Los impulsores del crecimiento

El crecimiento, como todos los ejecutivos saben, es cíclico. Por lo tanto, es lógico que el mercado de libros sobre el crecimiento siga un patrón similar. Los gerentes son más propensos a querer libros sobre el tema cuando sus empresas piensan en realizar inversiones orientadas al crecimiento. Durante los períodos de bajo crecimiento, la demanda de literatura sobre el tema también debería ser baja. Y cabría anticipar que las inversiones en la difusión de nuevos libros sobre el crecimiento caerían aún más bruscamente. Eso es lo que esperaba encontrar cuando busqué libros nuevos en Books in Print centrados en el crecimiento. Sin embargo, lo que descubrí fue que la cifra se ha mantenido relativamente bien desde el año 2000, a pesar de que el número de libros nuevos sobre negocios en general se ha reducido casi a la mitad en el mismo período. (Consulte la exposición «Nuevos títulos empresariales».) ¿Qué explica esta notable constancia? Como el lado de la demanda no ofrece explicaciones inmediatas, debemos buscar respuestas en el lado de la oferta. Nuevos títulos empresariales Una encuesta sobre una docena de libros sobre el crecimiento empresarial muestra un marcado cambio de dirección entre los que se publicaron antes del 2000 y los que siguieron. Los libros anteriores, presumiblemente escritos durante la burbuja de Internet, tendían a dar por sentados la disponibilidad y el atractivo de las oportunidades de crecimiento: se limitaban a mencionar las economías de red o los efectos en el que el ganador se lo lleva todo de pasada antes de continuar con su tarea principal de analizar qué oportunidades perseguir y cómo. Los libros posteriores, escritos en un contexto menos exuberante, dedican más tiempo a defender las estrategias de crecimiento. Argumentan que los gerentes deben prestar más atención al crecimiento empresarial ahora mismo por una de dos razones: o porque las vías hacia un nuevo crecimiento rentable son menos obvias que en los años de auge o porque la reducción de costes ha llegado a su fin, lo que convierte al crecimiento en la mejor opción. Algunos libros citan ambas razones. Un cínico podría concluir que la literatura reciente sobre el crecimiento está practicando lo que prescribe: idear nuevas formas creativas de mejorar la demanda, en este caso, cambiando el paquete retórico de su oferta. Un análisis más detallado apoya esa hipótesis. Los tres libros populares sobre el crecimiento que se discuten aquí: el de Chris Zook Más allá de lo esencial: amplíe su mercado sin abandonar sus raíces (2004), de Ram Charan El crecimiento rentable es asunto de todos: 10 herramientas que puede utilizar el lunes por la mañana (2004), y de Adrian J. Slywotzky y Richard Wise Cómo crecer cuando los mercados no lo hacen (2003): están empaquetados exactamente de la manera que acabo de describir. De hecho, en dos de ellas, el primer capítulo se titula «La crisis del crecimiento». De Zook Más allá del núcleo comienza por hacer hincapié en la importancia del crecimiento en áreas adyacentes a los principales puntos fuertes de la empresa. Las definiciones de las distintas proximidades (geográficas, de productos, de cadena de valor, de canal, de clientes, etc.) a lo largo de las que una empresa puede ampliar su alcance pueden ser la contribución más útil de este libro. Zook sostiene que el patrón ideal de crecimiento se basa en la «implacable repetibilidad» de una vía de expansión simple. También explica cómo implementar las medidas de crecimiento y cómo una empresa con un núcleo débil o en un sector turbulento debe pensar en el crecimiento. De Charan El crecimiento rentable es asunto de todos se organiza en torno a diez principios que se pueden utilizar de forma inmediata. Incluyen consejos como no se limite a hacer jonrones: apunte a muchos individuales y dobles, establezca un presupuesto de crecimiento, aumente el marketing ascendente, haga hincapié en la productividad de los ingresos más que en la productividad de los costes y haga que el crecimiento de los ingresos forme parte de la rutina diaria de todos. Por último, de Slywotzky y Wise Cómo crecer cuando los mercados no lo hacen aconseja a los ejecutivos que inventarien los «activos ocultos» de sus empresas (capacidades que podrían tener valor en los nuevos mercados) y realicen un análisis externo de las formas de resolver los problemas de los clientes (lo que los autores denominan «innovación de la demanda»). Los resultados revelarán nuevas vías de crecimiento. Los capítulos clave de este libro son los que exponen las tipologías de activos ocultos y de las innovaciones de la demanda que los gerentes pueden aplicar a sus propias situaciones. También cabe destacar los capítulos que ofrecen una lista de verificación para mejorar la creación de valor e ideas específicas para planificar el crecimiento. Cada uno de estos libros tiene como objetivo incitar a los directivos a tomar medidas pensando de manera diferente sobre el crecimiento. Lograr ese objetivo depende tanto de presentar las ideas de manera convincente como de los méritos de las propias ideas. Con ese fin, estos libros ofrecen algunos ejemplos de casos nuevos, listas de verificación que, en el mejor de los casos, pueden estimular un valioso autoanálisis y una escritura que, en general, es clara. Pero si bien estos libros pueden lograr que los lectores actúen, esa no es la única prueba del valor de un libro. También hay que sopesar la novedad, la validez y la utilidad de las ideas presentadas. Si bien estos libros pueden lograr que los lectores actúen, esa no es la única prueba del valor de un libro. Novedad Ninguno de los libros pasa la prueba de novedad con una puntuación alta porque cada uno surge directamente de la obra anterior de su autor. De Zook Más allá del núcleo extiende su El beneficio de la base: estrategia de crecimiento en una era de turbulencias (2001), que introdujo el concepto de adyacencias (con Enron como ejemplo destacado). El crecimiento rentable es asunto de todos parece, aparte de su público objetivo más amplio, compartir una serie de principios fundamentales con el libro anterior de Charan con Noel Tichy, Cada negocio es un negocio en crecimiento: cómo su empresa puede prosperar año tras año (2000), aunque el libro anterior no esté citado. Y de Slywotzky y Wise Cómo crecer cuando los mercados no lo hacen sigue el mismo tema básico: que el camino hacia la rentabilidad pasa por entender realmente a sus clientes actuales y futuros, haciendo hincapié en El arte de la rentabilidad (2002), así como en otras obras anteriores de Slywotzky. Los lectores pueden sentirse reconfortados por esa coherencia, pero también pueden preguntarse si las obras posteriores contienen ideas novedosas. Validez Podemos pensar en la validez en términos empíricos y conceptuales. La validez empírica de los tres libros es difícil de evaluar porque ninguno de ellos se centra en la presentación de datos. El único libro que hace algunos esfuerzos en esa dirección, el de Zook, se distingue principalmente por reconocer que la mayoría de las iniciativas de crecimiento (alrededor del 75%, según el metanálisis del libro) fracasan. Sin embargo, en términos de describir o analizar realmente los datos, la oferta de Zook no está a la altura de las entradas anteriores de la literatura sobre el crecimiento empresarial, como Crecer para ser grande: Romper el ciclo de reducción de personal (1995) de Dwight L. Gertz y Joao Baptista de Mercer Management Consulting. El contraste entre Gertz y Baptista y los actuales expertos en crecimiento de Mercer, Slywotzky y Wise, es aún más marcado. El libro de esta última pareja contiene solo dos exposiciones: una tipología y la otra una plantilla en blanco. Este cambio hacia una menor cantidad de datos es comprensible. Descifrar gráficos complicados y leer montones de estadísticas son gustos especializados y los autores quieren que sus obras sean ampliamente accesibles. Pero no presentar prácticamente ningún dato es como pedirle al lector que vaya a ciegas. Dada la escasez de sus propios datos, estos libros podrían haber prestado más atención a la investigación académica sobre la empírica del crecimiento empresarial. Gran parte de la literatura sobre organización industrial puede resumirse en términos de la ley del crecimiento poco proporcional: las grandes empresas tienden a tener tasas de supervivencia más altas que las pequeñas, pero, dependiendo de la supervivencia, muestran un crecimiento que, de media, es a la vez más lento y menos volátil.1 Y aunque estos promedios ocultan una gran variación (las tasas de crecimiento varían entre las empresas por motivos distintos del tamaño), incluso las empresas que se consideran máquinas de crecimiento eficientes suelen tener restricciones relacionadas con su tamaño. Pensemos en el caso de Wal-Mart, la mayor empresa del mundo en términos de ingresos y empleo. Desde su OPI hace tres décadas, la organización ha tenido una trayectoria estelar en muchos aspectos. Pero incluso Wal-Mart ha tenido que aceptar la caída de las tasas de crecimiento, ya que ha crecido cada vez más (consulte la exposición, «Wal-Mart de un vistazo, 1971-2002»). Por un lado, las oportunidades de crecimiento se agotan a medida que son posibles menos duplicaciones en las líneas de negocio de la empresa. Y encontrar 600 000 nuevos empleados al año solo para mantener una fuerza laboral de 1,4 millones de personas es un desafío enorme, al igual que comunicarse con ellos lo suficientemente bien como para preservar una cultura empresarial sólida. Además, el tamaño ha aumentado la carga de la toma de decisiones en el centro corporativo y ha llamado la atención tanto de los litigantes como de los sindicatos. Wal-Mart también sufre las consecuencias de lo que el exdirector ejecutivo David Glass describe como un cambio en la percepción pública, de un entrañable desvalido a uno autoritario. Con su tamaño actual, la empresa corre incluso el riesgo de ser objeto de una demanda antimonopolio. Wal-Mart de un vistazo, 1971-2002 Sin embargo, ninguno de los tres libros habla de esta dinámica empírica ni de las restricciones que pueden estar detrás de ella. ¿No sería útil este tipo de información para los directivos que intentan calibrar los objetivos de crecimiento de su propia empresa? A continuación, pasamos a la validez conceptual. Como esta no es una de las principales preocupaciones de los libros que se están reseñando, no vale la pena analizarlos en detalle. Pero una recomendación específica incluida en dos de estos libros merece atención. Tanto Zook como Charan aconsejan a las empresas que realicen cambios relativamente graduales. Zook destaca «secuencias repetidas de movimientos de contigüedad más pequeños» y Charan, «individuales y dobles». Pero si bien gran parte de la literatura sobre el crecimiento empresarial publicada tras la crisis tecnológica se centra en tomar medidas graduales, los cambios radicales siguen acaparando mucha atención en la literatura sobre innovación empresarial. (Pensemos, por ejemplo, en la de Richard Foster y Sarah Kaplan Destrucción creativa [2001] y la de Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor La solución del innovador [2003].) Lo que sería útil es que los gurús del crecimiento abordaran explícitamente este debate gradual contra radical, en lugar de simplemente ponerse de un lado. Utilidad Por último, analicemos el valor práctico de las ideas presentadas en estos libros, que, por supuesto, depende de su validez empírica y conceptual, pero no está del todo determinada por ella. Ya he señalado que es probable que consigan incitar a los lectores a actuar. La pregunta adicional es: ¿Qué tan apropiada será esa acción? Estoy de acuerdo con los autores en que la práctica actual deja un importante margen de mejora. Así que creo que estos libros probablemente conduzcan a una acción que sea más apropiada que no. Lo que es especialmente digno de elogio de los tres libros es que reconocen los peligros de unas tasas de crecimiento objetivo poco realistas. Cuando hablan de fijar objetivos de crecimiento, Charan, Zook y Slywotzky y Wise mencionan el crecimiento alcanzable, los peligros de exagerar y el crecimiento realista, respectivamente. Esto es útil porque todavía hay muchos que creen en las «metas grandes, peludas y audaces». Dicho esto, los lectores probablemente encuentren que las instrucciones específicas sobre cómo fijar o probar los objetivos de crecimiento son incluso más útiles que las órdenes judiciales para obtener el objetivo de tasa de crecimiento correcto. Para ver ejemplos de los tipos de ideas que tengo en mente, piense en dos historias de terror recientes. La antigua aerolínea europea de descuentos Ryanair sufrió un colapso en enero de 2004 porque dos años de crecimiento de capacidad de más del 50% aniquilaron su rentabilidad operativa e hicieron que las necesidades de financiación se dispararan. Ryanair reconoció que el atractivo de convertirse en la mayor aerolínea de corta distancia de Europa la llevó a desviarse de su estrategia original, que se centraba estrictamente en los costes y la eficiencia. En este caso, un crecimiento excesivamente rápido comprometió un modelo de negocio fundamentalmente sólido. El punto más general es que en las empresas intensivas en activos, al menos, la fórmula para calcular las tasas de crecimiento sostenible, aunque es antigua, a menudo se pasa por alto y, por lo tanto, vale la pena enfatizarla. Los problemas recientes de Coca-Cola muestran que los objetivos de crecimiento ni siquiera tienen que ser de dos dígitos o estar alejados del núcleo para causar enormes problemas. Los dos últimos directores ejecutivos de Coca-Cola se aferraron obstinadamente a los objetivos de crecimiento del volumen a largo plazo de la empresa, del 7 al 8%, a pesar de la crisis asiática y los efectos indirectos en la economía mundial. El CEO Douglas Daft experimentó con cambios estratégicos radicales, en particular la iniciativa «piense a nivel local, actúe a nivel local» para descentralizar la toma de decisiones y alcanzar esos objetivos, pero fue en vano. Tras pasar por dos directores ejecutivos y varias estrategias y campañas publicitarias, capear las acusaciones de exceso de canales, realizar varios intentos de adquisición y ver caer en picado su valor de mercado, Coca-Cola anunció en diciembre de 2003 que dejaría de dar a los analistas una orientación basada en las tasas de crecimiento del volumen. Por fin descubrió que una empresa no puede maximizar simultáneamente su tasa de crecimiento y el valor actual de su flujo total de beneficios. El ejemplo de la Coca-Cola pone de relieve dos puntos que los libros no abordan: intentar hacer crecer una empresa mucho más rápido que el mercado una vez que la empresa representa una gran parte de la misma es difícil, y los objetivos de crecimiento declarados públicamente pueden ser difíciles de reducir para una empresa, incluso cuando ese ajuste esté justificado. De manera inquietante, Charan y Tichy hablaron de la Coca-Cola como un ejemplo de crecimiento en 1998, justo antes de que la empresa cayera en media docena de años horribles relacionados con una estrategia de crecimiento fallida. Ryanair tiene un solo negocio, Coca-Cola tiene uno dominante. Las empresas que están más diversificadas se enfrentan a una capa adicional de cuestiones prácticas que estos libros ignoran. Los directores ejecutivos de grandes empresas diversificadas, en particular, desean recibir consejos sobre cómo fijar objetivos de crecimiento para varios negocios de la misma cartera corporativa. En este momento, ese proceso parece basarse en gran medida en extrapolaciones de los resultados anteriores. Los directores ejecutivos también podrían estar buscando orientación sobre la participación que pueden o deben participar en la generación y el ejercicio de las opciones de crecimiento. Pero no encontrarán mucha ayuda en estos libros. Una última preocupación práctica se refiere a las motivaciones individuales que subyacen a la búsqueda de estrategias de crecimiento. Charan, Slywotzky y Wise escriben con elocuencia sobre los costes humanos de la crisis de crecimiento para los empleados de las empresas que no crecen, pero no examinan la otra cara de la moneda: los intereses creados de los empleados de impulsar el crecimiento. Los gerentes, por ejemplo, pueden estar sesgados a favor de construir imperios o maximizar la cantidad de patrimonio corporativo bajo su control. En otras palabras, pueden retener los ingresos para financiar iniciativas de crecimiento en lugar de distribuirlos entre los accionistas. Los ejemplos aparentes de esto son legiones. Jacques Nasser, por ejemplo, se convirtió en CEO de Ford en 1999, cuando era la empresa de automóviles más rentable del mundo y tenía una valoración bursátil en alza (en consonancia con la exuberancia general en este sentido). Nasser tenía grandes planes que iban mucho más allá de la fabricación de automóviles, pero su objetivo básico era superar a General Motors por primera vez en 70 años y convertirse en el mayor fabricante de automóviles del mundo. Es imposible decir con certeza que los sesgos motivacionales están detrás de la apuesta de Nasser por crecer. Sin embargo, vale la pena señalar que en abril de 2001 Noticias de Detroit , los portavoces citaron «su trabajo como director de una empresa global reestructurada con una amplia área de control y amplias funciones» para explicar su compensación total de 22 millones de dólares en 2000. La suma fue más del doble de la que recibió su homólogo presidente y director ejecutivo de General Motors y superior a la cifra del año anterior, a pesar de que los ingresos netos fueron un cuarto más bajos. Seis meses después, despidieron a Nasser. El patrón oro Si la actual cosecha de libros sobre el crecimiento empresarial alberga un sesgo latente a favor del crecimiento, ¿a dónde deberían acudir los lectores para obtener información? En muchos sentidos, todo el tema del crecimiento y el tamaño de las empresas sigue siendo eclipsado por Alfred D. Chandler La mano visible: La revolución gerencial en los negocios estadounidenses. Publicada hace 27 años, narra el surgimiento en los Estados Unidos de una moderna empresa multiunidad e integrada verticalmente que opera bajo el control de la dirección. Según Chandler, en la segunda mitad del siglo XIX, el ferrocarril y el telégrafo se combinaron con el aumento de la población y los ingresos para ayudar a crear mercados nacionales por primera vez. Como resultado, algunos sectores domaron la «mano invisible» de Adam Smith utilizando la «mano visible» de los directivos profesionales. Las empresas hicieron grandes inversiones en fabricación y marketing, así como en jerarquías gerenciales para coordinar esas actividades funcionales. Los detalles de Chandler sobre esta revolución gerencial y las firmas que la encabezaron son una lectura apasionante. Y el libro ofrece mucho más que historias interesantes. En la introducción, Chandler presenta una serie de importantes propuestas generales sobre el crecimiento y la empresa de gestión que han resistido años de escrutinio. Afirma, por ejemplo, que «la propia jerarquía [directiva] se convirtió en una fuente de permanencia, poder y crecimiento continuo» y que «al tomar decisiones administrativas, los directores de carrera preferían las políticas que favorecían la estabilidad y el crecimiento a largo plazo de sus empresas». Detrás de estas propuestas hay una idea simple pero poderosa: que los cambios tecnológicos, definidos en términos generales, pueden afectar a la eficiencia relativa de los diferentes modos de organizar la actividad económica. Esta idea central ha sobrevivido a los desafíos de algunas de las interpretaciones específicas de Chandler. Considere, por ejemplo, el argumento revisionista de que La mano visible se centró en un episodio histórico en particular y en que, más recientemente, la superioridad de las grandes empresas de gestión centralizada frente a las alternativas, como los mercados y las redes, ha disminuido, si no ha desaparecido por completo. Incluso los revisionistas buscan no repudiar sino reinterpretar a Chandler en un contexto «más amplio», teniendo en cuenta condiciones históricas diferentes a las de la segunda mitad del siglo XIX. La gran contribución del libro de Chandler, por lo tanto, es que articuló una idea que ha demostrado ser lo suficientemente poderosa como para proporcionar un marco para un debate rico y duradero. Y aunque el listón no puede ni debe ponerse tan alto para todos los libros (tendríamos muy pocos libros nuevos que leer), recordar el patrón oro es útil si queremos estar cerca de cumplirlo. 1. John Sutton, «El legado de Gibraltar», Revista de literatura económica, marzo de 1997; Richard E. Caves, «La organización industrial y los nuevos hallazgos sobre la facturación y la movilidad de las empresas», Revista de literatura económica, diciembre de 1998.

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