Lo que todo CEO debe saber sobre la creación de nuevos negocios

«Algunos problemas», escribió Laurence J. Peter, el humorista de negocios, «son tan complejos que hay que ser muy inteligente y estar bien informado para estar indeciso al respecto». El crecimiento de primera línea es uno de esos, especialmente cuando se trata de crear nuevos negocios en empresas grandes y complejas. Los desafíos son enormes y es difícil saber cómo, o incluso si, seguir adelante. La mayoría de los directores ejecutivos se beneficiarían de tener unas cuantas reglas de circulación. Afortunadamente, los académicos han estudiado el problema durante décadas. Y ya sea que lo llamen «creación de nuevas empresas», «emprendimiento corporativo», «innovación corporativa» o «intraemprendimiento», sus observaciones han sido notablemente similares. Sin embargo, estas conclusiones rara vez se resumen o presentan de forma fácilmente accesible. He aquí, pues, una introducción al tema: las diez cosas que todo emprendedor corporativo debe saber. 1 En última instancia, crecer significa crear nuevos negocios. La mayoría de las firmas no tienen otra alternativa. Los sectores caen, como lo hicieron con los vagones de tren de Pullman y las máquinas de coser de Singer. La tecnología hace que los productos y servicios queden obsoletos, la suerte que sufrió Polaroid, cuando las cámaras digitales diezmaron su franquicia de fotografía instantánea. Los mercados se saturan, como está descubriendo Home Depot, tras abrir más de mil tiendas en todo el país. 2 La mayoría de las nuevas empresas fracasan. Puede que se necesiten nuevos negocios para el crecimiento a largo plazo, pero los éxitos son difíciles de lograr. Las cifras son francamente deprimentes. En las décadas de 1970 y 1980, el 60% de las pequeñas empresas emergentes fracasaron en sus primeros seis años. A las grandes empresas solo les fue un poco mejor. Un estudio sobre empresas importantes durante el mismo período, que incluyó a nombres tan conocidos como DuPont, Exxon, IBM, Procter & Gamble, Sara Lee, 3M y Xerox, reveló que se vendieron o cerraron el 44% de sus empresas emergentes generadas internamente y el 50% de sus empresas conjuntas en los primeros seis años. 3 La cultura corporativa es el mayor elemento disuasorio para la creación de empresas. Las nuevas empresas prosperan mejor en entornos abiertos y exploratorios, pero la mayoría de las grandes empresas se centran en empresas maduras y en operaciones eficientes y predecibles. Cuando los líderes de una empresa reconocen y apoyan a los inconformistas, fomentan la diversidad de perspectivas, toleran los errores bien razonados y proporcionan recursos para proyectos exploratorios, los empleados tienden a adoptar el espíritu empresarial. Cuando los líderes recompensan a los conformistas y a los seguidores de las reglas, insisten en aceptar la línea del partido, exigen un desempeño sin errores y racionan estrictamente los recursos, es probable que los empleados rechacen los proyectos exploratorios. Las nuevas empresas cuyos patrocinadores operativos están cerca de la acción y conocen sus negocios íntimamente tienden a tener mejores resultados que las que defiende solo el CEO. 4 Las organizaciones separadas no funcionan, o al menos no por mucho tiempo. Si las nuevas empresas requieren un nuevo entorno, según el razonamiento, deberían estar en una unidad diferente. En consecuencia, desde la década de 1960 hasta la década de 1980, compañías como Boeing, Exxon, GE, Gillette, Levi Strauss y Monsanto crearon divisiones de riesgo internas independientes. En la década de 1990, empresas como Bertelsmann, Chase, Intel y UPS prefirieron los fondos de riesgo corporativos que actuarían como los capitalistas de riesgo de Silicon Valley, fomentando las empresas nacientes al ofrecer supervisión de la dirección, financiación por etapas y asesoramiento técnico. Pero permitir que una cultura diferente florezca en cualquier tipo de organización independiente eventualmente lleva a que se repitan las luchas por el poder y los choques culturales, que los miembros de la organización principal ganan invariablemente. El interés por las nuevas empresas tiende a ser cíclico. A las breves oleadas de entusiasmo, provocadas por la abundancia de recursos y el deseo de diversificarse, les siguen fuertes caídas. Por lo tanto, la vida útil tanto de las unidades de riesgo internas como de los fondos de capital riesgo corporativos tiende a ser corta: de media, solo de cuatro a cinco años. 5 Crear un nuevo negocio es básicamente un experimento. Las nuevas empresas pueden salir mal de muchas maneras. Se pueden encontrar con fallos de los clientes (demanda insuficiente o falta de voluntad para pagar por el producto o servicio), fallos tecnológicos (incapacidad de ofrecer la funcionalidad prometida), fallos operativos (incapacidad de entregar con los niveles de coste o calidad requeridos), fallos reglamentarios (barreras institucionales para hacer lo que se desea) y fallos competitivos (la entrada de un competidor cambia las reglas del juego). Estos reveses son inevitables y ninguna cantidad de TQM o una administración eficiente los anticipará todos. Por lo general, no hay otra alternativa: una nueva empresa simplemente tiene que crear un prototipo de su concepto inicial, ponerlo en manos de los usuarios, evaluar sus reacciones y, a continuación, repetir el proceso hasta encontrar una versión aceptable. IBM denomina a estos esfuerzos «experimentos en el mercado»; los académicos los llaman «procesos de investigar y aprender». De ello se deduce que a las culturas perfeccionistas (y a los directores orientados a la planificación) les espera un duro despertar, ya que rara vez es posible elaborar los diseños de los productos o los modelos de negocio con total antelación. Las inversiones repetidas en una planificación rigurosa y basada en hechos o en investigaciones cuantitativas producen inevitablemente una rentabilidad decreciente. Motorola lo descubrió por las malas. A mediados de la década de 1970, cuando los teléfonos móviles estaban en pañales, los directivos enviaron por correo una encuesta a varios cientos de miles de posibles usuarios y, a continuación, clasificaron los principales segmentos del mercado; los vendedores ocuparon el puesto 31, muy por debajo de la lista. Sin embargo, cuando se repartieron los prototipos, los vendedores demostraron estar entre los usuarios más devotos, liderando el proceso de adopción y comprando teléfonos en grandes cantidades. Sin embargo, la necesidad de comentarios rápidos no es excusa para ser descuidado. Los gerentes deben pensar detenidamente en el diseño de sus experimentos. A los científicos les gusta hablar del «poder discriminatorio» de un experimento, su capacidad para distinguir entre dos hipótesis contrapuestas. Con demasiada frecuencia, los experimentos en el mercado no. Los gerentes manipulan demasiadas variables a la vez: un fabricante de ordenadores cambia simultáneamente las características, el marketing y los precios de un producto y, a continuación, se esfuerza por determinar cuál fue el factor fundamental del éxito. O no incorporan controles: un minorista prueba cuatro formatos de tienda diferentes, en cuatro ubicaciones diferentes; dado que cada ubicación tiene un perfil socioeconómico diferente, no hay una base de referencia para comparar la rentabilidad de una tienda a otra. O no se ponen de acuerdo en la definición de éxito: un banco prueba varios diseños de sucursales y descubre que algunos aumentan el tráfico, otros atraen a nuevos clientes y otros aumentan las ventas de servicios más rentables. Los ejecutivos no pueden decidir qué diseño elegir porque no habían clasificado previamente el valor de cada resultado. Los buenos experimentos comienzan con objetivos claros y explícitos; están diseñados para producir información específica y comentarios rápidos; y generan resultados medibles y procesables. A los científicos les gusta hablar de la capacidad de un experimento para distinguir entre dos hipótesis contrapuestas. Con demasiada frecuencia, las pruebas de nuevas empresas no lo hacen. 6 Las nuevas empresas pasan por distintas etapas, cada una de las cuales requiere un enfoque de gestión diferente. La experimentación es solo el primer paso de un proceso de desarrollo empresarial prolongado y de varias etapas. Cada etapa presenta un conjunto diferente de preguntas y desafíos. (Consulte la exposición «Las preguntas correctas».) LAS PREGUNTAS CORRECTAS Las nuevas empresas pasan por tres etapas principales y, en cada una de ellas, las preguntas críticas que los ejecutivos deben responder son muy diferentes. Etapa de experimentación ¿Qué productos o servicios debemos ofrecer? ¿Son factibles técnica y económicamente? ¿Podemos ganar dinero? Etapa de expansión ¿Con qué rapidez debemos expandir el negocio? ¿Cómo debemos crecer? ¿Ampliándose a nuevas ofertas? ¿Nuevos clientes? ¿Nuevas áreas geográficas? ¿Qué recursos financieros y humanos se necesitan? ¿Cómo se obtendrán? ¿Cómo se debe organizar y gestionar el nuevo negocio para garantizar el éxito a corto plazo? Etapa de integración ¿Cómo podemos vincular el nuevo negocio con los procesos antiguos? ¿Cómo garantizamos el crecimiento y la rentabilidad continuos? ¿Cómo se debe organizar y gestionar la empresa a largo plazo? Cada etapa también exige talentos y perspectivas diferentes, y normalmente hay que incorporar nuevos líderes a medida que las empresas progresan. El visionario que está bien preparado para dirigir una nueva empresa en sus primeras etapas experimentales suele estar mal preparado para guiar la empresa en las etapas de expansión e integración, cuando las habilidades de venta y organización son más importantes que la audacia y la creatividad. Las medidas de rendimiento tampoco pueden permanecer inmutables. Como las nuevas empresas rara vez son rentables en sus primeros años de formación, las métricas financieras tienen poco sentido como punto de partida para la evaluación. En cambio, los hitos de varios tipos (el número de prototipos en manos de los clientes, el número de veces que los analistas mencionan una tecnología nueva y de moda, el número de vendedores que generan clientes potenciales) son indicadores más útiles de los avances iniciales. Durante la expansión, las medidas de penetración en el mercado y la cuota de mercado cobran importancia; a medida que la empresa se establezca, se pueden instalar las medidas financieras tradicionales. 7 La creación de nuevas empresas lleva tiempo, mucho tiempo. En la mayoría de los casos, las tres etapas de la creación de una empresa tardan años en desarrollarse. La experimentación, en particular, lleva mucho tiempo. Los nuevos conceptos son difíciles de validar y las primeras reacciones de los clientes no siempre son un buen indicador de la sostenibilidad a largo plazo. Home Depot abrió su primer centro de diseño de exposiciones en 1991, construyó siete tiendas más en los años siguientes para explorar diferentes formatos y diseños, y no lanzó el concepto a gran escala hasta finales de 1998. Los directivos que esperan devoluciones rápidas seguramente se sentirán decepcionados. El mejor estudio sobre el tema, que examinó casi 70 empresas corporativas en las décadas de 1960 y 1970, reveló que las nuevas empresas tardaron una media de siete años en ser rentables. Ninguna de las empresas tuvo un flujo de caja positivo en sus dos primeros años. 8 Las nuevas empresas necesitan ayuda para adaptarse a los sistemas y estructuras establecidos. Probablemente la mayor preocupación de los líderes de los nuevos negocios sea que ellos y sus empresas queden huérfanos organizacionales. Especialmente cuando combinan ofertas de varias divisiones o mercados objetivo que figuran en los espacios en blanco del organigrama, a las empresas les resulta difícil conseguir una sede organizativa. Con frecuencia se ven desviados de un jefe de división a otro, ya que las relaciones informativas cambian constantemente. El truco, dice un aventurero experimentado, consiste en «lograr el equilibrio adecuado entre identidad e integración». Demasiada independencia y la empresa quedará huérfana; un vínculo demasiado estrecho con las divisiones establecidas y la empresa no logrará diferenciarse. En otras ocasiones, el apoyo no se materializa debido a la percepción de que el nuevo negocio nunca llegará a ser lo suficientemente grande como para «mover la aguja» y hacer una contribución sustancial a los ingresos o los beneficios. El problema es que las predicciones financieras son complicadas debido a los altos niveles de incertidumbre. Los grandes errores de previsión son comunes (en un estudio, las previsiones de ventas para el primer año cayeron un 80% y las previsiones de beneficios para el primer año cayeron un 116%), lo que convirtió a las nuevas empresas en un blanco fácil para los críticos. Las decisiones de ir o no ir rara vez deberían basarse en si una nueva empresa tiene una gran rentabilidad inicial o si ha cumplido sus objetivos presupuestarios. 9 Los mejores indicadores del éxito son el conocimiento del mercado y los productos y servicios impulsados por la demanda. Cuando lance una nueva empresa, elija un producto o servicio parecido a los que ya ofrece. Las tasas de éxito aumentan sustancialmente cuando las nuevas empresas se dirigen a clientes conocidos y cuentan con personal que conoce bien el mercado. Es mejor evitar los nuevos negocios lanzados simplemente para comercializar los resultados de las investigaciones en lugar de satisfacer las necesidades del mercado. Lamentablemente, la mayoría de los ingenieros prefieren trabajar en la mejor y más reciente tecnología. Por lo tanto, es prudente preguntarse: «¿Cuál es el punto débil para los clientes y cómo supera nuestra oferta ese problema?» Sin esa disciplina, es probable que las nuevas empresas acaben como soluciones en busca de problemas. 10 Es difícil encontrar una mente abierta. El mayor obstáculo para las nuevas empresas es mental: la forma en que los altos directivos piensan sobre los productos, los servicios, las tecnologías, los clientes y la competencia. Todas las empresas establecidas se basan en una teoría implícita, una visión en gran medida tácita de cómo funciona la empresa y se gana dinero. Polaroid es un ejemplo revelador. Como han informado mis colegas de Harvard Mary Tripsas y Giovanni Gavetti, su poderoso modelo de negocio se basaba en el concepto de navajas y cuchillas. Las cámaras (las maquinillas de afeitar) se consideraban un mal necesario; el verdadero dinero provenía de la venta de películas (las cuchillas). Las cámaras digitales parecían navajas de afeitar. Los altos directivos no dejaban de preguntarse: «¿Dónde está la película? ¿No hay película?» recuerda a un empleado de la división de imágenes electrónicas de Polaroid. «Así que lo que tuvimos fue una pelea constante con la alta dirección ejecutiva de Polaroid durante cinco años». Lamentablemente, muchos ejecutivos ven todas las nuevas empresas a través de los mismos filtros y las juzgan por su conformidad. Pero pocas empresas nuevas pueden pasar esa prueba, ni deberían hacerlo. Si lo hacen, todos los nuevos negocios tendrán el mismo aspecto que los antiguos.

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