Darwin e o demônio: inovando em empresas estabelecidas

À medida que os processos comerciais se transformam em mercadoria em uma economia desenvolvida, eles são terceirizados ou transferidos para o exterior, ou ambos, deixando as empresas terrestres com uma pressão implacável para criar a próxima onda de inovação. A falha em inovar é igual a falha em se diferenciar é igual a falha em obter os lucros e as receitas necessários para atrair investimentos de capital. Cabe a todos nós usar nosso cérebro para enfrentar esse processo darwiniano. Para começar, precisamos avaliar o quão amplo é realmente o domínio da inovação. Claro, inclui o tipo que todo mundo conhece: inovação disruptiva, coisas que são lendas da tecnologia e histórias do Vale do Silício. Mas não devemos ficar cegos para a existência de formas mais mundanas que são igualmente eficazes, como ilustra a taxonomia a seguir: Inovação disruptiva. Recebe muita atenção, principalmente na imprensa, porque os mercados aparecem do nada, criando novas fontes massivas de riqueza. Ele tende a ter suas raízes em descontinuidades tecnológicas, como a que permitiu a ascensão da Motorola à proeminência com a primeira geração de telefones celulares, ou em modismos que se espalham rapidamente, como o jogo de cartas de colecionador Pokémon. Inovação de aplicativos. Leva as tecnologias existentes a novos mercados para atender a novos propósitos, como quando a Tandem aplicou seus computadores tolerantes a falhas no mercado bancário para criar caixas eletrônicos e quando a OnStar levou a Global Positioning Systems ao mercado automotivo para assistência rodoviária. Inovação de produto. Eleva as ofertas estabelecidas em mercados estabelecidos para o próximo nível, como quando a Intel lança um novo processador ou a Toyota lança um carro novo. O foco pode estar no aumento do desempenho (bolas de golfe Titleist Pro V1), na redução de custos (impressoras a jato de tinta HP), na melhoria da usabilidade (dispositivos portáteis Palm) ou em qualquer outro aprimoramento do produto. Inovação de processos. Torna os processos de ofertas estabelecidas em mercados estabelecidos mais eficazes ou eficientes. Os exemplos incluem a simplificação da cadeia de suprimentos de PCs e sistemas de atendimento de pedidos pela Dell, a migração da Charles Schwab para o comércio on-line e o refinamento dos processos de inventário gerenciados pelo fornecedor pelo Wal-Mart. Inovação experiencial. Faz modificações na superfície que melhoram a experiência dos clientes com produtos ou processos estabelecidos. Eles podem assumir a forma de delícias (“Você recebeu um e-mail!”) , satisfatórios (gerenciamento de linha superior na Disneylândia) ou tranquilizadores (rastreamento de pacotes da FedEx). Inovação de marketing. Melhora os processos de contato com o cliente, sejam eles comunicações de marketing (uso da Web) e trailers de marketing viral de O Senhor dos Anéis trilogia de filmes) ou transações de consumidores (mecanismos de comércio eletrônico da Amazon e leilões on-line do eBay). Inovação do modelo de negócios. Reformula uma proposta de valor estabelecida para o cliente ou o papel estabelecido de uma empresa na cadeia de valor, ou ambos. Exemplos incluem exemplos como a mudança da Gillette de lâminas de barbear para lâminas de barbear, a mudança da IBM para a computação sob demanda e a expansão da Apple no varejo de consumo. Inovação estrutural. Aproveita a disrupção para reestruturar os relacionamentos do setor. Inovadores como Fidelity e Citigroup, por exemplo, usaram a desregulamentação dos serviços financeiros para oferecer uma gama mais ampla de produtos e serviços aos consumidores sob o mesmo guarda-chuva. Quase da noite para o dia, essas empresas se tornaram concorrentes sofisticadas de bancos e seguradoras da velha guarda. A amplitude dessa lista pode ser problemática. Como os gerentes e executivos devem decidir onde se concentrar? Quais tipos de inovação eles devem buscar? Houve um tempo em que a noção de competências essenciais foi invocada para resolver esse problema: escolha as coisas em que você é melhor e concentre seus recursos de acordo. Mas as empresas descobriram que ser o melhor em alguma coisa não garante uma vantagem competitiva. Uma competência distinta só é valiosa se ela direcionar as preferências de compra. Os clientes frequentemente ignoram as principais competências das empresas em favor de produtos que sejam bons o suficiente e mais baratos. Percorrendo o ciclo de vida Uma maneira mais confiável de resolver o problema de foco é pensar em diferentes tipos de inovação como sendo privilegiados em diferentes pontos da vida de um mercado. O setor de tecnologia forneceu amplo material para estudar as fases iniciais do desenvolvimento do mercado, e eu descrevi anteriormente como essas fases podem ser vistas pelas lentes do ciclo de vida de adoção de tecnologia(veja o lado esquerdo do gráfico na exposição “O ciclo de vida do desenvolvimento do mercado”). Ao combinar representações gráficas desse ciclo e do que acontece mais tarde, quando os mercados se tornam mais estabelecidos, podemos mostrar o desenvolvimento do mercado de ponta a ponta. O ciclo de vida de desenvolvimento do mercado inclui as seguintes fases (as quatro primeiras constituem o ciclo de vida de adoção de tecnologia para mercados emergentes): O ciclo de vida do desenvolvimento do mercado Mercado inicial. Quando uma tecnologia é introduzida, ela atrai a atenção dos primeiros usuários: entusiastas (que a consideram interessante) e visionários (que a veem como potencialmente disruptiva). Compradores pragmáticos são curiosos, mas não assumem compromissos. A imprensa, fascinada, escreve artigos brilhantes descrevendo a tecnologia como a próxima grande novidade. O abismo. A tecnologia está presa entre e entre. Por estar no mercado há algum tempo e ter perdido sua novidade, os visionários não estão mais fazendo grandes apostas nele. Mas sua aceitação não é ampla o suficiente para convencer os pragmáticos de que seria uma compra segura. A adoção está paralisada e, normalmente, a única maneira de os fornecedores avançarem é atingir um nicho de mercado que sofre de um problema grave para o qual a tecnologia é a única solução. Os “pragmáticos em dificuldades” nesse mercado são os únicos clientes motivados a ajudar a nova tecnologia a atravessar o abismo. Os exemplos atuais de tecnologias no abismo incluem redes sem fio de terceira geração, computação sob demanda e células de combustível. Pista de boliche. A tecnologia está ganhando aceitação entre pragmáticos em um ou mais nichos de mercado, onde permite uma solução para um problema grave (quando um nicho adota a tecnologia, nichos adjacentes se tornam mais suscetíveis — daí a metáfora do pino de boliche). Em cada nicho, está conquistando seguidores fiéis e atraindo parceiros que veem um mercado em formação. Fora dos nichos, ainda é amplamente desconhecido. Tornado. A tecnologia passou no teste de utilidade e agora é percebida como necessária e padrão para muitas aplicações. Todos os pragmáticos que estavam evitando se comprometer estão correndo para o mercado para garantir que não sejam deixados para trás. Clientes de vários tipos de várias áreas estão fazendo suas primeiras compras da tecnologia, e as receitas estão crescendo a taxas de dois ou até três dígitos. A concorrência é acirrada, com investidores licitando as ações de todas as empresas que podem participar da categoria. Rua principal (cedo). A era do hipercrescimento diminuiu, mas a categoria ainda está crescendo bem. Uma primeira onda de consolidação resulta em uma hierarquia de participação de mercado que provavelmente não mudará por muito tempo. Mesmo as empresas com pequenas participações de mercado normalmente têm um bom desempenho. Os clientes estão focados em ver melhorias sistemáticas na oferta e recompensar cada um com um aumento nas compras. Rua principal (madura). O crescimento da categoria diminuiu e a comoditização está aumentando. Uma segunda onda de consolidação reduz a base da hierarquia, com líderes de mercado criando crescimento de primeira linha tanto organicamente quanto por meio de fusões e aquisições. Os clientes agora consideram a categoria garantida e a imprensa não escreve mais sobre ela. Pelo lado positivo, no entanto, não há tecnologias obsoletas no horizonte, então o risco de mercado está no mínimo. Rua principal (em declínio). A categoria ficou ossificada e os dominadores do mercado não respondem às necessidades dos clientes. Os clientes estão buscando ativamente alívio, um desenvolvimento que está atraindo empreendedores. As tecnologias da próxima geração estão no horizonte, embora nenhuma tenha passado pelo tornado. O mercado está pronto para alguma forma de disrupção, seja por meio de uma tecnologia obsoleta ou de um modelo de negócios radicalmente inovador. Linha de falha e fim da vida útil. A obsolescência tecnológica ocorreu como um terremoto, expondo a linha de falha entre o que a empresa vende e o que o mercado deseja agora. O tornado da próxima geração está causando estragos nas bases instaladas dos fornecedores estabelecidos. Não há caminho a seguir para as empresas que produzem a tecnologia obsoleta, e a única questão que resta é quanto dinheiro os clientes existentes estão dispostos a gastar na categoria antes que ela desapareça completamente. As aquisições alavancadas se tornam um mecanismo atraente para monetizar essa oportunidade de mercado restante. Vendo a imagem inteira Se sobrepormos nosso catálogo de tipos de inovação ao modelo de ciclo de vida do mercado, podemos ver que, em cada estágio, a gerência tem recursos diferentes para enfrentar o desafio de competir por receitas e margens de lucro. (Veja a exposição “Alinhando a inovação com o ciclo de vida”.) Alinhando a inovação com o ciclo de vida Os três primeiros tipos de inovação — disruptiva, aplicação e produto — dominam o ciclo de vida de adoção da tecnologia, interoperando para provocar a criação da nova categoria de mercado. Até que o tornado se apague, nenhum outro tipo de foco em inovação é recompensado. No entanto, uma vez que o mercado se move para a Main Street, essas formas de inovação perdem sua influência. Qualquer vantagem competitiva que eles pudessem produzir não valeria os recursos necessários. Em outras palavras, o mercado não está mais disposto a gerar os ganhos de receita ou margem necessários para financiar esses esforços. (Os investimentos nesses tipos de inovação durante as fases principais da vida do mercado têm o efeito de acelerar a comoditização por meio de um processo que Clay Christensen chamou ultrapassando.) Nesse ponto da evolução do mercado, surge um segundo conjunto de tipos de inovação: o grupo composto por processos, experiências e marketing. Novamente, os três tipos podem interoperar e, portanto, podem ser usados separadamente ou juntos para criar melhorias incrementais. Cedo ou tarde, até mesmo essas formas de inovação perdem sua utilidade e o mercado entra em um declínio inevitável, muitas vezes com a ameaça adicional de uma tecnologia obsoleta no horizonte. Mas as empresas ainda têm dois tipos de inovação a serem explorados: modelo de negócios e estrutural. Como os mercados estão se comoditizando em um ponto da cadeia de valor, eles estão se descomoditizando em outro lugar (outra boa visão do Sr. Christensen). Por exemplo, na indústria automotiva atual, a manutenção normal é mercantilizante, assim como os serviços rodoviários estão se descomoditizando. Uma empresa ágil pode ser capaz de alavancar sua reputação com os clientes para se reinventar e atender às suas necessidades de uma forma dramaticamente diferente. Em sua forma leve, a reinvenção enxerta um novo modelo de negócios na infraestrutura antiga. Em sua forma draconiana, envolve uma reestruturação radical da empresa. De qualquer forma, é um empreendimento de alto risco, mas com o mercado se aproximando da linha de falha, a reinvenção é o único caminho a seguir. A alternativa é que os executivos encerrem o jogo, aceitem que o mercado está no fim de sua vida útil e permitam que a empresa seja comprada por investidores que planejam se concentrar em distribuir, em vez de reinvestir, os fluxos de caixa livres restantes. Em suma, então, apesar das pressões mercantilizantes da globalização, a administração tem um conjunto surpreendentemente robusto de oportunidades para criar valor para os acionistas. No entanto, poucos CEOs dormem tranquilos, pois seus sonhos de sucesso são assombrados por um espectro inquietante, o demônio da inércia. Lutando contra a inércia A implicação do modelo de ciclo de vida é que as empresas devem mudar suas competências essenciais ao longo do tempo para manter retornos atraentes. A habilidade de inovação de produtos, que serve maravilhosamente a uma empresa nos estágios iniciais do mercado, não a sustentará na Main Street, onde novos conhecimentos em gerenciamento de processos e marketing são necessários. Mas os esforços da gerência para mudar a direção são frustrados pela inércia que o sucesso cria. Quanto mais a empresa se aprofunda no ciclo de vida e quanto mais bem-sucedida ela for, maior será sua tendência de retornar ao curso anterior. Para a maioria das equipes executivas, lutar contra o demônio da inércia é o maior desafio que elas enfrentam. É triste dizer que o demônio geralmente vence. A implicação do modelo de ciclo de vida é que as empresas devem mudar suas competências essenciais ao longo do tempo para manter retornos atraentes. Para superar a inércia, a gerência deve introduzir novos tipos de inovação e, ao mesmo tempo, desconstruir processos e organizações antigos. O erro mais comum que as equipes executivas cometem quando buscam introduzir mudanças é deixar as estruturas legadas intocadas. A esperança deles é que o sucesso do novo retire recursos do antigo e permita que a mudança ocorra de forma orgânica e indolor. Essa abordagem tem poucas chances de sucesso. A maneira de avançar é extrair agressivamente recursos de processos e organizações legados e reutilizá-los para atender ao novo tipo de inovação ou, se isso não for possível, retirá-los completamente da empresa. Portanto, a gerência deve seguir um caminho duplo de construção e desconstrução simultâneas. Para a construção, o objetivo é criar a próxima geração de vantagem competitiva, então o foco deve estar na equipe de inovação. Deve ser patrocinado por um executivo sênior e liderado por alguém apaixonado e especialista no novo tipo de inovação. A escolha do patrocinador e do líder dependerá do tipo de inovação que a equipe está buscando, como ilustra a exposição “Escolhendo o líder certo”. Escolhendo o líder certo Observe como o patrocínio executivo migra ao longo do ciclo de vida. Durante a metade da vida de uma categoria, a inovação pode ser patrocinada no nível de vice-presidente. Mas precisa da atenção do gerente geral durante a parte inicial do desenvolvimento do mercado, e as inovações transformadoras da empresa nos estágios finais exigem o apoio total do CEO. O líder da equipe provavelmente deve ser recrutado de fora da empresa, porque ele ou ela deve ter um desempenho de classe mundial, e os melhores talentos da empresa geralmente estão associados às suas competências antigas. O resto da equipe, por outro lado, deve ser formado por indivíduos internos de alto potencial, para que o novo esforço seja fundamentado na realidade do negócio e, a longo prazo, o capital humano seja extraído dos processos legados. Derrotando o demônio O desafio da desconstrução é que o trabalho legado ainda precisa ser feito, mas, como ele não impulsiona mais as preferências de compra do cliente, os recursos implantados em apoio a ele não melhoram os resultados do mercado. Esses recursos estão apenas evitando as consequências negativas do baixo desempenho. A desconstrução do legado deve, portanto, ser conduzida por um mantra simples: produtividade, não diferenciação. A diferenciação que não impulsiona a preferência do cliente é um passivo. Quando as pessoas de uma empresa internalizam totalmente esse princípio, o caminho a seguir fica claro: 1. Centralize a função. Os processos legados geralmente são incorporados em cada uma das unidades operacionais da empresa. Reúna-os em um modelo de serviços compartilhados e coloque um gerente focado em operações no comando. Isso liberará recursos que estão executando funções duplicadas. 2. Padronize o processo. Na maioria das vezes, os processos reunidos em um modelo de serviços compartilhados mantêm suas idiossincrasias. Invoque o mantra para padronizá-los em um único conjunto de processos. Os usuários gritarão. Tape seus ouvidos. Os recursos que não são mais necessários para manter várias versões pagarão mais do que seus problemas. 3. Simplifique o processo. Depois que os processos são padronizados, eles podem ser simplificados de forma otimizada. Apenas certifique-se de que, durante o curso do redesenho do processo, as pessoas não tentem inovar (afinal, é um poderoso impulso humano). A ideia é retirar recursos, não investir mais. 4. Automatize ou terceirize o processo. Faça com que os processos desapareçam, incorporando-os em transações de computador ou exportando-os para uma empresa para a qual eles serão uma fonte de receita em vez de prejudicar os lucros. Como você já centralizou, padronizou e simplificou, a boa notícia aqui é que você reduziu as despesas e os riscos dessa etapa. É importante reconhecer que a inovação que cria diferenciação e a desconstrução que gera produtividade devem ser conduzidas em conjunto. Se você tentar o primeiro sem o segundo, o demônio da inércia o derrota. Se você tentar o segundo sem o primeiro, não fará nada para superar as forças da mercantilização; você simplesmente será capaz de suportá-las por mais tempo. Ao executar os dois esforços em paralelo e migrar recursos de processos legados para a inovação sempre que possível, você não apenas melhora seus retornos no mercado, mas também renova e rejuvenesce a empresa. Nem as forças de Darwin nem as do demônio o derrotarão.

Darwin e o demônio: inovando em empresas estabelecidas

Resumo.

Partner Center