Pare de beijar sapos

Empresas maduras que tentam crescer entrando em novos negócios falham com muito mais frequência, como confirmam vários estudos. Clayton Christensen estima que a taxa de falha seja superior a 90%, e um estudo do Conselho de Estratégia Corporativa sugere que ela pode chegar a 99%. Não importa como os termos sejam definidos (o que pode ser chamado de um novo negócio, o que é considerado essencial versus não essencial e o que constitui sucesso), a descoberta ainda é válida. A explicação mais frequentemente oferecida é que as empresas administram mal o processo de empreendimento. Eles são muito avessos ao risco, suas culturas são inadequadas, falham em fornecer incentivos suficientes e envolvem os gerentes errados. Como apontam capitalistas de risco experientes, é preciso beijar muitos sapos para encontrar um príncipe. Se as empresas copiassem apenas mais das melhores práticas do setor de capital de risco ou de criadores de novos negócios em série, como a 3M, elas poderiam reduzir a taxa de falha a um nível aceitável. Nossas descobertas sugerem que esse argumento não apenas ignora a verdadeira razão por trás da alta taxa de falhas, mas também pode promover práticas que pioram as coisas. Decorrente de um projeto no Ashridge Strategic Management Center, a pesquisa envolveu três estudos: acompanhar gerentes responsáveis pelo desenvolvimento de novos negócios em grandes empresas, avaliar as taxas de sucesso de várias unidades de empreendimentos corporativos e procurar padrões em um banco de dados de histórias de sucesso. A pesquisa de acompanhamento incluiu empresas como Shell, McDonald's e Whitbread. Em todos os casos, o verdadeiro problema que encontramos foi a falta de oportunidades, em vez da falta de coragem ou habilidades de aventura. Dados os pontos fortes e fracos das empresas, poucos ou nenhum de seus projetos tinham uma chance razoável de sucesso. Em uma empresa, 24 ideias separadas foram consideradas e 11 foram lançadas como novos empreendimentos. No entanto, quando nossa equipe aplicou uma tela baseada nos princípios de uma boa estratégia, apenas uma das ideias mostrou uma chance honesta de sucesso; as outras duas eram marginais. (A tela consistia em perguntas razoáveis sobre se o empreendimento proposto oferecia um potencial de mercado atraente, estava em uma área em que a empresa tinha vantagens suficientes para cobrir os custos de aprendizado, seria apoiada por uma equipe de liderança eficaz e complementaria, e não enfraqueceria, os negócios principais.) Três dos 11 empreendimentos ainda estão ativos, mas as baixas totais de projetos fracassados excedem 750 milhões de dólares. Nossa pesquisa sobre unidades de empreendimentos corporativos também apontou a falta de oportunidades adequadas. Muitas unidades foram lançadas com entusiasmo na segunda metade da década de 1990 para imitar os processos e métodos do setor de capital de risco. Financiamento corporativo e fundos de risco de terceiros estavam disponíveis para todos os projetos promissores; em outras palavras, as regras normais de aversão ao risco corporativo foram suspensas. No entanto, apenas algumas das mais de 100 unidades desse tipo em nossa pesquisa desenvolveram novos negócios significativos. Mais especificamente, os custos totais superaram até mesmo as previsões otimistas do valor potencial dos poucos sucessos. As unidades de empreendimentos corporativos têm seus usos, mas não resolvem os problemas de crescimento de empresas maduras. Finalmente, nosso banco de dados de histórias de sucesso também sugere que beijar sapos não é o caminho a seguir. Menos de 5% dos sucessos no banco de dados foram lançados como parte de um processo de desenvolvimento de novos negócios. A maioria resultou de decisões estratégicas mais deliberadas que levaram os gerentes a selecionar um ou dois candidatos promissores e a se comprometerem fortemente com eles. Um bom exemplo é um empreendimento lançado pela Prudential, uma das maiores seguradoras da Grã-Bretanha. Os clientes de seguros, quando suas apólices vencem, precisam colocar o dinheiro que recebem em algum lugar — e, em meados da década de 1990, a Prudential decidiu criar uma opção dentro da própria empresa chamada Prudential Bank. Mais ou menos na mesma época, gerentes seniores, liderados por um novo CEO, ficaram preocupados com o surgimento de canais diretos ao consumidor, como televendas e Internet. Então, eles decidiram transformar o Prudential Bank em um novo e significativo negócio direto ao consumidor. Eles contrataram o fundador do First Direct, na época o principal banco sem agências da Grã-Bretanha, para chefiar o projeto. Nos anos seguintes, eles investiram cerca de 500 milhões de libras no empreendimento, renomeado para Egg, que agora é, apesar de um revés na França, um dos bancos de Internet mais bem-sucedidos do mundo. A conclusão de que a maioria das empresas maduras tem poucas oportunidades novas nas quais vale a pena investir pode parecer derrotista. (“Você está pedindo que eu cometa suicídio prematuro”, reclamou um gerente para nós.) Se, no entanto, o problema for a escassez de oportunidades e não a falta de coragem ou habilidades de aventura, as implicações para os gerentes são importantes. Primeiro, as empresas devem instituir processos muito mais rígidos para filtrar ideias malucas e sugestões de novos empreendimentos. A maioria dos livros de negócios incentiva os gerentes a assumirem mais riscos, soltarem mais pipas e lançarem mais empreendimentos. Provavelmente, o oposto é o que é necessário. A maioria dos livros de negócios incentiva os gerentes a assumirem mais riscos e lançarem mais empreendimentos. Provavelmente, o oposto é o que é necessário. Em segundo lugar, algumas empresas devem enfrentar um futuro de menor crescimento. Uma empresa bem-sucedida com zero crescimento de receita ainda pode gerar um retorno médio para os investidores. Tornar essa meta e usar dinheiro para aumentar os dividendos e recomprar ações é a parte mais fácil. Muito mais difícil será aprender a se comunicar com os acionistas e motivar os gerentes em uma organização de baixo crescimento. A maioria das empresas maduras tem mais quilometragem do que seus gerentes presumem. Continuar impulsionando os negócios existentes geralmente é a opção que criará mais valor. Em terceiro lugar, só porque uma empresa tem poucas oportunidades para novos negócios hoje, não significa que nunca terá boas oportunidades no futuro. Em vez de exagerar com novas iniciativas de negócios, as empresas talvez precisem aprender uma habilidade muito mais difícil: paciência. Uma empresa pode ter que esperar cinco anos ou mais para que surja a nova plataforma de crescimento certa. Em quarto lugar, talvez os gerentes precisem desenvolver uma apreciação mais profunda do ciclo de crescimento, maturidade e morte dos negócios e abandonar a visão sedutora de crescer, crescer e crescer dos negócios. As empresas crescem quando têm uma proposta única que lhes permite superar os concorrentes. Durante essa fase, o dever da gerência é explorar essa vantagem da forma mais completa possível. Mas nas fases de amadurecimento e morte, a arte é devolver o máximo de dinheiro possível aos mercados financeiros e, ao mesmo tempo, ficar atento a outras propostas exclusivas.

Pare de beijar sapos

Resumo.

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