Vendendo para as massas endinheiradas

A ideia em resumo Você está perdendo a maior oportunidade de crescimento que a economia já viu em anos: a expansão da classe abastada? Esse novo mercado de massa representa 49% da renda do país, mas apenas 37% de seu consumo. Como persuadir esses consumidores recém-abastados a gastar mais de sua renda discricionária inexplorada em seus produtos e serviços? Preencha a lacuna entre as ofertas convencionais comuns que deixam os grandes afluentes sem acesso e as ofertas de luxo de alto padrão que estão fora de seu alcance. Suponha um preço duas a dez vezes maior do que sua oferta atual e, em seguida, imagine um produto ou serviço aprimorado que daria aos clientes benefícios “luxuosos” sem preços de cair o queixo. A Procter & Gamble fez isso com a Whitestrips, posicionando o produto de clareamento dental de $40 entre Rembrandt (um creme dental branqueador) de $8 e técnicas de clareamento de $400 disponíveis por dentistas. Quando você reposiciona suas ofertas para chamar a atenção dos ricos, você deixa os rivais estagnados em mercados de baixo custo. Por exemplo, os sofisticados shopping centers ao ar livre da Poag & McEwen, localizados perto de bairros abastados, ganham de $400 a $500 por pé quadrado. Os shoppings regionais ganham menos de $300. A ideia na prática Estratégias para vender para as massas endinheiradas Preencha a lacuna entre produtos e serviços tradicionais e de luxo. E ofereça valor extra ao oferecer aos consumidores acesso preferencial à sua oferta. Exemplo: Os membros do programa Beeline Advantage da estação de esqui Copper Mountain, no Colorado, conseguem as primeiras corridas da manhã com pó fresco, bem como com linhas de teleférico mais rápidas, pagando o dobro do preço normal da passagem. Capte a atenção dos ricos em massa. Considere fazer alterações em qualquer uma dessas áreas: Como os consumidores usam seu produto. Versões especializadas de produtos de uso diário atraem especialmente os abastados. Quando a Nike modificou um tênis de corrida leve de venda lenta para uso em esportes aquáticos, os primeiros 50.000 pares se esgotaram em menos de um mês. Como os consumidores pagam pelo seu produto. Repense como sua oferta é paga e o que significa “propriedade”. Graças à Exotic Car Share, com sede em Chicago, um novo grupo de consumidores abastados pode comprar um quinto das ações de automóveis raros, antigos e luxuosos, como o Lamborghini Murciélago. O que os consumidores valorizam. À medida que as pessoas se tornam mais ricas, elas adotam uma mentalidade de investimento, valorizando coisas que valorizam. Considere fazer com que suas ofertas funcionem como investimentos. A fabricante de calçados masculinos de alto padrão Allen-Edmonds cobra dos clientes metade do que eles pagariam por um novo par para “reformular” o par atual. O acordo sinaliza a alta qualidade dos calçados, aumenta as vendas iniciais e gera margens maiores do que a fabricação original. Alcance grandes afluentes por meio de novos canais e promoções. Considere essas táticas: Atualize as ofertas de produtos na loja. A Target Stores encarregou marcas como a Calphalon de lançarem linhas acessíveis de produtos para cozinha e casa. Essa estratégia de “desconto sofisticado” atraiu urbanos e profissionais abastados. Quase metade das pessoas que ganham $75.000 ou mais anualmente compram na Target. Estabeleça áreas distintas nas lojas. A Sears faz parceria com a Dell colocando quiosques em suas lojas, com marcas claras e distintos das áreas mais gerais da Sears. Adapte as promoções às realidades da vida dos ricos. A Captivate Network equipa elevadores de escritórios com telas de TV, misturando anúncios publicitários com notícias e previsões meteorológicas de grandes empresas de mídia parceiras. Os anúncios são uma diversão bem-vinda, e o conteúdo chega aos consumidores quando eles estão mais propensos a agir com base nas informações, não quando estão em casa querendo um merecido descanso. Pergunta rápida: O que o Whitestrips, o SpinBrush e o Swiffer têm em comum? Além do fato de serem todos fabricados pela Procter & Gamble, todos lançaram novas indústrias de bilhões de dólares em categorias que estiveram estagnadas — alguns diriam mortas — por muitos anos. Além disso, todos eles têm preços muito mais altos do que seus concorrentes nas prateleiras e, simultaneamente, muitas vezes menores do que as soluções de ponta para os problemas que resolvem. E todos eles compartilham margens invejáveis — três a cinco vezes maiores do que os líderes de mercado que eles substituem. No entanto, uma das coisas mais interessantes que todos os três produtos têm em comum é o que é ausente: qualquer evidência de microsegmentação. Essas ofertas não surgiram porque a empresa se concentrou em subsegmentos lucrativos de clientes. Muito pelo contrário: eles são genéricos e devem atender milhões de consumidores em vários segmentos tradicionais. Em outras palavras, em um ambiente comercial apaixonado por CRM e “mercados únicos”, eles são descaradamente um mercado de massa. Neste artigo, argumentamos que produtos como o Whitestrips, o SpinBrush e o Swiffer são apenas o começo. Graças a uma mudança drástica na distribuição da renda familiar dos EUA, um novo nível de ofertas no mercado de massa de repente faz sentido. Um vasto novo meio termo se abriu entre o que antes constituía as escolhas de massa e de alto padrão e, para muitas empresas, conquistar esse terreno é o caminho mais promissor para o crescimento lucrativo. Isso é exatamente o que a P&G se propôs a fazer, e é por isso que não é por acaso que nossos três primeiros exemplos venham dessa empresa. Em uma teleconferência de resultados de 2003, o CEO da Procter & Gamble, A.G. Lafley, disse o seguinte: “Uma das coisas em que nos concentramos quando tentamos desenvolver uma nova categoria ou criar uma nova categoria, e foi isso que fizemos com o clareamento, é tentar tirar coisas da área profissional, e não estou falando sobre marcas, mas estou falando sobre hábitos e práticas que você pode fazer em casa com menos risco, mais facilidade e todo o resto.” Ele continuou mencionando a coloração de cabelo, onde a P&G estava inovando no momento, mas a questão é que o mesmo tipo de estratégia intermediária poderia ser adotada em muitos, muitos outros mercados. Oportunidades semelhantes também existem em sua empresa. Mas, para capitalizar isso, primeiro você precisará repensar como posicionar suas ofertas e até mesmo reconsiderar todo o “mapa de posição” do seu setor. Em seguida, você precisará projetar ou modificar suas ofertas pensando em um mercado de massa mais rico. E, finalmente, você precisará ajustar a forma como vai ao mercado, tanto em termos de canais de varejo quanto de promoções. Nas seções a seguir, exploraremos esses três desafios e como algumas empresas os estão lidando com imaginação e estilo. Suas experiências deixam uma coisa clara: o sucesso no marketing de massa não vem da obediência às regras antigas, mas da reinvenção das regras do mercado de massa atual. A nova forma do mercado de massa Uma coisa engraçada aconteceu com a renda familiar dos EUA enquanto os profissionais de marketing não estavam olhando: sua curva de distribuição mudou drasticamente. (Veja o gráfico na barra lateral “O surgimento da riqueza em massa”.) Antigamente, as rendas se agrupavam intensamente no nível médio ou próximo a ele. Uma grande proporção de famílias, em outras palavras, ganhava essencialmente a mesma quantia de dinheiro. Depois desse salto, o número de famílias que ganham em incrementos maiores caiu vertiginosamente. Mas observe a mudança desde 1970. Esse penhasco não existe mais; em seu lugar há uma encosta atenuada. O que isso significa para os profissionais de marketing é que um novo e vasto espaço foi aberto para ofertas que antes não eram econômicas o suficiente. Um vasto novo espaço foi aberto para ofertas que antes não eram econômicas o suficiente. O surgimento da riqueza em massa Entre 1970 e 2000, ocorreu uma grande mudança na distribuição dos rendimentos das famílias nos EUA. Poucos especialistas notaram essa mudança em parte porque estão acostumados a ver curvas distorcidas de distribuição de renda. Por qualquer motivo, as informações do Censo dos EUA que frequentemente vemos representadas graficamente usam um eixo x com incrementos desiguais. A quantidade de espaço horizontal usada para representar uma diferença de renda de $5.000 é reduzida e expandida de tal forma que a distribuição assume a aparência de uma curva em forma de sino. As pessoas que veem essas versões podem ser perdoadas por acreditarem que a renda nos EUA é distribuída de forma bastante normal. Nossa versão mantém constantes os incrementos no eixo x, revelando o que os economistas sabem ser a verdade sobre a distribuição de renda nos EUA: que é uma distribuição log-normal, no alto da esquerda, seguida por uma inclinação acentuada para baixo. Na antiga distribuição de renda, havia dois tipos de ofertas: ofertas tradicionais com preços acessíveis para pessoas com salário médio (pense em cremes dentais e escovas de dente de $2) e ofertas luxuosas ou profissionais com preços tão altos que apenas um número muito pequeno de compradores se entregava a elas (pense em tratamentos de clareamento dental de $1.000). Para empresas que operam em qualquer categoria de bens ou serviços, ter ofertas nesses dois mercados distintos significava que o mercado estava totalmente atendido. Agora, no entanto, há pessoas suficientes ganhando em incrementos entre a renda média e a alta renda para que muitas posições intermediárias no mercado sejam economicamente viáveis. (Pincel giratório: $10. Listras brancas: $35.) Portanto, a empresa que ainda considera os mercados dos muito ricos e das massas como dois mercados distintos está, sem dúvida, deixando muito dinheiro na mesa. Uma olhada na exposição “Consumer Spending by Top Earners” dá uma ideia de quanto dinheiro está na mesa. Isso mostra que, apesar dos aumentos de renda que muitas famílias dos EUA experimentaram nos últimos 30 anos, seus gastos não acompanharam o ritmo. O quintil superior (famílias que ganhavam mais de $68.522 em 1984 e $84.016 em 2002, em dólares reais de 2002) costumava gastar cerca de 74% de sua renda. Eles agora gastam apenas 66% disso. Como resultado, as famílias mais bem pagas agora representam 49% da renda total nos Estados Unidos, mas apenas 37% dos gastos totais. Com certeza, o aumento da utilidade marginal da poupança em um mercado em ascensão explica parte dessa diferença, assim como o fato de que pessoas com renda mais alta estão sempre em melhor posição para economizar. Possivelmente, algumas famílias que estavam muito abastadas estão sofrendo de ansiedade econômica hoje e estão sendo cautelosas com seus gastos. Ainda assim, o fato de as despesas de consumo terem ficado tão dramaticamente aquém do crescimento dos rendimentos sugere uma falha dos profissionais de marketing em atender, ou melhor estimular, as necessidades e desejos dessas famílias. Gastos do consumidor pelos maiores ganhadores Este gráfico de barras mostra as despesas domésticas médias como porcentagem da renda (antes de impostos) * para os 20% mais ricos nos Estados Unidos. Apesar do padrão de montanha-russa de 1984 a 2002, os gastos gerais seguiram uma trajetória descendente. E onde ter os profissionais de marketing estão procurando ter perdido essas amplas tendências de mercado? Eles têm se concentrado incansavelmente em segmentos cada vez mais estreitos de sua base de clientes. Durante décadas, a teoria e a prática de marketing estão se movendo em direção ao “mercado único”; as empresas modernas aprenderam a pensar em termos de “centralização no cliente”. Agora, os profissionais de marketing têm as ferramentas para separar grandes clientes de bons clientes de clientes meramente bons, e para focar sua atenção nos níveis mais valiosos. Mas na busca obstinada por compartilhar carteiras, eles não conseguiram ver a floresta para fazer a triagem. Mesmo os poucos que perceberam a mudança podem ter perdido sua importância. O que estamos vendo é um aumento nos níveis de renda — uma nova “riqueza em massa”, como tem sido chamada. À primeira vista, podemos simplesmente pensar que os bens estão sendo consumidos em maior quantidade ou que os preços dos produtos básicos agora estão subindo de acordo com a renda. Mas o que está acontecendo é mais fundamental do que isso. Em um determinado ponto, um nível de saturação é atingido. Quando nossas casas estão aquecidas, não as aquecemos desconfortavelmente só porque temos dinheiro. Com tanta riqueza, os consumidores dos EUA não compram mais do que já têm e certamente não estão mais se concentrando na subsistência e no combate aos elementos. Houve uma mudança radical e agora estamos operando em um nível mais alto na famosa hierarquia de necessidades de Maslow. Se John Kenneth Galbraith estava certo ao nos chamar de sociedade abastada em 1958, então certamente agora somos uma sociedade madura ou mesmo pós-abastada. Seja qual for a terminologia, entramos em uma nova era marcada por uma nova psicologia de venda e consumo. Como em qualquer mudança social, há pessoas na vanguarda, mas estamos no ponto em que a mudança está se tornando um fenômeno de massa. Reposicionamento e o novo meio termo O que a nova forma do mercado atual significa para as empresas de bens de consumo? Para a maioria deles, as melhores chances de crescimento não estão no aumento da microssegmentação, mas em uma forma atualizada de marketing de massa, com seus princípios centrais continuando sendo a produção em escala e as vendas em grande parte para clientes anônimos. Observe que não estamos recomendando que os gerentes simplesmente retornem às abordagens tradicionais de marketing de massa. Em vez disso, eles deveriam praticar uma nova abordagem: uma que considere os componentes básicos do marketing de massa — posicionamento, design de ofertas e estratégias de entrada no mercado — mas que os reformule pensando nas novas massas endinheiradas. (Veja a tabela “Sete maneiras de explorar a massa abastada”.) Sete maneiras de explorar a massa afluente Vamos começar com o posicionamento, em que a maioria dos profissionais de marketing reconhecerá a sabedoria convencional por suas iniciais: STP. A ordem do dia foi segmento clientes primeiro, depois meta os segmentos atraentes e, em seguida, posição ofertas em conformidade. Continua sendo uma abordagem razoável, mas o problema é que ela pode rapidamente levar a segmentos muito pequenos. E embora esses valiosos clientes comprem mais ofertas aprimoradas, os vários aprimoramentos não resultarão em algo de amplo apelo. Em vez de entrar na toca do coelho, recomendamos que os profissionais de marketing tentem tomar uma decisão de posicionamento antes de segmentar e segmentar. Baseamos essa recomendação em uma ampla pesquisa realizada em 2002 com mais de 3.500 consumidores, que nos disseram que, quando compravam, muitas vezes descobriam que precisavam escolher entre produtos que custavam menos do que estavam dispostos a pagar e que não satisfaziam suas necessidades e produtos muito caros. Eles perceberam uma grande lacuna, em outras palavras, entre as ofertas comuns do mercado de massa e as ofertas de luxo de alto padrão. É claro que essa lacuna sempre existiu, mas os consumidores agora a sentem mais. E, ironicamente, o fato de os consumidores estarem irritados com isso reflete que é uma lacuna menor do que costumava ser. Aqui está o porquê. Considere as soluções de clareamento dental, nas quais a funcionalidade mais avançada, há duas décadas, era um procedimento de nivelamento complicado e caro realizado por dentistas. Enquanto isso, a posição na categoria em que a maioria dos fabricantes de pasta de dente estava competindo era de cerca de $2. A inovação dos profissionais de marketing de massa se concentrou em melhorar o desempenho do clareamento, o que levou a preços ligeiramente mais altos. Tom's of Maine, com ingredientes exóticos como própolis e mirra, agora custa cerca de 5 dólares por tubo. Rembrandt custa quase $8. Mas, no mesmo período, os centros odontológicos estavam popularizando novas técnicas de clareamento que colocavam o preço de um sorriso profissionalmente iluminado na faixa de $400, em oposição aos $1.000 que poderia custar antes. Nessa faixa de preço, uma oferta ainda não é uma despesa diária, mas para as massas recém-endinheiradas, ela se torna uma opção — e, de repente, o consumidor está perfeitamente ciente do meio termo entre as duas extremidades do espectro. A Procter & Gamble entrou primeiro nesse meio termo com seus Whitestrips de $35. O novo meio termo está surgindo agora em outras categorias de produtos. Muitos profissionais de marketing, no entanto, não conseguem ver isso porque continuam desenhando mapas de posicionamento da maneira tradicional. Considere o que um profissional de marketing da Kraft Foods disse sobre a decisão da empresa de lançar sua linha DiGiorno de pizzas congeladas. Em 1996, pizza congelada era uma proposta de 50 centavos a $2,50, e as marcas no topo dessa faixa eram consideradas sofisticadas. Mary Kay Haben, cujo trabalho em DiGiorno a tornou Brandweek, “comerciante do ano”, disse à revista: “Quando começamos, havia aquele ceticismo inicial. Alguém pagará $5,59 por uma pizza congelada, já que está acostumado a comprar duas por $5?” A chave era o que vinha acontecendo no negócio de pizzas em restaurantes nos anos anteriores. A entrega em domicílio (o produto de alta qualidade) caiu para um preço de 7 dólares, tornando-se um hábito semanal para muitas famílias e não uma indulgência ocasional. Os profissionais de marketing podem não ter notado, mas o mapa de posição foi reformulado, de modo que o que antes era uma terra de ninguém entre a oferta profissional e a do mercado de massa agora era um meio termo a ser apreendido — nesse caso, pizzas congeladas de qualidade de pizzaria que custavam entre $2,50 e $7. Como você encontra um novo meio termo em sua própria categoria? Aqui está um exercício que pode ajudar. Primeiro, identifique todos os benefícios que sua oferta existente oferece. Em seguida, considere todas as ofertas de alto padrão realmente caras do mercado que satisfazem as necessidades do cliente que seu produto atende. Isso expande o mapa de posicionamento. (Em seu livro Por que não?, os estudiosos de inovação Barry Nalebuff e Ian Ayres se referem a isso como imaginar: “O que Croesus faria?”) Em seguida, escolha um preço que seja substancialmente maior do que a média da sua categoria (de duas a dez vezes mais alto é um bom começo), mas ainda abaixo da solução de ponta, e imagine o que você poderia oferecer com a liberdade de gastar — em desenvolvimento e entrega — o que esses preços lhe dariam. Quais necessidades não atendidas dos clientes poderiam ser atendidas e quais abordagens inovadoras poderiam ser consideradas, se você esperava ganhar esse tipo de dinheiro? Isso deve levar a ideias como criar uma escova de dentes operada por bateria de $10 — posicionada bem abaixo das recarregáveis de $60, mas bem acima do limite superior de cerca de $3 para escovas de dente manuais — em vez de encontrar outra maneira de inclinar as cerdas em uma escova de $2. Em certos casos, oferecer o valor extra significará oferecer aos consumidores acesso aprimorado à sua oferta. Foi o que a Copper Mountain, uma estação de esqui no Colorado, fez com o programa Beeline Advantage. Aqueles dispostos a pagar $124 por um dia de esqui, aproximadamente o dobro do preço normal da passagem de teleférico, desfrutam de duas vantagens: fazem as primeiras corridas da manhã com pó fresco (porque a montanha abre 15 minutos mais cedo para eles) e passam menos tempo nas linhas de teleférico (graças às filas especialmente designadas pela Beeline). Esse tipo de reposicionamento faz sentido para empresas que têm enormes custos irrecuperáveis em seus ativos existentes e não têm a flexibilidade de criar produtos fundamentalmente novos. Os parques temáticos da Universal Studios tiveram a mesma percepção de que, como um dia não poderia ser prolongado, a maneira de aprimorar a oferta seria permitir que as pessoas passassem menos desse dia na fila. O passe padrão de um dia em seu parque de Hollywood custa $49, mas por $99 você pode comprar um “Front of Line Pass” e por $129, uma “Experiência VIP”, incluindo acesso especial aos bastidores às instalações. Não é uma ideia limitada a destinos recreativos. A Dell vem testando um programa de roteamento prioritário de chamadas que permite que os clientes paguem 89 dólares e, por três anos, tenham suas chamadas de suporte técnico transferidas para a linha de frente. Outras empresas estão vendendo status com sucesso, ou seja, o nível privilegiado de serviço que antes só existia com patrocínio leal. As locadoras de veículos foram as primeiras empresas a vender esse melhor tratamento de imediato, independentemente do nível de uso, por uma taxa anual. Agora, empresas de companhias aéreas a restaurantes estão seguindo o exemplo. Isso faz sentido. Alguns clientes que não fazem um grande volume de negócios com uma empresa ainda valorizam os extras o suficiente para pagar por eles. Na verdade, clientes com baixos níveis de uso que pagam pelo reconhecimento são potencialmente mais lucrativos do que clientes fiéis, que provavelmente aproveitarão mais e com mais frequência as vantagens de uma empresa. A venda de acesso dessa forma não é isenta de riscos. Acadêmicos de marketing notaram que a oportunidade de tais “preços discriminatórios” funciona melhor com bens e serviços de natureza frívola. Aplicar esses preços a itens considerados necessidades provavelmente estimulará uma reação negativa dos consumidores. De fato, nossa pesquisa confirmou que a maioria dos consumidores se sente um pouco desconfortável com as empresas criando ofertas diferenciadas na maioria das categorias. No entanto, isso pode estar mudando. Os hospitais permitem rotineiramente que os pacientes paguem mais por quartos privativos; algumas maternidades oferecem suítes que rivalizam com as do Four Seasons. E uma empresa privada chamada MDVIP vem crescendo constantemente desde seu lançamento em 2000 com um modelo semelhante ao da Dell. Pacientes que pagam adiantado para serem membros têm acesso mais rápido e mais tempo presencial com seus médicos. Redesenhando as ofertas para os ricos em massa Quando fica claro que há um novo meio termo em uma categoria, um desafio fundamental é projetar ou redesenhar uma oferta para atrair as massas abastadas. As empresas descobrirão que podem fazer mudanças altamente eficazes em qualquer uma das três áreas principais: elas podem alterar o contexto de consumo de seu produto, seu modelo de pagamento ou troca ou sua proposta de valor para o cliente. Mudar o contexto de consumo significa encontrar novas situações ou condições nas quais seu produto possa funcionar e, em seguida, fazer alterações sutis para se adequar a essas circunstâncias. Um exemplo perfeito é o marketing bem-sucedido da Nike de um calçado especialmente adequado para esportes aquáticos. É uma história interessante porque a inovação foi um tanto fortuita. A Nike percebeu que um de seus tênis de corrida leves, que havia sido um fracasso no mercado mais amplo, havia se tornado o favorito dos praticantes de windsurf. O sapato proporcionava tração na água e amortecia contra terrenos acidentados, mas não ficava encharcado o suficiente para pesar no pé de uma pessoa. A empresa fez algumas modificações rápidas na forma, adicionou cores neon e pronto — a Aqua Sock nasceu. Os primeiros 50.000 pares se esgotaram em menos de um mês e a produção rapidamente saltou para 3.000 pares por dia. Esse tipo de marketing, perfeitamente adequado para atingir as massas endinheiradas, é bem diferente do marketing de massa do passado. Antes, a chave era encontrar produtos que pudessem abranger todos os contextos de consumo. As camisas polo fizeram sucesso porque se encaixam em muitas ocasiões. Mas como você vende outra camisa polo para um homem depois que ele compra todas as cores que deseja? Adicione alguns recursos e chame isso de camisa de golfe! Esse foco no que chamamos de “uso ocasional” foi empregado pela fabricante de taças de vinho Riedel. Embora a empresa austríaca esteja no ramo de vidros há quase 300 anos, seu crescimento atingiu uma nova trajetória depois que a Claus Riedel lançou uma série de dez taças, cada uma com formato e tamanho para fazer jus a um tipo específico de vinho. A inovação reduziu ainda mais a oportunidade de uso do que parecia ser um produto já distintamente personalizado, a taça de vinho. Isso foi em 1973. Hoje, a Riedel oferece mais de 80 óculos diferentes, variando de $8 a $85 por haste, e vende mais de cinco milhões deles anualmente. Isso não é tão frívolo quanto parece. Se você conhece um marceneiro ávido, por exemplo, sabe como ele cobiça aquela goiva de fuso de 3/8 ″ ou qualquer dispositivo altamente especializado que ele não tenha. Todo mundo gosta de usar a ferramenta certa para o trabalho certo. A chave é entender que, devido à riqueza em massa, a oportunidade de servir a esse desejo aumenta. As pessoas não apenas têm os meios para comprar potes de risoto especialmente projetados, mas também se encontram em uma gama mais ampla de contextos nos quais esses produtos fariam sentido. Considere que, em décadas passadas, as atividades tanto para ricos quanto para pobres tendiam a ser mais circunscritas. Talvez os ricos tivessem mais atividades, mas ainda assim seguiam um certo estilo de vida. Hoje, a riqueza em massa significa que é tão provável que um homem precise de um smoking quanto de uma camisa de boliche. E novas versões de produtos de uso diário, projetadas para ocasiões de uso especial, são agora uma grande oportunidade de crescimento. Todo mundo gosta de usar a ferramenta certa para o trabalho certo. A chave é entender que, devido à riqueza em massa, a oportunidade de servir a esse desejo aumenta. Uma segunda maneira de modificar sua oferta à luz da riqueza em massa atual é repensar o modelo de troca da oferta — ou seja, como ela é paga — e, de forma mais ampla, o que significa possuir o bem. E se não houvesse informações em sua categoria quanto aos direitos de propriedade, às opções de pagamento ou à duração esperada da propriedade? Uma empresa com sede em Chicago chamada Exotic Car Share assumiu exatamente isso e criou um novo programa de participação acionária para automóveis raros, antigos e luxuosos. O programa possibilita a compra de um quinto das ações de uma Ferrari 360 Modena Spider, por exemplo, ou Lamborghini Murciélago ou Bentley Arnage T. Para o fundador George Kiebala, o modelo de negócios era uma extensão natural da propriedade fracionada já comum em jatos, propriedades de férias e até iates. Assim como acontece com esses produtos, a oferta de sua empresa tornou um luxo genuíno acessível a um novo nível de compradores. Além de reduzir os preços, esse tipo de arranjo responde mais profundamente às necessidades das massas endinheiradas de hoje. Eles estão descobrindo o que os megarich sempre observaram (sem receber muita simpatia): que a propriedade tem seus encargos. Cada casa à beira-mar, carro antigo ou obra de arte preciosa exige cuidados, tanto que muitas vezes parece que você não possui seus pertences, eles são seus donos. Os profissionais de marketing fariam bem em considerar esse problema com cuidado, porque a manutenção dos bens não é mais um problema apenas para os megarich. Muitos de nós, que não podemos pagar por gerentes domésticos em tempo integral, acumulamos um número sem precedentes de bens materiais, de sistemas de computação e entretenimento a sopradores de neve e fabricantes de cappuccino, e temos menos tempo para cuidar de nossos bens do que no passado. (Os americanos, em média, trabalhavam quase 100 horas a mais por ano em 2000 do que em 1980.) Além disso, há uma crescente “claustrofobia da abundância”, afirma a consultoria de marketing Yankelovich Partners, causada pelo fato de que “as pessoas simplesmente se sentem sobrecarregadas com [suas] coisas”. Há uma razão pela qual a California Closets, que personaliza soluções de armazenamento para proprietários de residências, cresceu seis vezes de 1996 a 2002. A propriedade também pode ser menos onerosa quando não dura muito tempo. É por isso que a varejista internacional IKEA está trabalhando para mudar as atitudes dos consumidores em relação à compra de móveis. Sua campanha publicitária na TV de 50 milhões de dólares satiriza o apego sentimental que as pessoas têm a produtos domésticos antigos e, muitas vezes, feios. Quando os protagonistas dos anúncios substituem seus móveis, um narrador castiga os espectadores por terem pena dos itens antigos. “Você é louco”, diz ele ao público. Christian Mathieu, profissional de marketing da IKEA, falou sobre o impulso da campanha em uma conversa recente. “Consideramos como a Swatch, por exemplo, mudou sua categoria”, disse ele. “A empresa transformou relógios de compras raras em itens mais acessíveis que os consumidores compraram como declarações de moda.” Se móveis e relógios podem mudar, por que não repensar os modelos de propriedade de outras categorias? Joias e arte vêm à mente como outras oportunidades. Em ambos os casos, o alto custo é apenas uma das razões pelas quais um cliente pode não estar inclinado a comprar; outra é a perspectiva de ter que conviver com sua escolha. Lentamente, um mercado está se formando (parte do qual é um mercado de revenda viável) para permitir que os consumidores aluguem obras de arte originais da mesma forma que alugam automóveis. Uma terceira forma de repensar e renovar as ofertas é em termos de sua proposta de valor para os compradores. Os profissionais de marketing devem perceber que, à medida que as pessoas se tornam mais ricas, elas adotam uma mentalidade mais voltada para o investimento. É claro que eles investem mais em instrumentos financeiros do que os menos abastados. Mas, ao mesmo tempo, muitas das coisas que os verdadeiramente ricos compram valorizam. A implicação para os profissionais de marketing é que será mais fácil vender para o mercado de massa rica se eles conseguirem fazer com que seus produtos funcionem mais como investimentos. Observe que a varejista de roupas Talbots, que certamente tem como alvo o grande comprador abastado, usa o termo “dividendos” para descrever seu programa de compras frequentes, reforçando o compromisso da empresa em oferecer roupas valiosas e com qualidade de investimento. A Allen-Edmonds, fabricante de calçados masculinos de alta qualidade, oferece um tipo de apelo de investimento um pouco diferente ao oferecer aos clientes um serviço de “reformulação”. Por cerca de metade do que um homem pagaria por um novo par de sapatos Allen-Edmonds, ele pode ter seu par atual reformado e com a melhor aparência de sempre. No início, a ideia de oferecer esse serviço era controversa dentro da empresa; o risco de canibalizar novas vendas é óbvio. Na prática, no entanto, a abordagem valeu a pena em três frentes. A promessa de reformulação (e o que ela sinaliza sobre a qualidade intrínseca do calçado) aumenta a proposta de valor, impulsionando o aumento das vendas iniciais. A necessidade de deixar sapatos usados para recondicionamento em um ponto de venda significa mais tráfego nas lojas. E, criticamente, a reformulação gera margens mais altas do que a fabricação original. Se você pensou que os compradores de sapatos caros não se preocupariam em consertá-los, então você não conhece as massas endinheiradas. Lou Ripple, diretor de vendas e marketing da Allen-Edmonds, nos disse: “Não é inédito que os clientes reproduzam o mesmo par de sapatos cinco ou seis vezes”. Alcançando o nicho do Nouveau Até agora, neste artigo, propusemos novas regras para posicionar e criar ofertas para atender aos consumidores atuais. O que resta a ser examinado é o desafio de entrar no mercado. Encontrar os canais de varejo certos para levar produtos às massas sempre foi difícil e, como grande parte do marketing de massa, ele precisa ser repensado para a era atual. O imperativo para os varejistas é claro. Eles devem preservar as vantagens comprovadas que lhes trouxeram sucesso no mercado em massa até agora — recursos voltados para o cliente, como acessibilidade, seleção e serviço, e recursos operacionais, como eficiência da cadeia de suprimentos — e, ao mesmo tempo, atender a um conjunto de necessidades muito mais diversificado e sofisticado. Isso significa atrair diretamente consumidores mais abastados, com etapas que vão desde a determinação e entrega de melhores sortimentos na loja até a criação de pontos de venda mais personalizados e convenientemente localizados. No nível mais básico, vemos lojas expandindo a parte superior de seus sortimentos. Talvez nenhum varejista de massa tenha feito uma oferta mais forte por consumidores ricos em massa do que a Target Stores, que foi pioneira em um foco que a própria empresa caracteriza como “desconto sofisticado”. As atividades da Target fornecem um modelo para outros comerciantes; a empresa contratou marcas conceituadas como Calphalon e Waverly para lançar linhas acessíveis de seus produtos domésticos e de cozinha para suas lojas, enquanto recruta designers conhecidos, principalmente Michael Graves e Philippe Starck, para criar itens exclusivos com sabor europeu. A estratégia tornou a Target um fenômeno de compras diárias entre moradores urbanos abastados e profissionais prósperos. Quanto maior a faixa de renda do consumidor, maior a probabilidade de ela preferir a Target a concorrentes como Wal-Mart e Kmart. (De acordo com uma pesquisa recente da CNN/USA Today Gallup, apenas 16% dos consumidores que ganham $16.000 ou menos compram na Target, mas essa porcentagem cresce para 47% entre aqueles com renda anual superior a $75.000.) O Wal-Mart tem respondido adicionando cautelosamente itens como ervas frescas, sobremesas gourmet, câmeras digitais e joias de ouro de 14 quilates (em vez de 10 quilates) às suas lojas em subúrbios sofisticados como Plano, Texas, e Alpharetta, Geórgia. Talvez nenhum varejista de massa tenha feito uma oferta mais forte por consumidores ricos em massa do que a Target Stores, que foi pioneira em um foco que a empresa caracteriza como “desconto sofisticado”. Além de aprimorar os sortimentos, alguns varejistas conquistaram um espaço para seus clientes mais abastados, literalmente, criando lojas dentro das lojas. Um exemplo é a decisão da Sears de fazer parceria com a Dell colocando quiosques em suas lojas, claramente marcados e distintos das áreas mais gerais da loja. A Sears também lançou sua linha de roupas recém-adquirida, Lands' End, como uma forma de boutique na loja. Mas talvez a estratégia mais eficaz para atender clientes abastados seja oferecer a eles lojas inteiras ou shoppings próprios. Se você já esteve em um dos “centros de estilo de vida” construídos pelos desenvolvedores Poag & McEwen, já experimentou esse conceito. Esses complexos oferecem lojas ao ar livre, lojas sofisticadas e estacionamento para todas as lojas. E por serem pequenos em comparação com shoppings típicos, eles podem estar localizados mais perto de bairros ricos. Esteticamente, também estão muito longe das fortalezas comerciais muradas, frequentemente encontradas em centros suburbanos. Paisagismo e arquitetura sofisticados conferem mais qualidade à Main Street aos centros. O mais atraente para os clientes é a mudança de atitude que esses complexos implicam; eles rejeitam a noção de um shopping center como um destino em si. A estratégia não é atrair as massas para o interior para uma extravagância de compras — o Mall of America em Minneapolis é um bom exemplo disso — mas servir as massas localmente em um ambiente familiar. Como resultado, os clientes de centros de estilo de vida têm uma média de cinco visitas por mês, em comparação com três no shopping, e gastam 50% a mais por visita. Com lojas como Williams-Sonoma, Pottery Barn e Coldwater Creek, mas sem lojas âncoras e uma variedade de restaurantes, spas e salões, os centros da Poag & McEwen ganham em média $397 por pé quadrado (com alguns ganhando até $500), enquanto os shoppings regionais ganham menos de $300. Alcançar o mercado de massa significa ter os canais de varejo certos, como dissemos. Mas a promoção é ainda mais famosa: os slogans, a compra de mídia e os cupons que aumentam a demanda. E, em uma época em que o marketing e a tecnologia atingiram o nível de clientes individuais, esse é o aspecto do marketing de massa considerado mais ultrapassado. A sabedoria convencional diz que simplesmente não é possível comunicar uma mensagem a todos, muito menos de forma econômica. À medida que a mídia se fragmentou e proliferou e os consumidores ganharam sofisticação (tanto técnica quanto psicológica) ao bloquear a publicidade, vimos o surgimento do marketing direto, do marketing interativo e até do marketing de permissão. É possível contemplar a promoção “em massa” para uma base de clientes abastada? A resposta é sim, mas os esquemas de promoção devem ser mais adequados às realidades da vida das massas endinheiradas. Uma empresa que os atinge onde eles moram é a Captivate Network. Ela equipa elevadores em arranha-céus de escritórios com telas de TV de tela plana e vende spots publicitários, que se misturam com a programação (manchetes de notícias e previsões do tempo, por exemplo) de grandes empresas de mídia parceiras. Dada a tendência das pessoas de evitar o contato visual nos elevadores e a probabilidade muito baixa de retirarem material de leitura, os anúncios se tornam uma diversão quase bem-vinda — e certamente inevitável. Além de a demografia ser ideal para segmentar a riqueza em massa, os anúncios têm um cronograma maravilhoso; eles alcançam os consumidores quando eles estão em movimento, não ficam em casa querendo apenas um merecido descanso. Essa é apenas uma das técnicas de promoção em massa que consideramos particularmente apropriadas para as massas endinheiradas. Vimos empresas reformularem com sucesso os métodos tradicionais de publicidade e promoção em massa, alterando criativamente onde a venda está situada, quem está envolvido na venda e o que é dado como incentivo. Johnnie Walker, por exemplo, oferece degustações de uísque misturado para grupos selecionados de consumidores. É uma estratégia eficaz, dado o desafio de marketing que eles enfrentaram quando os uísques de malte único conquistaram mais seguidores. A publicidade pode não ter convencido ninguém de que um uísque misturado poderia, na verdade, ser superior a um single malt, mas os especialistas da empresa, ainda mais credenciados por seu rico sotaque escocês, poderiam convencer um grupo de influenciadores e se destacar. O efeito Trickle-Up Neste artigo, fizemos muitas sugestões de marketing para os consumidores mais endinheirados de hoje. Destacamos o surgimento de um novo mercado consumidor que, em virtude de ser “massivo” e também rico, constitui a maior oportunidade de crescimento para muitas empresas. E extraímos lições de empresas que experimentaram novas estratégias e tiveram sucesso. Estamos totalmente confortáveis em pedir aos profissionais de marketing que comecem a explorar essa veia? Existe alguma honra em ensinar as empresas a não deixarem dinheiro na mesa? Se mais pessoas quase ricas e meramente ricas do mundo forem obrigadas a perder mais de sua renda discricionária, isso é bom? Sim, sim e sim. E se tivéssemos alguma dúvida sobre esse ponto, ficamos tranquilos com uma nova pesquisa da Northwestern University. Kiminori Matsuyama, economista de lá, publicou recentemente uma análise fascinante dos efeitos da distribuição de renda no consumo em massa nas sociedades desenvolvidas. Seu trabalho mostra que dois ciclos virtuosos estão em vigor no consumo em massa. O primeiro é um efeito de gotejamento, pelo qual reduções de preços (decorrentes do aumento da produtividade, melhorias na curva de aprendizado e eficiência de escala) levam ao aumento da demanda e do acesso do consumidor em níveis de renda cada vez menores. Os aparelhos de DVD, por exemplo, passaram de $199 para $39, facilmente acessíveis agora para a maioria dos consumidores. Mas também há um efeito de gotejamento que é igualmente importante para a saúde de uma economia. “Trickle up” se refere ao fato de que, à medida que os preços dos produtos caem, os consumidores mais ricos, que antes gastavam mais para comprar esses bens, acabam recebendo, na verdade, um bônus na forma de dólares liberados para serem gastos em outros lugares. Mais dólares em seus bolsos significa que eles podem alcançar um preço mais alto por algum outro bem desejado que, de outra forma, não poderiam pagar. E mais compradores nessas categorias, por sua vez, levam ao aumento da concorrência e da inovação, empurrando os preços para baixo e renovando todo o ciclo mais uma vez. O fluxo de dólares extras, portanto, alimenta uma expansão explosiva da economia. Mas esse é apenas o caso, teoriza Matsuyama, se a renda for distribuída de uma certa forma, como é agora. Sem o tipo de inclinação atenuada vista na barra lateral “The Emergence of Mass Affluence”, as lacunas aparecem na sequência e os dominós não caem. Mercados isolados podem se formar na parte superior e inferior da faixa de renda, e a inovação é impedida de fluir pelos mercados. Quanto mais suave e contínua for a faixa de renda em uma economia de consumo de massa, mais suave será o fluxo de inovação até os que ganham menos. Matsuyama diz: “A distribuição de renda não deve ser nem muito igual nem muito desigual. Se for muito igual, o processo [de inovação e fluxo de consumo] não começa. Se for muito desigual, pára prematuramente.” Quando todos participam do fluxo de inovação, todos se beneficiam. Quando algumas pessoas são excluídas ou optam por não participar, todo o sistema sofre. No momento, temos uma massa de pessoas representando 49% da renda do país, mas apenas 37% de seu consumo. É hora de colocá-los de volta na piscina.

Vendendo para as massas endinheiradas

Resumo.

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