De que maneira você deve crescer?

A maioria das empresas acredita que tem uma escolha quando se trata de estratégias de crescimento. Alguns analisam empresas como a General Electric ou a Cisco e acham que a aquisição é o caminho a percorrer. Outros acham que deveriam começar a competir com preços baixos e alto volume, como fizeram o Wal-Mart e a Dell. Outros ainda acham que a inovação inicial os permitirá pegar o anel de latão. Mas, muitas vezes, a estratégia de crescimento atual falha porque a maioria das empresas escolhe um caminho inadequado e, em última análise, não lucrativo. O campo de batalha de aquisição, por exemplo, está repleto de estratégias de crescimento mortas. Lembra da Merck-Medco? Em 1993, a Merck pensou que poderia retirar um pouco de creme do negócio de assistência gerenciada. Para esse fim, a gigante empresa farmacêutica comprou a Medco, que estava no negócio de autorizar e fornecer medicamentos para pacientes de empresas de assistência gerenciada. Como a Merck era dona da Medco, a Medco direcionaria mais prescrições para seus pais, ou assim dizia a teoria. Mas quando os reguladores federais insistiram que tais práticas comprometeriam a saúde dos pacientes, a Merck foi forçada em 2002 a alienar a Medco. Agora, uma empresa altamente regulamentada no ramo de inovação, como a Merck, já deveria ter entendido que interferir na assistência gerenciada — cujo negócio é o controle de preços — criaria um conflito insustentável. Mas não foi apenas um conflito de interesses; foi também um conflito de proposta de valor. A estratégia apropriada para um líder em valor de desempenho, como Merck ou Medtronic, não é adequada para um líder em valor de preço, como Wal-Mart, Dell ou Medco, ou para um líder em valor relacional, como IBM Global Services. Para criar uma estratégia de crescimento vencedora, você deve primeiro identificar com firmeza a proposta de valor da sua empresa, incluindo suas capacidades, ativos e DNA cultural. Em que sua empresa é realmente boa? Você compete melhor em preço, em soluções integradas ou em inovação? Com base em sua verdadeira proposta de valor, você deve selecionar a estratégia que imbui essa proposição de significado e direção. O crescimento seguirá naturalmente. Líderes em preço-valor, como Dell e Wal-Mart, crescem melhor estendendo sua proposta de valor de baixo custo para mercados adjacentes. A companhia aérea europeia sem frescuras easyJet, por exemplo, expandiu-se com sucesso para aluguel de carros e cibercafés e está considerando lançar easyCruise.com, easybus.co.uk e easydorm.com. O denominador comum? Uma combinação de conveniência e baixo custo que atrai pequenos empresários, mochileiros e outros turistas sensíveis ao preço. A empresa varia os preços de acordo com a demanda e vende somente pela Web. Os players de valor relacional são empresas como Fidelity Investments, IBM e GE Aircraft Engines que criam valor para os clientes oferecendo soluções integradas. Eles não apenas agrupam produtos e serviços, mas os personalizam a tal ponto que, em muitos casos, atuam como parceiros de produção, absorvendo parte do risco de seus clientes. O melhor caminho de crescimento para líderes de valor relacional é continuar expandindo seu escopo ampliando a definição de uma solução. A pergunta principal que eles precisam fazer é: “Quais das funções que nossos clientes desempenham poderíamos fazer melhor?” Os líderes de valor de desempenho crescem melhor por meio da inovação contínua — pense na Genentech, na Intel e na Nokia. Essas empresas exploram tecnologias emergentes e convergentes; elas também moldam e constroem novos mercados. Eles fazem isso implantando uma organização descentralizada e voltada para equipes que valoriza a descoberta e a experimentação. A Merck, líder em valor de desempenho, pode ter falhado em crescer ao se fundir com a Medco. Mas, com base em seus pontos fortes em P&D, a Merck obteve um grande sucesso com o medicamento Fosamax, definindo um novo mercado de prevenção da osteoporose e estendendo o ciclo de vida do produto ao introduzir uma formulação semanal, em vez de diária. Claramente, os requisitos de recursos para cada um desses três caminhos de crescimento são muito diferentes. Escolha o caminho de crescimento errado e tudo o que você precisará mostrar são custos mais altos. Mas focar em sua proposta de valor pode aumentar as chances de escolher com sabedoria. Considere as opções disponíveis para uma grande cervejaria cujo crescimento havia parado. Seu grupo de operações e logística acreditava que o caminho para o crescimento estava na simplificação e padronização do desenvolvimento de novos produtos, empregando uma pequena equipe que usava critérios rigorosos de triagem para encontrar conceitos de marca com amplo apelo. Um segundo grupo, de vendas e marketing, defendeu uma abordagem que respondesse rapidamente às mudanças nas demandas dos clientes. Esse grupo sentiu que a empresa deveria desenvolver e distribuir novas marcas de cerveja adaptadas aos mercados locais, o que exigiria uma organização mais flexível e descentralizada. Outra facção queria pesquisar novos conceitos importantes, como cerveja gelada ou cerveja seca. Isso teria exigido um processo diferente de desenvolvimento de produtos, recursos dedicados adicionais e o forte envolvimento da gerência sênior. Depois de muita reflexão, a gerência concluiu que, como a empresa era líder em preço-valor, a racionalização era o caminho para o crescimento. Os outros caminhos seriam distrações que diluiriam seus recursos. Embora os nichos de mercado tivessem algumas opções de crescimento atraentes, elas não podiam ser buscadas no negócio principal. Em essência, os vencedores de longo prazo sustentam seu crescimento por meio de se afastando de seu núcleo, com extensões naturais de seus recursos, ou por estendendo a mão com esses recursos em novos mercados. Os players de preços devem procurar segmentos de crescimento nos mercados que já atendem. Os players relacionais podem procurar as necessidades latentes dos clientes que eles possam resolver bem. Os players de desempenho vão querer abraçar as descontinuidades tecnológicas. Para obter uma lucratividade superior, você precisa vencer a concorrência em pelo menos uma dessas áreas de valor e igualá-la nas outras duas. Mas lembre-se de que os sistemas de valores são totalmente diferentes. Se você tentar conquistar demais, poderá se encontrar em apuros. Os vencedores de longo prazo sustentam seu crescimento saindo de sua essência, com extensões naturais de seus recursos, ou alcançando novos mercados com esses recursos.

De que maneira você deve crescer?

Resumo.

Partner Center