Rosabeth Moss Kanter

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 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 Sabe que el éxito a largo plazo de su empresa depende de la innovación, es decir, de la creación de nuevos productos, servicios, mercados y métodos. Pero, ¿sabía también que es su mandos intermedios quién puede identificar mejor y ¿impulsar las ideas poderosas que definirán el futuro de su empresa?
 Sí, innovar es difícil: altera el status quo y traspasa todos los límites de la organización. Por eso necesita empresarial mandos intermedios: líderes que van más allá los límites de sus descripciones de puestos formales para adquirir el poder y los recursos informales que realmente hacen que se produzcan cambios.
 Así es como los mandos intermedios más eficaces «van más allá» durante el proceso de innovación.
 La idea en la práctica
 Cualquier innovación consta de tres fases principales: 1) definir un posible proyecto, 2) crear una coalición que apoye el proyecto y 3) tomar medidas para implementarlo.
 Los directivos intermedios emprendedores van más allá de los límites de sus responsabilidades laborales formales de distintas maneras durante cada una de estas tres fases.
 <h2>Definición de un proyecto</h2>
 Al identificar una innovación potencialmente valiosa, los mandos intermedios:
 <ul>
 <li>Recopile información (tanto política como técnica) amplia y profunda de diversas fuentes.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Traduzca esa información en un proyecto gestionable y vendible.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Identifique lo que hay que hacer más allá del ámbito de la tarea asignada.</li>
 </ul>
 Ejemplo: 
 Encargada de mejorar la rentabilidad, la directora de fabricación, Heidi Wilson, siguió físicamente las mercancías a medida que viajaban por su empresa, buscó la opinión de los gerentes de línea, identificó los intereses creados, recopiló datos y empaquetó sus ideas en presentaciones impactantes que persuadieron a los críticos. ¿Resultado? Su proyecto obtuvo la aprobación y supuso un impresionante ahorro de costes.
 <h2>Crear una coalición</h2>
 Aquí es donde los emprendedores de mandos intermedios realmente brillan. Estos líderes:
 <ul>
 <li>Cree un consenso saltándose de las cadenas de mando habituales.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Reúna el apoyo del más alto nivel ofreciendo presentaciones convincentes a los superiores para persuadir</li>
 </ul>
 sus
 <ul>
 <li>circunscripciones.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Obtenga los recursos y el apoyo necesarios mediante el desarrollo de una red amplia y sólida de compañeros y seguidores de nivel superior («porristas»).</li>
 </ul>
 Ejemplo: 
 Para dar forma a una importante decisión política sobre la elección de un modelo de demostración de productos, el gerente George Putnam aprovechó las relaciones a largo plazo. Mediante reuniones informales y un «comercio de caballos» individual (lo que demuestra a los gerentes cuánto apoyo aportan los demás), obtuvo los materiales de prueba, la financiación, el personal que necesitaba, y la bendición del vicepresidente de ingeniería. Su modelo de demostración ganó y se convirtió en una gran fuente de ingresos.
 <h2>Tomar medidas</h2>
 Para implementar una innovación, los mandos intermedios:
 <ul>
 <li>Movilice a los actores clave para llevar a cabo el proyecto y conviértalos en un equipo unificado.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Proteja al equipo de las interferencias en el proyecto.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Contrarresta cualquier crítica con datos claros y recordatorios de las ventajas del proyecto.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Mantenga el impulso y el entusiasmo por el proyecto ante las exigencias contrapuestas.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Realice las correcciones necesarias a mitad de camino para redoblar cualquier esfuerzo que se esté estancando.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Comunique los avances a las principales circunscripciones para garantizar la credibilidad.</li>
 </ul>
 </div>
</article-ideainbrief>Cuando Steve Talbot, un director de operaciones, comenzó un trabajo de personal subordinado al director general de un grupo de productos, no tenía ninguna responsabilidad de línea, ni subordinados ni presupuesto propio, y solo un mandato vago de «explorar opciones para mejorar el rendimiento».

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Reprint: R0407M 

Entrepreneurial middle managers are the key to innovative growth in organizations and are a source of hope for a slowed economy. In fact, strategic directives from senior executives mean nothing without efficient middle managers just below officer level who are able to design the systems and carry out the plans.
Rosabeth Moss Kanter&#8217;s article, first published in 1982, reports on a study of effective middle managers working in large corporations. It distinguishes between managers who fostered basic accomplishments (those that occurred within existing frameworks) and managers who achieved innovative accomplishments (those that increased long-term capacity). Basic accomplishments differ from innovative ones not only in scope and long-run impact but also in what it takes to achieve them. Innovative accomplishments tend to involve highly problematic situations where creative solutions, power, and influence are required.
Innovative middle managers are not necessarily extraordinary individuals. They do, however, share several characteristics, including comfort with change, clarity of direction, thoroughness, and a participative management style. Such managers also understand that achieving their goals takes time&#8212;and tact.
Even the most enterprising managers need the support of a collaborative organization in order to achieve their goals. Entrepreneurial managers require access to abundant information, support, and resources, and they need the power to go beyond the limits of their formal positions. Such managers must be able to envision an accomplishment beyond the scope of a job, be daring enough to go after what they need, and be willing to share the credit with others when the desired outcome has been reached.

The Middle Manager as Innovator

Reimpresión: R0407M Los directivos intermedios emprendedores son la clave del crecimiento innovador de las organizaciones y son una fuente de esperanza para una economía en desaceleración. De hecho, las directrices estratégicas de los altos ejecutivos no significan nada sin mandos intermedios eficientes, justo por debajo del nivel de los oficiales, que sean capaces de diseñar los sistemas y llevar a cabo los planes. El artículo de Rosabeth Moss Kanter, publicado por primera vez en 1982, informa sobre un estudio sobre los directivos intermedios eficaces que trabajan en grandes empresas. Distingue entre los gerentes que fomentaron básico logros (los que se produjeron dentro de los marcos existentes) y los gerentes que lograron innovador logros (aquellos que aumentaron la capacidad a largo plazo). Los logros básicos se diferencian de los innovadores no solo en su alcance e impacto a largo plazo, sino también en lo que se necesita para lograrlos. Los logros innovadores tienden a implicar situaciones muy problemáticas en las que se requieren soluciones creativas, poder e influencia. Los mandos intermedios innovadores no son necesariamente personas extraordinarias. Sin embargo, comparten varias características, como la comodidad con los cambios, la claridad de dirección, la minuciosidad y un estilo de gestión participativo. Estos directivos también entienden que lograr sus objetivos lleva tiempo y tacto. Incluso los directivos más emprendedores necesitan el apoyo de una organización colaborativa para lograr sus objetivos. Los directores emprendedores necesitan acceso a abundante información, apoyo y recursos, y necesitan el poder de ir más allá de los límites de sus puestos formales. Estos directivos deben ser capaces de imaginarse un logro más allá del alcance de un trabajo, ser lo suficientemente atrevidos como para perseguir lo que necesitan y estar dispuestos a compartir el mérito con los demás cuando se alcance el resultado deseado.

El gerente intermedio como innovador

Reprint: R0407M Entrepreneurial middle managers are the key to innovative growth in organizations and are a source of hope for a slowed economy. In fact, strategic directives from senior executives mean nothing without efficient middle managers just below officer level who are able to design the systems and carry out the plans. Rosabeth Moss Kanter’s article, first published in 1982, reports on a study of effective middle managers working in large corporations. It distinguishes between managers who fostered basic accomplishments (those that occurred within existing frameworks) and managers who achieved innovative accomplishments (those that increased long-term capacity). Basic accomplishments differ from innovative ones not only in scope and long-run impact but also in what it takes to achieve them. Innovative accomplishments tend to involve highly problematic situations where creative solutions, power, and influence are required. Innovative middle managers are not necessarily extraordinary individuals. They do, however, share several characteristics, including comfort with change, clarity of direction, thoroughness, and a participative management style. Such managers also understand that achieving their goals takes time—and tact. Even the most enterprising managers need the support of a collaborative organization in order to achieve their goals. Entrepreneurial managers require access to abundant information, support, and resources, and they need the power to go beyond the limits of their formal positions. Such managers must be able to envision an accomplishment beyond the scope of a job, be daring enough to go after what they need, and be willing to share the credit with others when the desired outcome has been reached.

El gerente intermedio como innovador

Resumen.

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