a Patia McGrath, nuestra investigadora asociada, su ayuda en la organización de estos talleres y en la preparación de este artículo). Antes de convertirse en CEO, la mayoría de los ejecutivos son responsables de una empresa importante o han sido COO. Son expertos en dirigir empresas y saborean la oportunidad de dirigir toda una organización. Sin embargo, como descubren rápidamente los nuevos CEO, dirigir la empresa no es más que una pequeña parte del trabajo. En el segundo día de nuestro taller para nuevos CEO en la Harvard Business School, recorremos la sala y pedimos a los participantes que describan lo que les parece el trabajo. En una sesión reciente, el CEO de un gran fabricante del medio oeste -un ejecutivo cuyo aire practicado y seguro de sí mismo denotaba décadas de experiencia- reveló lo inseguro que se sentía al dar sus primeros pasos en este nuevo terreno: Imagine trabajar en la misma empresa durante 37 años. Es el único empleador que ha conocido, y este hecho intensifica la tremenda lealtad que siente por la empresa y la camaradería que comparte con sus colegas. Su nombramiento como CEO ha sido uno de los momentos de mayor orgullo de su vida. Ha estado entrenándose para dirigir la empresa durante toda su carrera, piensa, y está deseando hacerlo. Ahora avance rápido unos meses. Su agenda está repleta de reuniones con analistas, entrevistas con los medios de comunicación especializados en negocios (para las que tarda una eternidad en prepararse, ya que nunca sabe por dónde le van a salir los tiros) y sesiones en Washington (donde intentará explicar a los políticos los detalles cruciales e intrincados de su sector). También ha sido elegido recientemente para uno o dos cargos directivos externos, y las organizaciones benéficas que apoya desde hace tiempo están más deseosas que nunca de que se una a sus juntas y recaude fondos en su nombre. Nadie aceptará un sustituto: tiene que ser usted. No sólo tiene presiones externas que le apartan de las operaciones cotidianas de la empresa; el volumen de demandas internas es enorme. Antes de convertirse en CEO, se enorgullecía de visitar todas las unidades de su región, conocía a los empleados, hablaba directamente con los clientes... tenía las manos justo en el pulso del negocio. Desde que es CEO, no ha podido hacer ninguna de estas cosas ni siquiera en su antigua región, por no hablar del resto. No puede quitarse de encima la sensación de que ha perdido el contacto con el funcionamiento cotidiano de su empresa. Para empeorar las cosas, las inevitables lagunas en su propia experiencia se ciernen más grandes que nunca. Este tipo de respuesta es típica; la comodidad y la familiaridad de un nuevo CEO con las operaciones internas retroceden rápidamente a medida que aumentan las demandas sobre el ejecutivo. El volumen y la intensidad de las demandas externas cogen a muchos por sorpresa. Casi todos los nuevos CEO luchan por gestionar la sangría de tiempo que supone atender a accionistas, analistas, miembros del consejo de administración, grupos industriales, políticos y otros grupos de interés. Los CEO contratados desde fuera luchan por aprender cómo funciona su nueva empresa, pero los promovidos desde dentro trabajan igual de duro para separarse de las operaciones y aprender el terreno de sus circunscripciones externas. Algunos nos han dicho con franqueza que tienen una sensación de pérdida porque ya no están tan cerca de la empresa como antes. Un participante en el taller para nuevos CEO que había ascendido en su empresa nos dijo que se sentía como si estuviera empezando de nuevo: tenía que aprender nuevas herramientas de gestión y entablar nuevas relaciones al tiempo que reformulaba las antiguas. Los participantes en el taller completan una encuesta de rango forzado en la que se les pregunta hasta qué punto se sienten preparados para sus nuevas responsabilidades en una serie de dimensiones, como tratar con el mercado de valores, trabajar con su consejo de administración, operar en el centro del escrutinio público, crear un equipo de alta dirección o ser el principal portavoz de la empresa. De sus respuestas se desprende claramente que los CEO se muestran aprensivos a la hora de, como dijo uno de ellos, gestionar el doble papel de capitán interior y capitán exterior. A medida que los CEO aprenden lo exigente que es atender a los grupos de interés externos de la empresa, también descubren, a menudo para su sorpresa, que tienen que desprenderse de mucha responsabilidad, no sólo por el funcionamiento de la empresa, sino incluso por saber lo que ocurre en ella. El CEO no puede controlar a todo el mundo. Simplemente no es posible que una sola persona supervise todas las facetas de una gran empresa, ni siquiera una que esté dispuesta a trabajar 100 horas semanales. El nuevo CEO puede esperar que esto sea así al principio, pero sigue resultando extraño no saber lo que hacen los subordinados, y muchos ejecutivos experimentan el cambio como una pérdida de control. Uno de los participantes en el taller recordó que se quedó atónito al darse cuenta de que tendría que depender de otros en áreas como las operaciones, en las que antes había prosperado, y tendría que dominar aspectos de la empresa como las relaciones con los inversores y los asuntos reglamentarios, en los que tenía poca experiencia. Sin duda, el nuevo CEO tiene la última palabra en la contratación y el despido, los ascensos y la remuneración, pero muchas de esas decisiones están, por necesidad, en manos de personas más cercanas a las operaciones. De hecho, los CEO a menudo acaban sabiendo menos sobre los detalles operativos de sus empresas de lo que sabían en sus puestos anteriores. A pesar de ser responsable del buen funcionamiento de la empresa, un CEO ya no puede implicarse personalmente en todas las decisiones necesarias para dirigir una organización grande y compleja. La mayor influencia del CEO pasa de los medios directos a los indirectos: articular y comunicar una estrategia clara y fácil de entender; institucionalizar estructuras y procesos rigurosos para guiar, informar y recompensar; y establecer los valores y el tono. Igualmente importante es seleccionar y gestionar el equipo directivo adecuado para compartir la carga de dirigir la empresa. El CEO es sin duda la persona más poderosa de cualquier organización. Sin embargo, cualquier CEO que intente utilizar este poder para dar órdenes unilateralmente o rechazar sumariamente las propuestas que han surgido a través de la organización pagará un precio muy alto. Dar órdenes puede desencadenar resentimiento y actitud defensiva en colegas y subordinados. Cuestionar a un alto directivo puede desmoralizar y desmotivar no sólo a esa persona, sino también a sus colegas cercanos, al tiempo que erosiona la autoridad y la confianza del directivo. Es más, la necesidad de anular una propuesta indica que la planificación estratégica y otros procesos establecidos pueden ser inadecuados o insuficientes. Ninguna propuesta debe llegar al CEO para su aprobación final a menos que sea probable que sea ratificada con entusiasmo. Antes de eso, todos los implicados en el asunto deberían haber planteado y resuelto los posibles puntos de ruptura del acuerdo, incorporando al CEO a la discusión sólo en momentos estratégicamente significativos para obtener su opinión y apoyo. Irónicamente, ejercer el poder de dar órdenes reduce en realidad el poder real y mina la energía del CEO, junto con la de la organización, y frena el progreso. Cuando los CEO ejercen el poder directo, deben hacerlo de forma muy selectiva y deliberada, y nunca sin tener en mente un plan de acción más amplio. Normalmente, el poder se utiliza mejor de forma indirecta, a través de los disciplinados procesos mencionados anteriormente (articulación de la estrategia, etc.). Junto con el tono y el estilo, esos procesos permiten al CEO tomar decisiones eficaces y coherentes con la estrategia de la empresa. Uno de nuestros nuevos CEO aprendió esto por las malas. Poco después de convertirse en CEO, le pidieron que aprobara una campaña de marketing para el lanzamiento de un nuevo producto. La campaña era el resultado de más de un año de trabajo de un director de división y su equipo. Habían desarrollado la publicidad, preparado el material promocional, elaborado un plan de ventas y distribución y asignado responsabilidades para las distintas partes del plan. Todo lo que se necesitaba era la aprobación del nuevo CEO, que los ejecutivos supusieron que era más que nada una formalidad. El CEO lo veía de otro modo. Consideraba que la publicidad de la empresa se había quedado anticuada y que debía iniciarse un cambio de imagen de inmediato, lo que muy probablemente implicaría la contratación de una nueva agencia. Puso la campaña de marketing en suspenso hasta que se pudiera desarrollar un nuevo plan de publicidad, una decisión que esperaba que enviara una señal clara sobre los cambios que pretendía introducir. Poco se dio cuenta de que también había enviado otras señales poderosas. La noticia de su orden corrió como la pólvora. La agenda del CEO pronto se llenó de reuniones con ejecutivos que buscaban la aprobación de sus planes. Algunos venían a obtener el consentimiento para nuevos gastos de capital, otros para decisiones de personal, y otros sobre asuntos tan mundanos como la conveniencia de celebrar una conferencia de clientes. Habían perdido la confianza en que entendían las expectativas del CEO, por lo que querían consultar con él antes de proceder a nada. Su calendario se convirtió en un cuello de botella y la toma de decisiones de la organización prácticamente se paralizó. Durante un tiempo, el CEO fue ajeno al alto coste de su enfoque intrusivo. Como forastero recién llegado a la empresa, se sentía bien formando parte de todas estas conversaciones. Ahora se encontraba en el centro de toda la acción. Veía cada reunión como una oportunidad para comunicar la nueva dirección en la que esperaba llevar a la empresa. Pero empezó a reconocer el impacto de sus acciones cuando el director de división al que había desautorizado se presentó un mes después con la noticia de que había decidido aceptar un trabajo en otra empresa. Esto supuso un shock para el CEO, quien, a pesar de haber rechazado la campaña publicitaria, había quedado bastante impresionado con los demás elementos del programa de marketing y la minuciosidad con la que se habían planificado. Lo que no había comprendido era que había minado la confianza del director en sí mismo, así como su autoridad ante sus subordinados y compañeros. Por mucho que el CEO intentó persuadirle para que lo reconsiderara y se quedara, el directivo se sintió tan desmoralizado que estaba decidido a marcharse. Los CEO más poderosos amplían el poder de quienes les rodean. Escarmentado, el CEO convocó una reunión de todos sus altos directivos a la semana siguiente. Les aseguró que gozaban de su plena confianza y que no tenía intención de socavar su autoridad como había hecho con el director de división que se marchaba. Admitió con franqueza que quizá se había precipitado demasiado al detener la campaña de marketing, sobre todo porque aún no había comunicado plenamente su nueva estrategia para la empresa. Identificó las áreas en las que quería realizar cambios estratégicos, haciendo hincapié en que todo esto era un trabajo en curso, que debía completarse con la ayuda de todos. Aclaró las cuestiones sobre las que quería ser consultado y aquellas en las que confiaría plenamente en sus directivos. Creó un grupo de trabajo para revisar algunos de los procesos de gestión clave de la empresa -planificación, elaboración de presupuestos, evaluación del rendimiento, lanzamiento de nuevos productos, desarrollo de campañas de marketing y contratación de empleados clave- para asegurarse de que habría oportunidades para una pronta aportación del CEO. Por último, pasó el año siguiente trabajando duro para asegurarse de que su visión y su agenda estuvieran claras para todos los empleados, especialmente para su equipo de alta dirección. (Lo sabemos porque se mantuvo en contacto con nosotros después del taller, como hacen muchos participantes). Este CEO concluyó, y nosotros estaríamos de acuerdo, que rara vez es una buena idea anular unilateralmente una decisión meditada que ha superado varios otros obstáculos organizativos. De hecho, un indicador clave que el CEO utilizó posteriormente para juzgar la salud de los procesos de gestión de la empresa fue el entusiasmo con el que podía aprobar las decisiones que le llegaban. La necesidad de anular algo es un signo seguro de un fallo organizativo más amplio. O, por difícil que sea admitirlo, puede reflejar el fracaso del propio CEO a la hora de comunicar con claridad su estrategia y sus principios operativos. Sin duda, hay algunas circunstancias en las que el daño causado por seguir adelante con una decisión estratégica importante que el CEO considera un grave error -una gran adquisición, digamos- es mayor que el daño causado por dar órdenes. Pero, como el propio CEO acabó reconociendo, el cambio de imagen de la publicidad podría haber esperado. Los nuevos CEO pueden necesitar poner una estaca en el suelo para demostrar que están al mando y para hacer saber a la organización lo que defienden. Sin embargo, dar una orden directa (y sobre todo deshacer el trabajo de alguien) no suele ser la mejor forma de hacerlo. En su lugar, un CEO debe buscar formas de incluir a los altos directivos y de promover el acuerdo sobre los criterios de toma de decisiones. En una reunión fuera de la empresa, por ejemplo, el CEO puede revelar las prioridades y preocupaciones fijando el orden del día y dando al mismo tiempo al equipo la oportunidad de participar y comprometerse. Un nuevo CEO debe estar dispuesto a compartir el poder y confiar en los demás para tomar decisiones importantes. Los CEO más poderosos son los que amplían el poder de quienes les rodean. Incluso cuando los CEO comprenden que no pueden supervisar todos los aspectos de sus empresas, asumen -erróneamente- que podrán aprender todo lo que necesitan saber. Ciertamente, los CEO están inundados de información, pero la información fiable es sorprendentemente escasa. Toda la información que llega a la cúpula se filtra, a veces con buenas intenciones, a veces con intenciones no tan buenas. Recibir información sólida se hace aún más difícil porque inmediatamente después del nombramiento, las relaciones del CEO cambian. Los antiguos compañeros y subordinados que solían constituir un canal informal -aquellos que podían leer entre líneas y que realmente sabían lo que ocurría a nivel de base- se ponen en guardia. Incluso aquellos a los que el CEO estaba más próximo recelan de dar malas noticias. Además, como el CEO puede tener tanto impacto en la carrera de cualquier persona, la agenda de cada individuo colorea la información que recibe el CEO. Fíjese en la experiencia de uno de los participantes en el taller, cuya organización era socia a partes iguales en una empresa conjunta con malos resultados. Como los ingresos no se materializaban y los costes seguían aumentando, el CEO trató de entender mejor los mediocres resultados celebrando varias revisiones con directivos clave implicados en la empresa. Sus explicaciones sobre los resultados poco impresionantes no fueron sorprendentes: Los directivos culparon directamente al socio de la empresa conjunta. Cuando el CEO se dio cuenta de que no averiguaría lo que realmente estaba ocurriendo simplemente pidiendo información a su propio equipo, se dirigió a los altos directivos de la otra empresa que, casualmente, no estaban directamente implicados en las operaciones de la empresa conjunta. Su visión de la situación era diferente de la que le había estado contando la propia gente del CEO, y los directivos del socio le ofrecieron muchas observaciones constructivas sobre las operaciones de la JV. Al final, el CEO reconoció que la raíz de los problemas era la falta de claridad -por ambas partes de la asociación- sobre los objetivos de la empresa conjunta. Su empresa acabó comprando su salida de la empresa conjunta, con pérdidas. Mirando hacia atrás, el CEO no tenía la sensación de que su equipo ocultara información con mala intención. Para empezar, se dio cuenta de que su gente tenía el instinto natural de protegerse, sobre todo delante de su líder. Otros que sabían lo graves que eran los problemas quizá se abstuvieron de hablar porque les preocupaba que el CEO disparara al mensajero. Además, a la dirección operativa le resultaba intrínsecamente difícil reconocer el problema, que no residía en los detalles operativos sino en los objetivos poco claros y contrapuestos con los que se había creado la empresa conjunta. Para el CEO, la mayor sorpresa fue tener que buscar información externa para evaluar mejor lo que realmente ocurría dentro de su organización, porque era muy difícil obtener una imagen clara de su propia gente. Es un reto delicado para un CEO encontrar fuentes fiables de información sin menoscabar a los informes clave, que podrían sentir que el CEO les está rodeando. Muchos participantes en el taller relataron sus esfuerzos por entablar conversaciones periódicas cara a cara con personas de distintos niveles y en diversas partes de la empresa. Un CEO, por ejemplo, invitó a un grupo de entre diez y doce empleados a almorzar con él semanalmente. Los empleados se ofrecían voluntarios para participar, y el grupo incluía a personas de todos los niveles y divisiones; no se permitía que los directivos asistieran con sus subordinados directos. Aunque el CEO reconocía que en estos almuerzos no todos hablarían con franqueza, descubrió que un entorno informal reducía las barreras a la comunicación y brindaba la oportunidad de escuchar las ideas y opiniones de una muestra representativa de empleados. Otros CEO describieron el uso de las visitas sobre el terreno y de los foros tipo "town-hall" para recoger información relativamente no filtrada. Varios nuevos CEO subrayaron la importancia de seguir buscando información en lo más profundo de la organización -entre los empleados más cercanos a la primera línea-, aunque ese enfoque pudiera no sentar bien a los directivos de los puestos intermedios. Un CEO de una empresa de alta tecnología, por ejemplo, bajó varios niveles para determinar el estado de los proyectos técnicos preguntando a los directamente implicados cómo avanzaba el trabajo. No dijo a los altos cargos que supervisaban los proyectos que estaba haciendo estas "comprobaciones de temperatura" por sorpresa. Otro CEO tomó como una señal de alarma que los altos ejecutivos intentaran disuadirle de hablar directamente con sus subordinados. Sin embargo, subrayó que este tipo de contacto sólo funcionaba si se mantenía con regularidad, de modo que no se considerara un gran acontecimiento, y si las personas que hablaban con el CEO se sentían seguras de que su franqueza no volvería para atormentarlas. Muchos CEO participantes en el taller consideran que la información imparcial está disponible en canales externos, por ejemplo, a través del contacto con los clientes, las conversaciones con otros CEO y las afiliaciones a asociaciones del sector. Casi todos los participantes en el taller asignaron tiempo a esas conversaciones externas mediante un proceso sistemático. Varios CEO también señalaron las relaciones productivas que mantenían con asesores independientes que podían decir la verdad sin tapujos y tenían licencia para criticar el pensamiento del CEO. Los nuevos CEO suelen saber que sus acciones serán percibidas por quienes forman parte de la empresa. De lo que no suelen darse cuenta es de hasta qué punto cada uno de sus movimientos -tanto dentro como fuera de la organización- será escrutado e interpretado. Sus palabras y actos, por pequeños o improvisados que sean, se difunden y amplifican al instante, y a veces se malinterpretan drásticamente. (Recuerde al CEO que retiró la campaña de marketing.) Incluso las decisiones personales están sujetas a escrutinio. Un CEO de nuestro taller bromeaba diciendo que tenía que elegir con mucho cuidado el tipo de coche que conducía porque el aparcamiento de la empresa pronto estaría lleno del mismo modelo. El primer gran mensaje está en el propio nombramiento del CEO. La gente desarrolla suposiciones y expectativas basadas en los antecedentes y las experiencias previas del CEO. Este perfil inicial adquiere inmediatamente una gran importancia. Un CEO, el primer estadounidense que tomaba el timón de su importante empresa británica, reflexionó en nuestro taller sobre el hecho de que muchos sectores esperaban que el "bárbaro estadounidense" intentara cambiar las tradiciones y la cultura centenarias de la empresa. Un CEO con formación jurídica relató cómo los mercados reaccionaron negativamente a su nombramiento, al suponer que la única razón para nombrar CEO a un abogado era que la empresa se enfrentaba a problemas de litigios por amianto más profundos de lo que se había reconocido. Este tipo de mensajes se envían incluso antes de que el nuevo CEO haga nada. Una vez en el puesto, los nuevos CEO ya no pueden permitirse mantener conversaciones especulativas con los empleados, porque cualquier idea a medias que propongan corre el riesgo de ser tomada como buena. Sus palabras y sus actos pueden llegar a distorsionarse. Incluso una pregunta inocente puede interpretarse como una pérdida de confianza. El aura ligada a las palabras del ejecutivo se ilustra en una historia que escuchamos de un CEO, que descubrió, para su sorpresa, que demasiada gente invocaba su nombre, esperando que el simple hecho de empezar una frase con "Frank dice..." aseguraría la acción, aunque, en la mayoría de los casos, Frank no había dicho nada de eso. Por eso, los nuevos CEO deben aprender rápidamente qué señales están enviando. Así podrán minimizar los mensajes inadvertidos y maximizar el impacto de los mensajes que quieren enviar, una vez que comprendan el efecto multiplicador de sus palabras y acciones. Consideremos, por ejemplo, la experiencia de un nuevo CEO, cuya organización tiene su sede en el sudeste de Estados Unidos. La empresa había evitado demandas colectivas relacionadas con cuestiones raciales, a pesar de que otras empresas de la región no lo habían hecho. Tenía normas claras sobre el comportamiento de los empleados, incluida una regla que prohibía la exhibición de la bandera confederada. Cuando la prensa local reveló que un miembro del equipo ejecutivo había defendido públicamente que la empresa exhibiera la bandera, el CEO hizo que despidieran inmediatamente a esa persona. Tal y como lo describió el CEO, lo hizo para señalar que el comportamiento contrario a la política de la empresa no se toleraría en ningún nivel de la organización. Nadie tuvo que adivinar la opinión del CEO sobre este tema: envió un mensaje claro. Por poner otro ejemplo, un nuevo CEO de una empresa de transportes quería señalar la importancia de la seguridad de clientes y empleados. Mientras realizaba una visita a las instalaciones, se dio cuenta de que un interruptor de incendios estaba desconectado en un vagón, así que paró todos los trenes del sistema hasta que se pudieran comprobar todos los interruptores. También inició una investigación sobre por qué se había desconectado el interruptor, para evitar que volviera a ocurrir. Aunque existían sistemas redundantes, el CEO quería que sus acciones enviaran un mensaje -tanto interno como externo- de que nada que no fuera un cumplimiento perfecto de la seguridad sería aceptable. También esperaba que los empleados se sintieran a su vez capacitados para hacer todo lo necesario para garantizar la seguridad. Las señales de un CEO, ya de por sí sujetas a interpretaciones erróneas, se complican aún más por el hecho de que diferentes grupos de interés responderán a las mismas noticias de diferentes maneras. Resulta especialmente difícil cuando las señales se envían tanto a grupos internos como externos. Mientras que Wall Street puede deleitarse al escuchar un plan de escisión de una unidad en dificultades, por ejemplo, los empleados pueden quedar destrozados. La tarea de gestionar los grupos de interés externos e internos, manteniendo el mensaje veraz y coherente para ambos, nunca es fácil. La lección importante para los nuevos CEO es considerar cuidadosamente cómo sus acciones y la forma en que éstas se comunican serán interpretadas por los diferentes públicos. Es posible que un ejecutivo no pueda evitar algún impacto negativo en uno u otro grupo, pero enmarcar cuidadosamente el mensaje puede minimizar el daño. Por último, en la medida de lo posible, los CEO deben esforzarse por que sus mensajes sean coherentes. Un mensaje sencillo y claro, repetido a menudo e ilustrado con historias memorables, es la mejor manera de que un nuevo CEO domine los retos comunicativos del puesto. Muchos nuevos CEO asumen inicialmente que han alcanzado por fin una posición en la que tienen la máxima autoridad. Pronto aprenden que la situación es mucho más complicada que eso. Aunque los CEO se sitúen en lo más alto de la jerarquía de gestión, siguen dependiendo del consejo de administración. El consejo los contrató y también puede despedirlos; tiene poder para evaluar el rendimiento, fijar la remuneración, anular la estrategia y tomar otras decisiones importantes. Hoy más que nunca, los CEO deben prestar atención a esta relación, ya que las nuevas leyes y reglamentos, las decisiones de los tribunales y el activismo de los accionistas han empoderado y envalentonado a los consejos de administración. Como nos dijo un nuevo CEO: "Ya no tenemos una idea clara de cómo trabajar con el consejo". Incluso si la relación no es conflictiva, se ha convertido en una mayor sangría para el tiempo y la energía del CEO. Justo cuando los nuevos CEO piensan que por fin pueden dejar de gestionar hacia arriba, la necesidad de hacerlo crece en complejidad. En lugar de rendir cuentas a un único jefe, el nuevo CEO tiene diez o doce jefes, uno de los cuales suele ser un "director principal" que, en virtud de ese cargo, está destinado a equilibrar la autoridad del CEO. Y aunque es probable que el consejo esté formado por personas experimentadas y capaces, muchos miembros tendrán un conocimiento limitado del sector de la empresa. Esto significa que el CEO (junto con el equipo directivo) tiene que educar a la junta sobre lo que ocurre en la empresa y en la industria. Aunque el CEO pueda tener problemas para obtener información, lo peor para la relación del director general con la junta es que los directores se sientan desinformados o sorprendidos. Dado que los miembros del consejo tienen muchas exigencias en cuanto a su tiempo, hay que transmitirles la información de forma que sea fácil de entender. Además, la mayoría de los miembros del consejo pueden haber tenido poco contacto previo con sus nuevos CEO. Incluso si fueron ascendidos desde dentro y formaban parte del consejo con anterioridad, la interacción de los directores con ellos fue probablemente infrecuente y breve. El CEO tiene que dedicar tiempo a que los miembros lleguen a conocerlos y a desarrollar confianza en su capacidad y criterio. Si el predecesor de un nuevo CEO sigue implicado, en el puesto de presidente o en el consejo, el reto se hace aún mayor. El antiguo CEO aporta relaciones en el consejo y un legado de decisiones que el nuevo CEO puede desear reconsiderar. Todo ello crea incomodidad en la sala de juntas y dificulta la colaboración del sucesor con el consejo. Según nuestra experiencia, casi siempre es una mala idea que un predecesor permanezca en el consejo. Para un nuevo CEO, las primeras semanas en el cargo fueron una prueba de fuego. El consejo había destituido a su predecesor y a todo el equipo directivo, y la empresa estaba siendo objeto de una investigación de la SEC. El nuevo CEO llegó en medio de la caída de la moral de los empleados, la deserción de clientes y el escrutinio de los medios de comunicación. Resolvió reinventar rápidamente la empresa con nuevas políticas contables, un nuevo equipo directivo y, finalmente, una nueva dirección estratégica. Pero pronto se dio cuenta de que los directivos de la empresa, quemados por la gestión anterior, mantenían a la empresa (y a él) bajo un control mucho más estricto. Se hizo evidente que la junta quería atemperar y vigilar de cerca sus acciones. Inmediatamente llegó a la conclusión de que tenía que trabajar cuidadosamente con los directores, probando sus ideas con ellos desde el principio para conseguir su apoyo. Aunque esto le llevó más tiempo del que había previsto, poco a poco se fue ganando su confianza y entonces pudo actuar con mayor rapidez. Aunque este ejemplo puede ser extremo, su lección es aplicable a todos los CEO: Al fin y al cabo, quien manda es el consejo de administración, no el CEO. A medida que los CEO desarrollan sus relaciones en la sala de juntas, deben ver a los directores no como amigos ni confidentes (aunque algunos de ellos puedan llegar a desempeñar esos papeles), sino como jefes que les hacen personalmente responsables del éxito de la empresa. Invirtiendo activamente en el conocimiento y las relaciones de los directores -mediante contactos uno a uno, actualizaciones por correo electrónico de los avances de la empresa y distribución de material informativo, por ejemplo-, los mejores CEO convierten las reuniones del consejo en debates participativos en lugar de sesiones de "mostrar y contar" por parte de la dirección. Un nuevo CEO que se muestre abierto con los directores -y cree la oportunidad de colaborar con ellos- tendrá más probabilidades de obtener el apoyo de estos jefes. Al tomar posesión de su cargo, los nuevos CEO suelen creer erróneamente que su principal responsabilidad es mantener contentos a los accionistas. Después de todo, el valor para el accionista es el mantra que ha definido los objetivos corporativos durante muchos años. Cortejar el favor de analistas y accionistas parece natural, y a todo CEO (especialmente a uno nuevo) le gusta verse respaldado por una cotización más alta de las acciones. El problema es que definir el propio objetivo como la aprobación de los accionistas puede no ser lo mejor para la empresa. Las acciones y estrategias favorecidas por los accionistas (y los analistas) pueden no beneficiar a la posición competitiva final de la empresa. Los accionistas van y vienen -la acción media en Estados Unidos se mantiene durante menos de un año- y sólo les importa lo que ocurra con las acciones durante el periodo en que esperan poseerlas. Los analistas están naturalmente preocupados por entrar y salir de una acción, no por mantenerla. Tienden a reforzar las tendencias -y les encantan los acuerdos- en lugar de recompensar un enfoque a largo plazo. De hecho, tanto los accionistas como los analistas son propensos a adoptar una visión a corto plazo. Los CEO, sin embargo, deben preocuparse por crear un valor económico sostenible. A veces, la presión de los analistas y los accionistas puede llegar a ser tan fuerte que se convierte en destructiva. Un CEO de nuestro taller dijo que se había sentido obligado a escindir una división importante, un paso drástico que apaciguó a los analistas a corto plazo. Desgraciadamente, perjudicó el rendimiento de la empresa a más largo plazo porque la venta de esta división ahuyentó a algunos clientes que eran vitales para el crecimiento de otras divisiones. Un consejo de administración implicado e informado puede ser el mejor aliado del CEO para mantenerse centrado en el largo plazo. El CEO de un importante minorista describió la tormenta perfecta a la que se enfrentaba cuando asumió el cargo: una industria madura, la aparentemente inconquistable Wal-Mart y una economía mediocre. Tal y como lo describió el CEO, el negocio estaba muy estropeado y él necesitaba tiempo para devolverle el éxito de antaño. Trabajó con la junta directiva para desarrollar una nueva estrategia centrada en recuperar cuota de mercado. Tras dos trimestres de duro trabajo, los resultados empezaron a mejorar. El consejo estaba satisfecho y los empleados llenos de energía, pero los analistas seguían siendo llamativamente bajistas. Consideraban que la nueva estrategia era demasiado lenta y dilatada. Después de varias reuniones con ellos, largas e infructuosas, el CEO llegó a comprender que a los analistas sólo les interesaba un cambio inmediato y drástico, sin tener en cuenta los efectos a largo plazo en la empresa. Como nos dijo: "Llega un momento en que te importa un bledo lo que piensen los analistas". Este CEO pudo mantener la atención donde debía porque había trabajado duro para asegurarse de que su consejo de administración se tragaba los méritos a largo plazo de la estrategia de cambio. En lugar de intentar complacer a todos los accionistas a través de los inevitables altibajos, los CEO deben reconocer que, en última instancia, lo único que importa es la rentabilidad a largo plazo, no las expectativas de crecimiento de hoy ni siquiera el precio de las acciones. Un precio elevado de las acciones acabará derrumbándose sin los cimientos de una ventaja competitiva fundamental. En lugar de buscar la dirección estratégica en los accionistas, el CEO debe desarrollar y articular una estrategia clara para distinguir a la empresa de las demás y abordar los fundamentos del sector. Un papel clave del CEO es vender la estrategia y dar forma a cómo los analistas y los accionistas ven la empresa. Los CEO no deben esperar que sus estrategias sean comprendidas o aceptadas inmediatamente; probablemente será necesario un flujo constante de reiteraciones, explicaciones y recordatorios para influir en la percepción de los analistas. El éxito en este proceso puede ser lento. Pero un CEO con el valor de desarrollar y articular una estrategia sólida, incluso si actualmente es impopular en Wall Street, acabará atrayendo a los accionistas adecuados, aquellos que compran y mantienen las acciones porque creen en la estrategia a gran escala. Con demasiada frecuencia, vemos a los CEO con la imagen cinematográfica del superhéroe infatigable. Sin embargo, siguen sujetos a esperanzas, miedos y límites demasiado humanos. La atención y la adulación que conlleva el cargo dificultan la introspección y hacen inadmisibles las vulnerabilidades. Los participantes en el taller nos dijeron una y otra vez que necesitaban hacer un esfuerzo consciente para resistirse a la ilusión de autoimportancia, omnipotencia y omnisciencia. Los ejecutivos de nuestro taller se han mostrado notablemente comunicativos sobre el impacto personal de ser un CEO. Invariablemente, han tenido que aceptar el hecho de que no pueden hacerlo todo bien. Les ha resultado difícil y les ha roto el ego aceptar las lagunas en sus conocimientos y admitir que el trabajo es más agotador física y emocionalmente que cualquier otro que hayan desempeñado. Mantener cierto equilibrio entre lo personal y lo profesional es otro tema que surge repetidamente en nuestro taller. Es fácil que los nuevos CEO subestimen el número y la magnitud de las exigencias que se les plantearán. Muchos nuevos CEO confían en poder equilibrar sus nuevos retos con su vida personal sin demasiados problemas; al fin y al cabo, lo han conseguido en otros puestos de alta dirección. Sin embargo, el papel de CEO, con todas sus exigencias y su carácter público, puede intensificar significativamente esta tensión. Como concluyó un CEO: "Al final, el equilibrio no existe. Sólo hay compensaciones". Las dificultades no surgen únicamente de las limitaciones de tiempo. Se hacen públicos muchos aspectos de la vida de un CEO que la mayoría de nosotros preferiríamos mantener en privado. Un CEO nos contó que su hija adolescente se acercó a él después de leer un artículo de prensa de gran repercusión en el que se revelaba su remuneración. Nunca antes había hablado de sus ingresos con sus hijos. Aunque su salario era bastante modesto comparado con el de sus compañeros, tuvo que explicar a su familia por qué ganaba lo que ganaba. Otro CEO dijo que temía la primera reunión familiar de vacaciones después de haberse convertido en CEO y las reacciones de sus hermanos ahora que su éxito era tan público. Prácticamente todos los nuevos CEO afirman que las relaciones con sus amigos y familiares han cambiado. Nos sorprendió que muchos nuevos CEO -incluso en los primeros días- ya estuvieran pensando en su legado. Aunque esto puede conducir a un enfoque a largo plazo, lo cual es deseable, también puede llevar a intentos audaces (e incluso temerarios) de dejar huella en la empresa cambiando lo que debería permanecer inalterado. Con tales objetivos, es fácil dejarse seducir por los grandes acuerdos y caer en la tentación de crear una organización tres veces mayor aunque sea menos rentable. Es esencial que los nuevos CEO hagan un esfuerzo disciplinado para mantenerse humildes, revisar sus decisiones y acciones, seguir escuchando a los demás y encontrar personas que sean honestas y francas. De lo contrario, las recompensas y los elogios pueden tentar a un CEO a cometer actos de arrogancia. Un consejo de administración capaz y activo también puede servir de freno a tales tentaciones. Los participantes en el taller reconocieron que necesitaban conexiones con el mundo fuera de sus organizaciones, en casa y en la comunidad, para evitar ser consumidos por sus vidas corporativas. Muchos encontraron salidas personalmente satisfactorias para sus necesidades humanas a través de compromisos de servicio público. Los CEO también necesitaban y querían algo de relajación. El ejercicio regular, las vacaciones familiares y el golf parecían ser las vías preferidas, aunque un CEO incluso se aficionó a conducir coches de carreras. Explicó que sabía que nunca sería Mario Andretti, pero que podía ocuparse y desafiarse a sí mismo intentándolo. Las siete cosas que debe saber A la mayoría de los nuevos directores ejecutivos les sorprenden las nuevas funciones inesperadas y desconocidas, las limitaciones de tiempo e información y las relaciones profesionales alteradas con las que se topan. He aquí las sorpresas más comunes a las que se enfrentan los nuevos CEO y cómo saber cuándo es necesario hacer ajustes. Primera sorpresa: no puede dirigir la empresa Señales de alarma: Está usted en demasiadas reuniones e involucrado en demasiadas discusiones tácticas. Hay demasiados días en los que tiene la sensación de haber perdido el control sobre su tiempo. Segunda sorpresa: Dar órdenes es muy costoso Señales de alarma: Usted se ha convertido en el cuello de botella. Los empleados se inclinan demasiado por consultarle antes de actuar. La gente empieza a utilizar su nombre para avalar cosas, como en "Frank dice...". Tercera sorpresa: Es difícil saber lo que ocurre realmente Señales de alarma: Sigue oyendo cosas que le sorprenden. Se entera de los acontecimientos a posteriori. Se entera de preocupaciones y opiniones discrepantes a través de la vid y no directamente. Cuarta sorpresa: Siempre está enviando un mensaje Señales de alarma: Los empleados hacen circular historias sobre su comportamiento que magnifican o distorsionan la realidad. La gente que le rodea actúa de formas que indican que intentan anticiparse a sus gustos y aversiones. Sorpresa cinco: Usted no es el jefe Señales de alarma: No sabe a qué atenerse con los miembros del consejo. Las funciones y responsabilidades de los miembros del consejo y de la dirección no están claras. Los debates en las reuniones del consejo se limitan sobre todo a informar sobre los resultados y las decisiones de la dirección. Sexta sorpresa: Complacer a los accionistas no es el objetivo Señales de alarma: Los ejecutivos y los miembros del consejo juzgan las acciones por su efecto en el precio de las acciones. Los analistas que no entienden el negocio presionan para que se tomen decisiones que ponen en riesgo la salud de la empresa. Los incentivos de los directivos están desproporcionadamente ligados al precio de las acciones. Séptima sorpresa: Usted sigue siendo sólo humano Señales de alarma: Usted concede entrevistas sobre usted más que sobre la empresa. Su estilo de vida es más lujoso o privilegiado que el de otros altos ejecutivos de la empresa. Tiene pocas actividades, si es que tiene alguna, que no estén relacionadas con la empresa. En conjunto, las siete sorpresas conllevan algunas implicaciones importantes y sutiles sobre cómo debe definir su trabajo un nuevo CEO. En primer lugar, los CEO deben aprender a gestionar el contexto organizativo en lugar de centrarse en las operaciones diarias. Ejercer el liderazgo de esta manera -y no sumergirse en los detalles- puede ser una transición chocante. Un CEO dijo que al principio se sintió como el "ejecutivo más inútil" de la empresa, a pesar del poder inherente al puesto. Los CEO tienen que aprender a actuar de forma indirecta -estableciendo y comunicando la estrategia, poniendo en marcha procesos sólidos, seleccionando y tutelando a las personas clave- para crear las condiciones que ayuden a los demás a tomar las decisiones correctas. Al mismo tiempo, deben marcar la pauta y definir la cultura y los valores de la organización a través de sus palabras y acciones, es decir, demostrar cómo deben comportarse los empleados. En segundo lugar, deben reconocer que el cargo no confiere el derecho a dirigir, ni garantiza la lealtad de la organización. Deben ganarse y mantener perpetuamente el mandato moral de dirigir. Los CEO pueden perder fácilmente su legitimidad si su visión es poco convincente, si sus acciones son incoherentes con los valores que defienden o si su propio interés parece prevalecer sobre el bienestar de la organización. Deben darse cuenta de que el éxito depende en última instancia de su capacidad para conseguir el compromiso voluntario y no la obediencia forzada de los demás. Aunque dominar las herramientas convencionales de gestión puede haber hecho que el CEO consiga el puesto, estas herramientas por sí solas no le mantendrán en él. Por último, los CEO no deben dejarse absorber totalmente por el cargo. Aunque los demás piensen que son omnipotentes, siguen siendo sólo humanos. No reconocer esto conducirá a la arrogancia, al agotamiento y a un mandato más corto. Sólo manteniendo un equilibrio personal y permaneciendo con los pies en la tierra podrá el CEO alcanzar la perspectiva necesaria para tomar decisiones en interés de la empresa y de su prosperidad a largo plazo. Nota del editor: Este artículo se actualizó el 11 de enero de 2024 para reflejar mejor las referencias modernas al género.

Siete sorpresas para los nuevos CEO

Resumen.

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