Inovação como último recurso

Assim como disputar o Grand Slam no beisebol ou apostar na trifeta nas corridas de cavalos, romper com a inovação é glamoroso. Inovações revolucionárias, seja o próximo produto de grande sucesso ou um modelo de negócios da próxima geração, criam um burburinho na sala de reuniões, enquanto formas menores de inovação passam despercebidas. No entanto, um conjunto de evidências nos últimos anos argumenta fortemente que a inovação revolucionária deve ser a estratégia de crescimento daúltimo resort. Considere as dificuldades da Sun Microsystems. Desde seu início em 1982, a empresa desenvolveu vários sucessos de bilheteria — estações de trabalho de computadores de última geração; o sistema operacional Java, que impulsionou grande parte do desenvolvimento de software de Internet; e os poderosos servidores de arquivos da Internet que abrigam muitos sites corporativos. Durante a bolha das pontocom, a Sun agiu como se a Internet girasse em torno dela. Mas, desde então, a empresa não conseguiu manter o fluxo de produtos inovadores. Pior ainda, ao se ver como a maior inovadora do setor, a empresa evitou mais inovações incrementais que poderiam ter gerado um crescimento significativo, incluindo software de aplicativos e consultoria, que os rivais usaram para atrair clientes. As vendas desde 2001 caíram quase 40% e as perdas de 5,1 bilhões de dólares se acumularam. A empresa viu 94% do valor de seu mercado de ações desaparecer desde o outono de 2000. No início deste ano, as perdas contínuas e a pressão dos clientes forçaram a Sun a fazer uma trégua com a Microsoft e fazer seus produtos funcionarem no mundo da Wintel. A experiência recente da Sun não é incomum. Em geral, estratégias exóticas de inovação geralmente são superadas pela abordagem lenta e constante da inovação incremental. Como você pode garantir o crescimento da sua empresa sem assumir os riscos da inovação radical? Primeiro, não se esqueça de que o objetivo da inovação é o crescimento. Como toda inovação incorre em riscos, os gerentes devem perguntar: “Posso aumentar as receitas sem inovação?” A resposta geralmente é sim. A simples retenção de clientes existentes e a melhoria da segmentação e da cobertura de novos clientes podem gerar um crescimento significativo da receita, especialmente em mercados ineficientes, onde a inovação não é necessária para manter os clientes. Em segundo lugar, obtenha o máximo de vantagem com o mínimo de inovação. Comece definindo a inovação nos negócios de duas maneiras: inovação de produto (o que uma empresa oferece) e inovação do modelo de negócios (como a empresa traz essa oferta ao mercado). Agora, considere que toda inovação acarreta dois riscos: um risco tecnológico — ela funcionará? — e um risco de mercado — as pessoas o comprarão? O risco tecnológico envolvido em buscar inovações revolucionárias em produtos (como novas descobertas científicas em produtos farmacêuticos) é inerentemente alto — existe a possibilidade real de que nenhum avanço jamais seja feito. E à medida que o nível de inovação do produto aumenta de incremental para inovador, o risco do mercado também aumenta drasticamente. Da mesma forma, ajustar um processo de negócios não incorre em muitos riscos tecnológicos, mas com a inovação radical do modelo de negócios, os dois riscos aumentam. (Veja a exposição “Os riscos da inovação”.) Os riscos da inovação Inovações incrementais de produtos podem ser particularmente boas para atrair clientes atuais. E cada ponto de redução da rotatividade de clientes é um ponto adicional de crescimento da receita. A operadora de telefonia móvel Nextel é líder em seu setor na redução da rotatividade (22% versus 31% do setor). A meta deste ano é de 19% e a do próximo ano é de 16%. A empresa não planeja atingir essas metas com grandes avanços em produtos ou processos. Os produtos da Nextel apresentam melhorias incrementais, como um serviço de conversa com um botão, e seu modelo de negócios, aprimoramentos diários, com representantes de call center altamente treinados empenhados em gerar clientes mais felizes. De fato, as inovações do modelo de negócios não precisam ser dramáticas para gerar grandes ganhos de receita. A Paychex foi lançada em 1971 com $3.000 e um funcionário para atender a um mercado que a ADP e outros processadores de folha de pagamento não conheciam: pequenas empresas. Sem tecnologia sofisticada. Não há processos de negócios radicalmente diferentes e arriscados. Passados 32 anos, a Paychex fez uma fortuna: receitas de 1,1 bilhão de dólares em 2003 e margens de lucro de 27% após impostos. Muitas vezes, inovações radicais no modelo de negócios são radicais demais para seus mercados, ou seja, os clientes não pagarão por toda essa invenção. A Webvan faliu depois de descobrir isso, não conseguindo atrair o suficiente de seus clientes de mercearia on-line para apoiar sua nova e massiva infraestrutura de distribuição. A AutoNation descobriu isso antes que fosse tarde demais. Ao reduzir seus planos originais de construir superlojas de carros usados, ela prosperou. A empresa mudou sua ênfase para concessionárias de carros novos, um modelo de negócios mais antigo e confiável. Uma lição final: o momento de lançar grandes inovações não é quando elas são necessárias para sua empresa, mas quando são essenciais para o mercado. Se impostas a um mercado que não está pronto para elas, as grandes inovações podem levar anos para serem implantadas. Os provedores de videofone vêm aprendendo essa lição há mais de 25 anos. As montadoras não podiam distribuir carros elétricos há uma década; agora, a lista de espera por veículos híbridos aumenta a cada dia. Com certeza, inovações revolucionárias podem gerar uma riqueza enorme; home runs certamente podem vencer jogos de beisebol. Mas balançar constantemente as cercas não faz sentido, não quando muitos bunts e singles podem gerar um crescimento robusto.

Inovação como último recurso

Resumo.

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