Rosabeth Moss Kanter

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 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
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 Você sabe que o sucesso de longo prazo da sua empresa depende da inovação — da criação de novos produtos, serviços, mercados e métodos. Mas você também sabia que é seu gerentes de nível médio quem pode identificar melhor e impulsionar as ideias potentes que definirão o futuro da sua empresa?
 Sim, a inovação é difícil: ela interrompe o status quo e ultrapassa todos os limites da sua organização. É por isso que você precisa empreendedor gerentes intermediários — líderes que vão além os limites de suas descrições formais de cargos para adquirir o poder e os recursos informais que realmente fazem a mudança acontecer.
 Veja como os gerentes intermediários mais eficazes “ultrapassam os limites” durante o processo de inovação.
 A ideia na prática
 Qualquer inovação consiste em três fases principais: 1) definir um projeto potencial, 2) construir uma coalizão para apoiar o projeto e 3) tomar medidas para implementar o projeto.
 Gerentes intermediários empreendedores ultrapassam os limites de suas responsabilidades formais de trabalho de maneiras distintas durante cada uma dessas três fases.
 <h2>Definindo um projeto</h2>
 Ao identificar uma inovação potencialmente valiosa, os gerentes intermediários:
 <ul>
 <li>Reúna informações (políticas e técnicas) de forma ampla e profunda de fontes variadas.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Traduza essas informações em um projeto gerenciável e vendável.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Identifique o que precisa ser feito além do escopo da tarefa atribuída.</li>
 </ul>
 Exemplo: 
 Encarregada de melhorar a eficiência de custos, a chefe de manufatura Heidi Wilson acompanhou fisicamente as mercadorias enquanto elas percorriam sua empresa, buscou informações dos gerentes de linha, identificou interesses adquiridos, compilou dados e empacotou suas ideias em apresentações contundentes que convenceram os críticos. Resultado? Seu projeto foi aprovado e gerou uma impressionante economia de custos.
 <h2>Construindo uma coalizão</h2>
 É aqui que os empreendedores de nível médio realmente brilham. Esses líderes:
 <ul>
 <li>Crie consenso saindo das cadeias de comando usuais.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Obtenha apoio de alto nível fazendo apresentações convincentes aos superiores para persuadir</li>
 </ul>
 deles
 <ul>
 <li>círculos eleitorais.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Obtenha os recursos e o apoio necessários desenvolvendo uma rede ampla e forte de colegas e apoiadores de alto nível (“líderes de torcida”).</li>
 </ul>
 Exemplo: 
 Para tomar uma decisão política importante sobre a escolha de um modelo de demonstração de produto, o gerente George Putnam aproveitou relacionamentos de longo prazo. Por meio de reuniões informais e “negociações individuais” (mostrando aos gerentes quanto apoio os outros contribuíram), ele conseguiu os materiais de teste, o financiamento, a equipe necessários e a bênção do vice-presidente de engenharia. Seu modelo de demonstração venceu e se tornou um grande gerador de dinheiro.
 <h2>Agindo</h2>
 Para implementar uma inovação, os gerentes de nível médio:
 <ul>
 <li>Mobilize os principais participantes para realizar o projeto e forme-os em uma equipe unificada.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Proteja a equipe contra interferências no projeto.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Combata qualquer crítica com fatos claros e lembretes dos benefícios do projeto.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Mantenha o ímpeto e o entusiasmo pelo projeto em face das demandas concorrentes.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Faça as correções necessárias no meio do curso para redobrar qualquer esforço que esteja diminuindo.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Comunique o progresso aos principais grupos constituintes para garantir credibilidade.</li>
 </ul>
 </div>
</article-ideainbrief>Quando Steve Talbot, gerente de operações, começou um trabalho de equipe subordinado ao gerente geral de um grupo de produtos, ele não tinha nenhuma responsabilidade direta, nenhum subordinado ou orçamento próprio, e apenas um mandato vago para “explorar opções para melhorar o desempenho”.

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Reprint: R0407M 

Entrepreneurial middle managers are the key to innovative growth in organizations and are a source of hope for a slowed economy. In fact, strategic directives from senior executives mean nothing without efficient middle managers just below officer level who are able to design the systems and carry out the plans.
Rosabeth Moss Kanter&#8217;s article, first published in 1982, reports on a study of effective middle managers working in large corporations. It distinguishes between managers who fostered basic accomplishments (those that occurred within existing frameworks) and managers who achieved innovative accomplishments (those that increased long-term capacity). Basic accomplishments differ from innovative ones not only in scope and long-run impact but also in what it takes to achieve them. Innovative accomplishments tend to involve highly problematic situations where creative solutions, power, and influence are required.
Innovative middle managers are not necessarily extraordinary individuals. They do, however, share several characteristics, including comfort with change, clarity of direction, thoroughness, and a participative management style. Such managers also understand that achieving their goals takes time&#8212;and tact.
Even the most enterprising managers need the support of a collaborative organization in order to achieve their goals. Entrepreneurial managers require access to abundant information, support, and resources, and they need the power to go beyond the limits of their formal positions. Such managers must be able to envision an accomplishment beyond the scope of a job, be daring enough to go after what they need, and be willing to share the credit with others when the desired outcome has been reached.

The Middle Manager as Innovator

Reimpressão: R0407M Gerentes intermediários empreendedores são a chave para o crescimento inovador nas organizações e são uma fonte de esperança para uma economia desacelerada. Na verdade, as diretrizes estratégicas dos executivos seniores não significam nada sem gerentes intermediários eficientes, logo abaixo do nível dos diretores, capazes de projetar os sistemas e executar os planos. O artigo de Rosabeth Moss Kanter, publicado pela primeira vez em 1982, relata um estudo sobre gerentes de nível médio eficazes trabalhando em grandes corporações. Ele distingue entre gerentes que promoveram básico realizações (aquelas que ocorreram dentro das estruturas existentes) e gerentes que alcançaram inovador realizações (aquelas que aumentaram a capacidade de longo prazo). As realizações básicas diferem das inovadoras não apenas no escopo e no impacto a longo prazo, mas também no que é necessário para alcançá-las. Realizações inovadoras tendem a envolver situações altamente problemáticas em que soluções criativas, poder e influência são necessários. Gerentes intermediários inovadores não são necessariamente indivíduos extraordinários. No entanto, eles compartilham várias características, incluindo conforto com mudanças, clareza de direção, rigor e um estilo de gerenciamento participativo. Esses gerentes também entendem que alcançar seus objetivos exige tempo e tato. Até mesmo os gerentes mais empreendedores precisam do apoio de uma organização colaborativa para atingir seus objetivos. Os gerentes empreendedores precisam de acesso a informações, suporte e recursos abundantes e precisam do poder de ir além dos limites de suas posições formais. Esses gerentes devem ser capazes de imaginar uma realização além do escopo de um trabalho, ter a ousadia de buscar o que precisam e estar dispostos a compartilhar o crédito com outras pessoas quando o resultado desejado for alcançado.

O gerente intermedi&aacute;rio como inovador

Reprint: R0407M Entrepreneurial middle managers are the key to innovative growth in organizations and are a source of hope for a slowed economy. In fact, strategic directives from senior executives mean nothing without efficient middle managers just below officer level who are able to design the systems and carry out the plans. Rosabeth Moss Kanter’s article, first published in 1982, reports on a study of effective middle managers working in large corporations. It distinguishes between managers who fostered basic accomplishments (those that occurred within existing frameworks) and managers who achieved innovative accomplishments (those that increased long-term capacity). Basic accomplishments differ from innovative ones not only in scope and long-run impact but also in what it takes to achieve them. Innovative accomplishments tend to involve highly problematic situations where creative solutions, power, and influence are required. Innovative middle managers are not necessarily extraordinary individuals. They do, however, share several characteristics, including comfort with change, clarity of direction, thoroughness, and a participative management style. Such managers also understand that achieving their goals takes time—and tact. Even the most enterprising managers need the support of a collaborative organization in order to achieve their goals. Entrepreneurial managers require access to abundant information, support, and resources, and they need the power to go beyond the limits of their formal positions. Such managers must be able to envision an accomplishment beyond the scope of a job, be daring enough to go after what they need, and be willing to share the credit with others when the desired outcome has been reached.

O gerente intermediário como inovador

Resumo.

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