O que todo CEO deve saber sobre a criação de novos negócios

“Alguns problemas”, escreveu Laurence J. Peter, humorista de negócios, “são tão complexos que você precisa ser muito inteligente e bem informado para ficar indeciso sobre eles”. O crescimento de primeira linha é uma delas, especialmente quando se trata de criar novos negócios em empresas grandes e complexas. Os desafios são vastos e é difícil saber como, ou mesmo se, seguir em frente. A maioria dos CEOs se beneficiaria de ter algumas regras de trânsito. Felizmente, os estudiosos estudaram o problema por décadas. E se eles chamaram isso de “criação de novos negócios”, “empreendimento corporativo”, “empreendedorismo corporativo”, “inovação corporativa” ou “intraempreendedorismo”, suas observações foram notavelmente semelhantes. No entanto, essas descobertas raramente foram resumidas ou apresentadas de uma forma facilmente acessível. Aqui, então, está uma introdução sobre o assunto — as dez coisas que todo empreendedor corporativo deve saber. 1 Em última análise, crescimento significa começar novos negócios. A maioria das empresas não tem alternativa. Os setores declinam, como aconteceu com os vagões ferroviários da Pullman e as máquinas de costura da Singer. A tecnologia torna os produtos e serviços obsoletos — o destino que a Polaroid sofreu quando as câmeras digitais dizimaram sua franquia de fotografia instantânea. Os mercados estão saturados, como a Home Depot está descobrindo agora, depois de estabelecer mais de mil lojas em todo o país. 2 A maioria dos novos negócios fracassa. Novos negócios podem ser necessários para o crescimento a longo prazo, mas é difícil obter sucesso. Os números são francamente deprimentes. Nas décadas de 1970 e 1980, 60% das startups de pequenas empresas falharam nos primeiros seis anos. As grandes empresas se saíram apenas um pouco melhor. Um estudo de grandes corporações durante o mesmo período, que incluiu nomes conhecidos como DuPont, Exxon, IBM, Procter & Gamble, Sara Lee, 3M e Xerox, descobriu que elas alienaram ou fecharam 44% de suas startups geradas internamente e 50% de suas joint ventures nos primeiros seis anos. 3 A cultura corporativa é o maior impedimento para a criação de negócios. Novos empreendimentos florescem melhor em ambientes abertos e exploratórios, mas a maioria das grandes corporações é voltada para negócios maduros e operações eficientes e previsíveis. Quando os líderes de uma empresa reconhecem e apoiam os dissidentes, incentivam perspectivas diversas, toleram erros bem fundamentados e fornecem recursos para empreendimentos exploratórios, os funcionários tendem a abraçar o empreendedorismo. Quando os líderes recompensam os conformistas e os seguidores das regras, insistem na aceitação da linha partidária, exigem um desempenho livre de erros e racionam rigorosamente os recursos, é provável que os funcionários evitem projetos exploratórios. Novos empreendimentos cujos patrocinadores operacionais estão próximos da ação e conhecem seus negócios intimamente tendem a se sair melhor do que aqueles defendidos apenas pelo CEO. 4 Organizações separadas não funcionam — ou pelo menos não por muito tempo. Se novos empreendimentos exigem um novo ambiente, o raciocínio é que eles devem estar em uma unidade separada. Assim, da década de 1960 até a década de 1980, empresas como Boeing, Exxon, GE, Gillette, Levi Strauss e Monsanto criaram divisões internas de risco separadas. Na década de 1990, empresas como Bertelsmann, Chase, Intel e UPS preferiram fundos de risco corporativos que agissem como capitalistas de risco do Vale do Silício, alimentando negócios nascentes oferecendo supervisão gerencial, financiamento em etapas e consultoria técnica. Mas permitir que uma cultura diferente floresça em qualquer tipo de organização separada acaba levando a repetidas lutas pelo poder e confrontos culturais, que os membros da organização principal invariavelmente vencem. O interesse nos novos empreendimentos tende a ser cíclico. Breves surtos de entusiasmo, desencadeados por recursos abundantes e pelo desejo de diversificar, são seguidos por quedas acentuadas. A vida útil das unidades de risco internas e dos fundos corporativos de capital de risco, portanto, tende a ser curta — em média, apenas quatro a cinco anos. 5 Começar um novo negócio é essencialmente uma experiência. Novos empreendimentos podem dar errado de várias maneiras. Eles podem encontrar falhas de clientes (demanda insuficiente ou falta de vontade de pagar pelo produto ou serviço), falhas tecnológicas (incapacidade de fornecer a funcionalidade prometida), falhas operacionais (incapacidade de entregar nos níveis de custo ou qualidade exigidos), falhas regulatórias (barreiras institucionais para fazer o que é desejado) e falhas competitivas (a entrada de um concorrente muda as regras do jogo). Esses contratempos são inevitáveis, e nenhuma quantidade de TQM ou gerenciamento eficiente antecipará todos eles. Normalmente, não há alternativa: um novo empreendimento simplesmente precisa criar um protótipo de seu conceito inicial, colocá-lo nas mãos dos usuários, avaliar suas reações e repetir o processo até chegar a uma versão aceitável. A IBM chama esses esforços de “experimentos no mercado”; os estudiosos os chamam de “processos de sondar e aprender”. Conclui-se que culturas perfeccionistas (e gerentes orientados para o planejamento) terão um despertar rude, já que raramente é possível descobrir designs de produtos ou modelos de negócios com antecedência. Investimentos repetidos em planejamento rigoroso baseado em fatos ou pesquisas quantitativas inevitavelmente produzem retornos decrescentes. A Motorola descobriu isso da maneira mais difícil. Em meados da década de 1970, quando os telefones celulares estavam em sua infância, os gerentes enviaram uma pesquisa para várias centenas de milhares de usuários em potencial e, em seguida, classificaram os principais segmentos de mercado; os vendedores ficaram na 31ª posição, bem abaixo da lista. No entanto, quando os protótipos foram entregues, os vendedores provaram estar entre os usuários mais dedicados, liderando o processo de adoção e comprando telefones em grande número. A necessidade de feedback rápido não é, no entanto, uma desculpa para o desleixo. Os gerentes devem pensar muito sobre o design de seus experimentos. Os cientistas gostam de falar sobre o “poder discriminatório” de um experimento — sua capacidade de distinguir entre duas hipóteses concorrentes. Com muita frequência, os experimentos no mercado não. Os gerentes manipulam muitas variáveis ao mesmo tempo: um fabricante de computadores altera simultaneamente as características, o marketing e os preços de um produto e, em seguida, se esforça para determinar qual foi o fator crítico de sucesso. Ou eles não conseguem criar controles: um varejista experimenta quatro formatos de loja diferentes, em quatro locais diferentes; como cada local tem um perfil socioeconômico diferente, não há uma base para comparar a lucratividade de loja para loja. Ou eles não concordam com a definição de sucesso: um banco experimenta uma variedade de layouts de agências e descobre que alguns aumentam o tráfego, outros atraem novos clientes e ainda outros aumentam as vendas de serviços mais lucrativos. Os executivos não conseguem decidir qual layout escolher porque não haviam classificado anteriormente o valor de cada resultado. Bons experimentos começam com objetivos claros e explícitos; eles são projetados para produzir insights direcionados e feedback rápido; e geram resultados mensuráveis e acionáveis. Os cientistas gostam de falar sobre a capacidade de um experimento de distinguir entre duas hipóteses concorrentes. Com muita frequência, os testes de novos empreendimentos não o fazem. 6 Novos negócios passam por estágios distintos, cada um exigindo uma abordagem de gerenciamento diferente. A experimentação é apenas a primeira etapa em um processo extenso e de vários estágios de desenvolvimento de negócios. Cada estágio apresenta um conjunto diferente de perguntas e desafios. (Veja a exposição “As perguntas certas”.) AS PERGUNTAS CERTAS Os novos negócios passam por três estágios principais e, em cada um, as perguntas críticas que os executivos precisam responder são muito diferentes. Etapa de experimentação Quais produtos ou serviços devemos oferecer? Eles são técnica e economicamente viáveis? Podemos ganhar dinheiro? Estágio de expansão Com que rapidez devemos expandir os negócios? Como devemos crescer? Ao expandir para novas ofertas? Novos clientes? Novas áreas geográficas? Quais recursos financeiros e humanos são necessários? Como eles serão obtidos? Como o novo negócio deve ser organizado e gerenciado para garantir o sucesso a curto prazo? Estágio de integração Como vinculamos o novo negócio aos processos antigos? Como garantimos crescimento e lucratividade contínuos? Como o negócio deve ser organizado e gerenciado a longo prazo? Cada estágio também exige talentos e perspectivas diferentes, e novos líderes geralmente precisam ser contratados à medida que os negócios progridem. O visionário que está bem preparado para liderar um novo negócio em seus estágios experimentais iniciais geralmente está mal equipado para guiar o empreendimento nos estágios de expansão e integração, quando as habilidades organizacionais e de vendas se tornam mais importantes do que o pensamento ousado e a criatividade. As medidas de desempenho também não podem permanecer imutáveis. Como os novos negócios raramente são lucrativos nos primeiros anos de formação, as métricas financeiras fazem pouco sentido como ponto de partida para avaliação. Em vez disso, marcos de vários tipos — o número de protótipos nas mãos dos clientes; o número de vezes que os analistas mencionam uma tecnologia nova e inovadora; o número de vendedores trazendo leads — são indicadores mais úteis do progresso inicial. Durante a expansão, as medidas de penetração e participação no mercado se tornam importantes; à medida que o negócio se estabelece, medidas financeiras tradicionais podem ser instaladas. 7 A criação de novos negócios leva tempo — muito tempo. Na maioria dos casos, os três estágios da criação de negócios levam anos para se desenrolar. A experimentação, em particular, é extremamente demorada. Novos conceitos são difíceis de validar, e as primeiras reações dos clientes nem sempre são bons indicadores de sustentabilidade a longo prazo. A Home Depot abriu seu primeiro Expo Design Center em 1991, construiu sete lojas adicionais nos anos seguintes para explorar diferentes formatos e layouts, e não lançou o conceito em grande escala até o final de 1998. Os gerentes que esperam retornos rápidos certamente ficarão desapontados. O melhor estudo sobre o assunto, que examinou quase 70 empreendimentos corporativos nas décadas de 1960 e 1970, descobriu que novos negócios demoravam em média sete anos para se tornarem lucrativos. Nenhuma das empresas teve um fluxo de caixa positivo nos primeiros dois anos. 8 As novas empresas precisam de ajuda para se adaptarem aos sistemas e estruturas estabelecidos. Provavelmente, a maior preocupação dos novos líderes de negócios é que eles e seus empreendimentos se tornem órfãos organizacionais. Especialmente quando combinam ofertas de várias divisões ou mercados-alvo que se enquadram nos espaços em branco do organograma, os empreendimentos têm dificuldade em garantir um lar organizacional. Freqüentemente, eles são desviados de um chefe de divisão para outro, pois os relacionamentos de subordinação mudam constantemente. O truque, diz um empreendedor experiente, é “alcançar o equilíbrio certo entre identidade e integração”. Com muita independência, a empresa ficará órfã; um vínculo muito estreito com as divisões estabelecidas e a empresa não conseguirá se diferenciar. Em outras ocasiões, o suporte não se materializa devido à percepção de que o novo negócio nunca se tornará grande o suficiente para “mover a agulha” e dar uma contribuição substancial às receitas ou lucros. O problema é que as previsões financeiras são complicadas devido aos altos níveis de incerteza. Grandes erros de previsão são comuns — em um estudo, as previsões de vendas do primeiro ano caíram 80% e as previsões de lucro do primeiro ano caíram 116% — tornando os novos negócios alvos fáceis para os críticos. As decisões de ir ou não ir raramente devem se basear no fato de um novo negócio ter grandes retornos iniciais ou ter atingido suas metas orçamentárias. 9 Os melhores indicadores de sucesso são o conhecimento do mercado e os produtos e serviços orientados pela demanda. Ao lançar um novo empreendimento, escolha um produto ou serviço próximo aos que você já oferece. As taxas de sucesso aumentam substancialmente quando novos negócios têm como alvo clientes conhecidos e contam com funcionários bem familiarizados com o mercado. É melhor evitar novos negócios lançados simplesmente para comercializar resultados de pesquisas, em vez de atender às necessidades do mercado. Infelizmente, a maioria dos engenheiros prefere trabalhar com a melhor e mais recente tecnologia. Portanto, é sensato perguntar: “Qual é o problema dos clientes e como nossa oferta supera essa dor?” Sem essa disciplina, é provável que novos empreendimentos acabem como soluções em busca de problemas. 10 É difícil encontrar uma mente aberta. O maior obstáculo para novos negócios é mental — a forma como os gerentes seniores pensam sobre produtos, serviços, tecnologias, clientes e concorrentes. Toda empresa estabelecida é baseada em uma teoria implícita — uma visão amplamente não declarada de como a empresa funciona e o dinheiro é ganho. A Polaroid é um exemplo revelador. Como relataram meus colegas de Harvard Mary Tripsas e Giovanni Gavetti, seu poderoso modelo de negócios foi baseado no conceito de navalhas e lâminas. As câmeras (as navalhas) eram vistas como um mal necessário; o verdadeiro dinheiro vinha da venda de filmes (as lâminas). As câmeras digitais pareciam lâminas de barbear. Os gerentes seniores não paravam de perguntar: “Onde está o filme? Não há filme?” lembra um funcionário da divisão de imagens eletrônicas da Polaroid. “Então, o que tivemos foi uma briga constante com a gerência executiva sênior da Polaroid por cinco anos.” Infelizmente, muitos executivos visualizam todos os novos negócios por meio dos mesmos filtros e os julgam de acordo com o quão bem eles estão em conformidade. Mas poucas empresas novas conseguem passar por esse teste, nem deveriam. Se o fizerem, todos os novos negócios se parecerão com os antigos.

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Resumo.

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