David Harding

Sam Rovit

Quer gostem ou não, a maioria dos CEOs reconhece que suas empresas não podem ter sucesso sem fazer aquisições. Na verdade, tornou-se praticamente impossível criar uma empresa de classe mundial apenas por meio do crescimento orgânico. A maioria das indústrias cresce em um ritmo relativamente lento, mas os investidores esperam que as empresas cresçam rapidamente. Nem todo mundo pode roubar participação de mercado, principalmente em indústrias maduras. Mais cedo ou mais tarde, as empresas devem recorrer a aquisições para ajudar a preencher a lacuna.

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Reprint: R0409J 

The headlines are filled with the sorry tales of companies like Vivendi and AOL Time Warner that tried to use mergers and acquisitions to grow big fast or transform fundamentally weak business models. But, drawing on extensive data and experience, the authors conclude that major deals make sense in only two circumstances: when they reinforce a company&#8217;s existing basis of competition or when they help a company make the shift, as the industry&#8217;s competitive base changes.
In most stable industries, the authors contend, only one basis&#8212;superior cost position, brand power, consumer loyalty, real-asset advantage, or government protection&#8212;leads to industry leadership, and companies should do only those deals that bolster a strategy to capitalize on that competitive base. That&#8217;s what Kellogg did when it acquired Keebler. Rather than bow to price pressures from lesser players, Kellogg sought to strengthen its existing basis of competition&#8212;its brand&#8212;through Keebler&#8217;s innovative distribution system.
A company coping with a changing industry should embark on a series of acquisitions (most likely coupled with divestitures) aimed at moving the firm to the new competitive basis. That&#8217;s what Comcast did when changes in government regulations fundamentally altered the broadcast industry. In such cases, speed is essential, the investments required are huge, and half-measures can be worse than nothing at all. Still, the research shows, successful acquirers are not those that try to swallow a single, large, supposedly transformative deal but those that go to the M&#038;A table often and take small bites.
Deals can fuel growth&#8212;as long as they&#8217;re anchored in the fundamental way money is made in your industry. Fail to understand that and no amount of integration planning will keep you and your shareholders from bearing the high cost of your mistakes.

Building Deals on Bedrock

Reimpressão: R0409J As manchetes estão repletas de histórias tristes de empresas como Vivendi e AOL Time Warner que tentaram usar fusões e aquisições para crescer rapidamente ou transformar modelos de negócios fundamentalmente fracos. Mas, com base em dados e experiência abrangentes, os autores concluem que grandes negócios só fazem sentido em duas circunstâncias: quando reforçam a base de concorrência existente de uma empresa ou quando ajudam a empresa a fazer a mudança, à medida que a base competitiva do setor muda. Nos setores mais estáveis, afirmam os autores, apenas uma base — posição de custo superior, poder de marca, fidelidade do consumidor, vantagem de ativos reais ou proteção governamental — leva à liderança do setor, e as empresas devem fazer apenas os negócios que reforcem uma estratégia para capitalizar essa base competitiva. Foi o que a Kellogg fez quando adquiriu a Keebler. Em vez de ceder às pressões de preços de empresas menores, a Kellogg procurou fortalecer sua base de concorrência existente — sua marca — por meio do inovador sistema de distribuição da Keebler. Uma empresa que lida com um setor em mudança deve embarcar em uma série de aquisições (provavelmente associadas a alienações) com o objetivo de levar a empresa para a nova base competitiva. Foi o que a Comcast fez quando as mudanças nas regulamentações governamentais alteraram fundamentalmente o setor de transmissão. Nesses casos, a velocidade é essencial, os investimentos necessários são enormes e meias medidas podem ser piores do que nada. Ainda assim, a pesquisa mostra que compradores bem-sucedidos não são aqueles que tentam engolir um negócio único, grande e supostamente transformador, mas aqueles que vão à mesa de fusões e aquisições com frequência e comem pequenos petiscos. Os negócios podem impulsionar o crescimento, desde que estejam ancorados na forma fundamental como o dinheiro é ganho em seu setor. Se você não entender isso, nenhum planejamento de integração impedirá que você e seus acionistas arquem com o alto custo de seus erros.

Construindo neg&oacute;cios em Bedrock

Reprint: R0409J The headlines are filled with the sorry tales of companies like Vivendi and AOL Time Warner that tried to use mergers and acquisitions to grow big fast or transform fundamentally weak business models. But, drawing on extensive data and experience, the authors conclude that major deals make sense in only two circumstances: when they reinforce a company’s existing basis of competition or when they help a company make the shift, as the industry’s competitive base changes. In most stable industries, the authors contend, only one basis—superior cost position, brand power, consumer loyalty, real-asset advantage, or government protection—leads to industry leadership, and companies should do only those deals that bolster a strategy to capitalize on that competitive base. That’s what Kellogg did when it acquired Keebler. Rather than bow to price pressures from lesser players, Kellogg sought to strengthen its existing basis of competition—its brand—through Keebler’s innovative distribution system. A company coping with a changing industry should embark on a series of acquisitions (most likely coupled with divestitures) aimed at moving the firm to the new competitive basis. That’s what Comcast did when changes in government regulations fundamentally altered the broadcast industry. In such cases, speed is essential, the investments required are huge, and half-measures can be worse than nothing at all. Still, the research shows, successful acquirers are not those that try to swallow a single, large, supposedly transformative deal but those that go to the M&A table often and take small bites. Deals can fuel growth—as long as they’re anchored in the fundamental way money is made in your industry. Fail to understand that and no amount of integration planning will keep you and your shareholders from bearing the high cost of your mistakes.

Construindo negócios em Bedrock

Resumo.

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