David Harding

Sam Rovit

Les guste o no, la mayoría de los directores ejecutivos reconocen que sus empresas no pueden triunfar sin realizar adquisiciones. De hecho, se ha hecho prácticamente imposible crear una empresa de talla mundial únicamente mediante el crecimiento orgánico. La mayoría de los sectores crecen a un ritmo relativamente lento, pero los inversores esperan que las empresas crezcan rápidamente. No todo el mundo puede robarse cuota de mercado, especialmente en las industrias maduras. Tarde o temprano, las empresas deberán recurrir a las adquisiciones para ayudar a cubrir el vacío.

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Reprint: R0409J 

The headlines are filled with the sorry tales of companies like Vivendi and AOL Time Warner that tried to use mergers and acquisitions to grow big fast or transform fundamentally weak business models. But, drawing on extensive data and experience, the authors conclude that major deals make sense in only two circumstances: when they reinforce a company&#8217;s existing basis of competition or when they help a company make the shift, as the industry&#8217;s competitive base changes.
In most stable industries, the authors contend, only one basis&#8212;superior cost position, brand power, consumer loyalty, real-asset advantage, or government protection&#8212;leads to industry leadership, and companies should do only those deals that bolster a strategy to capitalize on that competitive base. That&#8217;s what Kellogg did when it acquired Keebler. Rather than bow to price pressures from lesser players, Kellogg sought to strengthen its existing basis of competition&#8212;its brand&#8212;through Keebler&#8217;s innovative distribution system.
A company coping with a changing industry should embark on a series of acquisitions (most likely coupled with divestitures) aimed at moving the firm to the new competitive basis. That&#8217;s what Comcast did when changes in government regulations fundamentally altered the broadcast industry. In such cases, speed is essential, the investments required are huge, and half-measures can be worse than nothing at all. Still, the research shows, successful acquirers are not those that try to swallow a single, large, supposedly transformative deal but those that go to the M&#038;A table often and take small bites.
Deals can fuel growth&#8212;as long as they&#8217;re anchored in the fundamental way money is made in your industry. Fail to understand that and no amount of integration planning will keep you and your shareholders from bearing the high cost of your mistakes.

Building Deals on Bedrock

Reimpresión: R0409J Los titulares están llenos de lamentables historias de empresas como Vivendi y AOL Time Warner que intentaron utilizar las fusiones y adquisiciones para crecer a lo grande y rápido o transformar modelos de negocio fundamentalmente débiles. Sin embargo, basándose en una amplia gama de datos y experiencia, los autores llegan a la conclusión de que las grandes operaciones solo tienen sentido en dos circunstancias: cuando refuerzan la base de competencia actual de una empresa o cuando ayudan a la empresa a hacer el cambio, a medida que cambia la base competitiva del sector. En la mayoría de los sectores estables, afirman los autores, solo una base (una posición de costes superior, poder de marca, lealtad de los consumidores, ventaja de los activos reales o protección del gobierno) lleva al liderazgo del sector, y las empresas solo deberían realizar las operaciones que refuercen una estrategia para capitalizar esa base competitiva. Eso es lo que hizo Kellogg cuando adquirió Keebler. En lugar de ceder ante las presiones sobre los precios de los actores más pequeños, Kellogg buscó reforzar su base de competencia actual (su marca) a través del innovador sistema de distribución de Keebler. Una empresa que se enfrenta a un sector cambiante debería embarcarse en una serie de adquisiciones (muy probablemente acompañadas de desinversiones) con el objetivo de llevar a la empresa a la nueva base competitiva. Eso es lo que hizo Comcast cuando los cambios en las normas gubernamentales alteraron radicalmente la industria de la radiodifusión. En esos casos, la rapidez es esencial, las inversiones necesarias son enormes y las medias tintas pueden ser peores que nada. Aun así, según las investigaciones, los compradores exitosos no son los que intentan tragarse una sola operación, grande y supuestamente transformadora, sino los que van a la mesa de fusiones y adquisiciones a menudo y se quedan con pequeños bocados. Las operaciones pueden impulsar el crecimiento, siempre y cuando estén ancladas en la forma fundamental en que se gana dinero en su sector. Si no lo entiende, ningún plan de integración impedirá que usted y sus accionistas asuman el alto coste de sus errores.

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Reprint: R0409J The headlines are filled with the sorry tales of companies like Vivendi and AOL Time Warner that tried to use mergers and acquisitions to grow big fast or transform fundamentally weak business models. But, drawing on extensive data and experience, the authors conclude that major deals make sense in only two circumstances: when they reinforce a company’s existing basis of competition or when they help a company make the shift, as the industry’s competitive base changes. In most stable industries, the authors contend, only one basis—superior cost position, brand power, consumer loyalty, real-asset advantage, or government protection—leads to industry leadership, and companies should do only those deals that bolster a strategy to capitalize on that competitive base. That’s what Kellogg did when it acquired Keebler. Rather than bow to price pressures from lesser players, Kellogg sought to strengthen its existing basis of competition—its brand—through Keebler’s innovative distribution system. A company coping with a changing industry should embark on a series of acquisitions (most likely coupled with divestitures) aimed at moving the firm to the new competitive basis. That’s what Comcast did when changes in government regulations fundamentally altered the broadcast industry. In such cases, speed is essential, the investments required are huge, and half-measures can be worse than nothing at all. Still, the research shows, successful acquirers are not those that try to swallow a single, large, supposedly transformative deal but those that go to the M&A table often and take small bites. Deals can fuel growth—as long as they’re anchored in the fundamental way money is made in your industry. Fail to understand that and no amount of integration planning will keep you and your shareholders from bearing the high cost of your mistakes.

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