O que faz um líder?

Todo empresário conhece a história de um executivo altamente inteligente e habilidoso que foi promovido a um cargo de liderança e acabou fracassando no trabalho. E também conhecem a história de alguém com habilidades intelectuais e técnicas sólidas, mas não extraordinárias, que foi promovido a um cargo semelhante e depois se destacou. Essas anedotas apóiam a crença generalizada de que identificar indivíduos com o "material certo" para serem líderes é mais arte do que ciência. Afinal de contas, os estilos pessoais de líderes excepcionais variam: Alguns líderes são moderados e analíticos; outros gritam seus manifestos do alto das montanhas. E, igualmente importante, situações diferentes exigem tipos diferentes de liderança. A maioria das fusões precisa de um negociador sensível no comando, enquanto muitas reviravoltas exigem uma autoridade mais enérgica. Descobri, no entanto, que os líderes mais eficazes são semelhantes em um aspecto crucial: Todos eles têm um alto grau do que veio a ser conhecido como inteligência emocional. Não é que o QI e as habilidades técnicas sejam irrelevantes. Eles são importantes, mas principalmente como "capacidades de limiar", ou seja, são os requisitos de nível inicial para cargos executivos. Mas minha pesquisa, juntamente com outros estudos recentes, mostra claramente que a inteligência emocional é a condição sine qua non da liderança. Sem ela, uma pessoa pode ter o melhor treinamento do mundo, uma mente incisiva e analítica e um suprimento infinito de ideias inteligentes, mas ainda assim não será um grande líder. Os cinco componentes da inteligência emocional no trabalho Definição Características Autoconsciência Definição A capacidade de reconhecer e compreender seus humores, emoções e impulsos, bem como seus efeitos sobre os outros Características Autoconfiança Autoavaliação realista Senso de humor autodepreciativo Autorregulação Definição A capacidade de controlar ou redirecionar impulsos e humores disruptivos A propensão de suspender o julgamento - pensar antes de agir Características Confiabilidade e integridade Conforto com a ambiguidade Abertura para mudanças Motivação Definição Paixão por trabalhar por motivos que vão além de dinheiro ou status Propensão a buscar objetivos com energia e persistência Características Forte impulso para alcançar Otimismo, mesmo diante do fracasso Comprometimento organizacional Empatia Definição A capacidade de entender a composição emocional de outras pessoas Habilidade de tratar as pessoas de acordo com suas reações emocionais Características Experiência na formação e retenção de talentos Sensibilidade transcultural Atendimento a clientes e consumidores Habilidade social Definição Proficiência no gerenciamento de relacionamentos e na criação de redes Capacidade de encontrar pontos em comum e construir relacionamentos Características Eficácia na liderança de mudanças Capacidade de persuasão Experiência na formação e liderança de equipes No decorrer do ano passado, meus colegas e eu nos concentramos em como a inteligência emocional funciona no trabalho. Examinamos a relação entre a inteligência emocional e o desempenho eficaz, especialmente nos líderes. E observamos como a inteligência emocional se manifesta no trabalho. Por exemplo, como o senhor pode saber se alguém tem alta inteligência emocional e como pode reconhecê-la em si mesmo? Nas páginas a seguir, exploraremos essas questões, abordando cada um dos componentes da inteligência emocional - autoconsciência, autorregulação, motivação, empatia e habilidade social - individualmente. Avaliação da inteligência emocional Atualmente, a maioria das grandes empresas emprega psicólogos treinados para desenvolver o que é conhecido como "modelos de competência" para ajudá-las a identificar, treinar e promover prováveis estrelas no firmamento da liderança. Os psicólogos também desenvolveram esses modelos para cargos de nível inferior. E, nos últimos anos, analisei modelos de competência de 188 empresas, a maioria delas grandes e globais, incluindo empresas como Lucent Technologies, British Airways e Credit Suisse. Ao realizar esse trabalho, meu objetivo era determinar quais capacidades pessoais impulsionavam o desempenho excepcional nessas organizações e em que grau isso acontecia. Agrupei as capacidades em três categorias: habilidades puramente técnicas, como contabilidade e planejamento de negócios; habilidades cognitivas, como raciocínio analítico; e competências que demonstram inteligência emocional, como a capacidade de trabalhar com outras pessoas e a eficácia na liderança de mudanças. O explicador: Inteligência emocional Assista a este vídeo explicativo sobre inteligência emocional. Para criar alguns dos modelos de competência, os psicólogos pediram aos gerentes seniores das empresas que identificassem as capacidades que caracterizavam os líderes mais excepcionais da organização. Para criar outros modelos, os psicólogos usaram critérios objetivos, como a lucratividade de uma divisão, para diferenciar os líderes de alto desempenho nos níveis sênior de suas organizações dos líderes medianos. Esses indivíduos foram então amplamente entrevistados e testados, e suas capacidades foram comparadas. Esse processo resultou na criação de listas de ingredientes para líderes altamente eficazes. As listas variavam de sete a 15 itens e incluíam ingredientes como iniciativa e visão estratégica. Quando analisei todos esses dados, encontrei resultados dramáticos. Sem dúvida, o intelecto foi um fator determinante para o desempenho excepcional. Habilidades cognitivas, como o pensamento amplo e a visão de longo prazo, eram particularmente importantes. No entanto, quando calculei a proporção de habilidades técnicas, QI e inteligência emocional como ingredientes de um desempenho excelente, a inteligência emocional provou ser duas vezes mais importante do que as outras para empregos de todos os níveis. Além disso, minha análise mostrou que a inteligência emocional desempenhava um papel cada vez mais importante nos níveis mais altos da empresa, onde as diferenças nas habilidades técnicas são de importância insignificante. Em outras palavras, quanto mais alta a posição de uma pessoa considerada uma estrela do desempenho, mais as capacidades de inteligência emocional apareciam como a razão de sua eficácia. Quando comparei pessoas de desempenho excepcional com pessoas medianas em cargos de liderança sênior, quase 90% da diferença em seus perfis foi atribuída a fatores de inteligência emocional e não a habilidades cognitivas. Outros pesquisadores confirmaram que a inteligência emocional não apenas distingue os líderes excepcionais, mas também pode estar associada a um bom desempenho. As descobertas do falecido David McClelland, renomado pesquisador de comportamento humano e organizacional, são um bom exemplo. Em um estudo realizado em 1996 em uma empresa global de alimentos e bebidas, McClelland descobriu que, quando os gerentes seniores tinham uma massa crítica de capacidades de inteligência emocional, suas divisões superavam em 20% as metas de ganhos anuais. Enquanto isso, os líderes das divisões sem essa massa crítica tiveram um desempenho inferior em quase a mesma quantidade. As descobertas de McClelland, curiosamente, se mantiveram tão verdadeiras nas divisões da empresa nos EUA quanto nas divisões da Ásia e da Europa. Em suma, os números estão começando a nos contar uma história persuasiva sobre a ligação entre o sucesso de uma empresa e a inteligência emocional de seus líderes. E, igualmente importante, a pesquisa também está demonstrando que as pessoas podem, se adotarem a abordagem correta, desenvolver sua inteligência emocional. (Consulte a barra lateral "A inteligência emocional pode ser aprendida?") A inteligência emocional pode ser aprendida? Há muito tempo, as pessoas discutem se os líderes nascem ou são feitos. O mesmo acontece com o debate sobre inteligência emocional. As pessoas nascem com certos níveis de empatia, por exemplo, ou adquirem empatia como resultado das experiências da vida? A resposta é: ambos. A pesquisa científica sugere fortemente que há um componente genético na inteligência emocional. Pesquisas psicológicas e de desenvolvimento indicam que a criação também desempenha um papel. O quanto de cada um talvez nunca seja conhecido, mas a pesquisa e a prática demonstram claramente que a inteligência emocional pode ser aprendida. Uma coisa é certa: A inteligência emocional aumenta com a idade. Há uma palavra antiquada para esse fenômeno: maturidade. No entanto, mesmo com a maturidade, algumas pessoas ainda precisam de treinamento para aprimorar sua inteligência emocional. Infelizmente, muitos programas de treinamento que pretendem desenvolver habilidades de liderança - inclusive a inteligência emocional - são um desperdício de tempo e dinheiro. O problema é simples: Eles se concentram na parte errada do cérebro. A inteligência emocional nasce, em grande parte, nos neurotransmissores do sistema límbico do cérebro, que controla os sentimentos, os impulsos e os impulsos. Pesquisas indicam que o sistema límbico aprende melhor por meio de motivação, prática prolongada e feedback. Compare isso com o tipo de aprendizado que ocorre no neocórtex, que rege a capacidade analítica e técnica. O neocórtex capta conceitos e lógica. É a parte do cérebro que descobre como usar um computador ou fazer uma ligação de vendas lendo um livro. Não é de surpreender - mas erroneamente - que também seja a parte do cérebro visada pela maioria dos programas de treinamento destinados a aprimorar a inteligência emocional. Quando esses programas adotam, de fato, uma abordagem neocortical, minha pesquisa com o Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations mostrou que eles podem até ter um impacto negativo no desempenho profissional das pessoas. Para aprimorar a inteligência emocional, as organizações precisam redirecionar seu treinamento para incluir o sistema límbico. Elas devem ajudar as pessoas a romper velhos hábitos comportamentais e estabelecer novos. Isso não só leva muito mais tempo do que os programas de treinamento convencionais, como também exige uma abordagem individualizada. Imagine um executivo que é considerado pouco empático por seus colegas. Parte desse déficit se manifesta como uma incapacidade de ouvir; ela interrompe as pessoas e não presta muita atenção ao que elas estão dizendo. Para resolver o problema, a executiva precisa ser motivada a mudar e, em seguida, precisa praticar e receber feedback de outras pessoas da empresa. Um colega ou coach pode ser contatado para informar à executiva quando ela for observada deixando de ouvir. Em seguida, ela teria de repetir o incidente e dar uma resposta melhor, ou seja, demonstrar sua capacidade de absorver o que os outros estão dizendo. E o executivo poderia ser orientado a observar certos executivos que ouvem bem e a imitar seu comportamento. Com persistência e prática, esse processo pode levar a resultados duradouros. Conheço um executivo de Wall Street que procurou melhorar sua empatia - especificamente sua capacidade de ler as reações das pessoas e ver suas perspectivas. Antes de iniciar sua busca, os subordinados do executivo tinham pavor de trabalhar com ele. As pessoas chegavam ao ponto de esconder dele notícias ruins. Naturalmente, ele ficou chocado quando finalmente foi confrontado com esses fatos. Ele foi para casa e contou para a família - mas eles apenas confirmaram o que ele tinha ouvido no trabalho. Quando as opiniões deles sobre um determinado assunto não coincidiam com as suas, eles também tinham medo dele. Com a ajuda de um coach, o executivo começou a trabalhar para aumentar sua empatia por meio da prática e do feedback. Seu primeiro passo foi tirar férias em um país estrangeiro onde ele não falava o idioma. Enquanto estava lá, ele monitorou suas reações ao desconhecido e sua abertura às pessoas que eram diferentes dele. Quando voltou para casa, humilde por sua semana no exterior, o executivo pediu ao seu coach que o acompanhasse durante parte do dia, várias vezes por semana, para criticar como ele tratava as pessoas com perspectivas novas ou diferentes. Ao mesmo tempo, ele usou conscientemente as interações no trabalho como oportunidades para praticar "ouvir" ideias diferentes das suas. Por fim, o executivo se filmou em reuniões e pediu às pessoas que trabalhavam para ele e com ele que criticassem sua capacidade de reconhecer e entender os sentimentos dos outros. Levou vários meses, mas a inteligência emocional do executivo acabou aumentando, e a melhoria se refletiu em seu desempenho geral no trabalho. É importante enfatizar que o desenvolvimento da inteligência emocional não pode - não vai - acontecer sem um desejo sincero e um esforço conjunto. Um breve seminário não ajudará, nem se pode comprar um manual de instruções. É muito mais difícil aprender a ter empatia - internalizar a empatia como uma resposta natural às pessoas - do que se tornar adepto da análise de regressão. Mas isso pode ser feito. "Nada de grandioso foi alcançado sem entusiasmo", escreveu Ralph Waldo Emerson. Se sua meta é se tornar um verdadeiro líder, essas palavras podem servir de guia em seus esforços para desenvolver uma inteligência emocional elevada. Autoconsciência A autoconsciência é o primeiro componente da inteligência emocional - o que faz sentido quando se considera que o oráculo de Delfos deu o conselho "conhece-te a ti mesmo" há milhares de anos. Autoconhecimento significa ter uma compreensão profunda de suas emoções, pontos fortes, pontos fracos, necessidades e impulsos. As pessoas com forte autoconhecimento não são excessivamente críticas nem esperançosas de forma irreal. Ao contrário, elas são honestas consigo mesmas e com os outros. As pessoas que têm um alto grau de autoconsciência reconhecem como seus sentimentos as afetam, afetam as outras pessoas e afetam seu desempenho no trabalho. Assim, uma pessoa autoconsciente que sabe que prazos apertados trazem à tona o que há de pior nela planeja seu tempo com cuidado e faz seu trabalho com bastante antecedência. Outra pessoa com alto grau de autoconsciência será capaz de trabalhar com um cliente exigente. Ela entenderá o impacto do cliente em seu humor e os motivos mais profundos de sua frustração. "Suas exigências triviais nos afastam do trabalho real que precisa ser feito", ela pode explicar. E ela dará um passo adiante e transformará sua raiva em algo construtivo. A autoconsciência se estende à compreensão que uma pessoa tem de seus valores e metas. Uma pessoa altamente autoconsciente sabe para onde está indo e por quê; assim, por exemplo, ela poderá ser firme ao recusar uma oferta de emprego que seja tentadora do ponto de vista financeiro, mas que não se encaixe em seus princípios ou metas de longo prazo. Uma pessoa que não tem autoconsciência está apta a tomar decisões que causam turbulência interior por pisar em valores enterrados. "O dinheiro parecia bom, então eu aceitei", alguém pode dizer após dois anos em um emprego, "mas o trabalho significa tão pouco para mim que estou constantemente entediado". As decisões das pessoas autoconscientes estão de acordo com seus valores; consequentemente, elas costumam achar que o trabalho é energizante. Como se pode reconhecer a autoconsciência? Em primeiro lugar, ela se mostra como franqueza e capacidade de se avaliar de forma realista. As pessoas com alto grau de autoconsciência são capazes de falar com precisão e abertamente - embora não necessariamente de forma efusiva ou confessional - sobre suas emoções e o impacto que elas têm em seu trabalho. Por exemplo, um gerente que conheço estava cético em relação a um novo serviço de personal shopper que sua empresa, uma grande rede de lojas de departamento, estava prestes a introduzir. Sem o prompt de sua equipe ou de seu chefe, ela lhes deu uma explicação: "É difícil para mim apoiar o lançamento desse serviço", admitiu ela, "porque eu realmente queria dirigir o projeto, mas não fui selecionada. O senhor tenha paciência comigo enquanto eu lido com isso". A gerente realmente examinou seus sentimentos; uma semana depois, ela estava apoiando totalmente o projeto. Este artigo também aparece em HBR's 10 Must Reads on Emotional Intelligence (10 leituras obrigatórias sobre inteligência emocional) Esse autoconhecimento geralmente se manifesta no processo de contratação. Peça a um candidato para descrever uma ocasião em que ele se deixou levar por seus sentimentos e fez algo de que se arrependeu mais tarde. Os candidatos autoconscientes serão francos ao admitir que falharam - e geralmente contarão suas histórias com um sorriso. Uma das características do autoconhecimento é um senso de humor autodepreciativo. O autoconhecimento também pode ser identificado durante as avaliações de desempenho. As pessoas autoconscientes conhecem - e se sentem à vontade para falar sobre - suas limitações e pontos fortes, e geralmente demonstram sede de críticas construtivas. Por outro lado, as pessoas com pouco autoconhecimento interpretam a mensagem de que precisam melhorar como uma ameaça ou um sinal de fracasso. As pessoas autoconscientes também podem ser reconhecidas por sua autoconfiança. Elas têm um firme entendimento de suas capacidades e são menos propensas a se exporem ao fracasso, por exemplo, se esforçando demais nas tarefas. Elas também sabem quando pedir ajuda. E os riscos que assumem no trabalho são calculados. Eles não pedirão um desafio que sabem que não podem enfrentar sozinhos. Eles se valem de seus pontos fortes. Considere as ações de uma funcionária de nível médio que foi convidada a participar de uma reunião estratégica com os principais executivos de sua empresa. Embora fosse a pessoa mais jovem na sala, ela não ficou sentada em silêncio, ouvindo atônita ou com medo. Ela sabia que tinha uma cabeça para a lógica clara e a habilidade de apresentar ideias de forma persuasiva, e ofereceu sugestões convincentes sobre a estratégia da empresa. Ao mesmo tempo, sua autoconsciência a impedia de entrar em um território onde sabia que era fraca. Apesar do valor de ter pessoas autoconscientes no local de trabalho, minha pesquisa indica que os executivos seniores não costumam dar à autoconsciência o crédito que ela merece quando procuram líderes em potencial. Muitos executivos confundem a franqueza em relação aos sentimentos com "fraqueza" e não dão o devido respeito aos funcionários que reconhecem abertamente suas deficiências. Essas pessoas são prontamente descartadas como "não suficientemente fortes" para liderar os outros. Na verdade, o oposto é verdadeiro. Em primeiro lugar, as pessoas geralmente admiram e respeitam a franqueza. Além disso, os líderes são constantemente solicitados a fazer julgamentos que exigem uma avaliação franca das capacidades - as suas próprias e as dos outros. Será que temos o conhecimento gerencial necessário para adquirir um concorrente? Podemos lançar um novo produto em seis meses? As pessoas que se avaliam com honestidade - ou seja, pessoas autoconscientes - são adequadas para fazer o mesmo com as organizações que dirigem. Autorregulação Os impulsos biológicos conduzem nossas emoções. Não podemos nos livrar deles, mas podemos fazer muito para gerenciá-los. A autorregulação, que é como uma conversa interna contínua, é o componente da inteligência emocional que nos livra de sermos prisioneiros de nossos sentimentos. As pessoas que participam dessa conversa sentem mau humor e impulsos emocionais como todo mundo, mas encontram maneiras de controlá-los e até mesmo de canalizá-los de forma útil. Imagine um executivo que acabou de assistir a uma equipe de seus funcionários apresentar uma análise malfeita ao Conselho Administrativo da empresa. Na tristeza que se segue, o executivo pode se sentir tentado a bater na mesa com raiva ou chutar uma cadeira. Ele pode se levantar e gritar com o grupo. Ou pode manter um silêncio sombrio, olhando para todos antes de ir embora. Mas se ele tivesse o dom da autorregulação, escolheria uma abordagem diferente. Ele escolheria suas palavras com cuidado, reconhecendo o mau desempenho da equipe sem se apressar em fazer um julgamento precipitado. Em seguida, daria um passo atrás para considerar os motivos do fracasso. Elas são pessoais - falta de esforço? Há algum fator atenuante? Qual foi o papel do senhor no desastre? Depois de considerar essas questões, ele reuniria a equipe, exporia as consequências do incidente e apresentaria seus sentimentos a respeito. Em seguida, ele apresentaria sua análise do problema e uma solução bem pensada. Por que a autorregulação é tão importante para os líderes? Em primeiro lugar, as pessoas que controlam seus sentimentos e impulsos - ou seja, as pessoas que são razoáveis - conseguem criar um ambiente de confiança e justiça. Em um ambiente assim, a política e as brigas internas são reduzidas drasticamente e a produtividade é alta. Pessoas talentosas migram para a organização e não se sentem tentadas a sair. Além disso, a autorregulação tem um efeito de gotejamento. Ninguém quer ser conhecido como um cabeça quente quando o chefe é conhecido por sua abordagem calma. Menos mau humor no topo significa menos em toda a organização. Em segundo lugar, a autorregulação é importante por motivos competitivos. Todos sabem que os negócios atuais estão repletos de ambiguidade e mudanças. As empresas se fundem e se separam regularmente. A tecnologia transforma o trabalho em um ritmo vertiginoso. As pessoas que dominam suas emoções são capazes de acompanhar as mudanças. Quando um novo programa é anunciado, elas não entram em pânico; em vez disso, são capazes de suspender o julgamento, buscar informações e ouvir os executivos enquanto eles explicam o novo programa. À medida que a iniciativa avança, essas pessoas são capazes de acompanhá-la. Às vezes, elas até lideram o caminho. Veja o caso de uma gerente de uma grande empresa de manufatura. Assim como seus colegas, ela usava um determinado programa de software há cinco anos. O programa determinava como ela coletava e relatava os dados e como pensava sobre a estratégia da empresa. Um dia, os executivos seniores anunciaram a instalação de um novo programa que mudaria radicalmente a forma como as informações eram coletadas e avaliadas na organização. Embora muitas pessoas na empresa tenham se queixado amargamente sobre como a mudança geraria disrupção, a gerente refletiu sobre os motivos do novo programa e se convenceu de seu potencial para melhorar o desempenho. Ela participou avidamente das sessões de treinamento - alguns de seus colegas se recusaram a fazê-lo - e acabou sendo promovida para dirigir várias divisões, em parte porque usou a nova tecnologia com muita eficiência. Quero reforçar ainda mais a importância da autorregulação para a liderança e argumentar que ela aumenta a integridade, que não é apenas uma virtude pessoal, mas também uma força organizacional. Muitas das coisas ruins que acontecem nas empresas são função do comportamento impulsivo. Raramente as pessoas planejam exagerar os lucros, encher as contas de despesas, fazer saques no caixa ou abusar do poder para fins egoístas. Em vez disso, surge uma oportunidade e as pessoas com pouco controle de impulsos simplesmente dizem sim. Este artigo também aparece em Equipes no trabalho: Inteligência emocional Por outro lado, considere o comportamento do executivo sênior de uma grande empresa de alimentos. O executivo era escrupulosamente honesto em suas negociações com distribuidores locais. Ele sempre apresentava sua estrutura de custos em detalhes, dando aos distribuidores um entendimento realista dos preços da empresa. Essa abordagem significava que o executivo nem sempre conseguia fazer um bom negócio. Ocasionalmente, ele sentia o desejo de aumentar os lucros ocultando informações sobre os custos da empresa. Mas ele desafiou esse impulso - viu que, a longo prazo, fazia mais sentido neutralizá-lo. Sua autorregulação emocional compensou com relacionamentos fortes e duradouros com os distribuidores, que beneficiaram a empresa mais do que quaisquer ganhos financeiros de curto prazo. Os sinais de autorregulação emocional, portanto, são fáceis de ver: uma propensão à reflexão e à ponderação; conforto com a ambiguidade e a mudança; e integridade - uma capacidade de dizer não a impulsos impulsivos. Assim como a autoconsciência, a autorregulação muitas vezes não recebe o devido valor. As pessoas que conseguem controlar suas emoções às vezes são vistas como frias - suas respostas ponderadas são interpretadas como falta de paixão. Pessoas com temperamento explosivo são frequentemente consideradas líderes "clássicos" - suas explosões são consideradas marcas registradas de carisma e poder. No entanto, quando essas pessoas chegam ao topo, sua impulsividade muitas vezes funciona contra elas. Em minha pesquisa, as demonstrações extremas de emoções negativas nunca apareceram como um fator de boa liderança. Motivação Se há uma característica que praticamente todos os líderes eficazes têm, é a motivação. Eles são motivados a superar as expectativas - as suas próprias e as de todos os outros. A palavra-chave aqui é alcançar. Muitas pessoas são motivadas por fatores externos, como um salário alto ou o status que advém de um título impressionante ou de fazer parte de uma empresa de prestígio. Por outro lado, as pessoas com potencial de liderança são motivadas por um desejo profundamente arraigado de alcançar o que desejam. Se o senhor está procurando líderes, como pode identificar as pessoas que são motivadas pela vontade de realizar e não por recompensas externas? O primeiro sinal é a paixão pelo trabalho em si - essas pessoas buscam desafios criativos, adoram aprender e têm muito orgulho de um trabalho bem feito. Elas também demonstram uma energia incansável para fazer as coisas melhor. Pessoas com essa energia geralmente parecem inquietas com o status quo. São persistentes em suas perguntas sobre por que as coisas são feitas de uma forma e não de outra; estão ansiosas para explorar novas abordagens em seu trabalho. O gerente de uma empresa de cosméticos, por exemplo, estava frustrado porque tinha de esperar duas semanas para obter os resultados das vendas do pessoal em campo. Finalmente, ele encontrou um sistema telefônico automatizado que emitia um bipe para cada um de seus vendedores às 17 horas todos os dias. Em seguida, uma mensagem automatizada os solicitava a digitar seus números - quantas chamadas e vendas haviam feito naquele dia. O sistema reduziu o tempo de feedback dos resultados de vendas de semanas para horas. Essa história ilustra dois outros traços comuns de pessoas que são motivadas a alcançar o sucesso. Elas estão sempre elevando a barra de desempenho e gostam de manter a pontuação. Eleve a barra de desempenho primeiro. Durante as avaliações de desempenho, as pessoas com altos níveis de motivação podem pedir para serem "esticadas" por seus superiores. É claro que um funcionário que combina autoconsciência com motivação interna reconhecerá seus limites, mas não se contentará com objetivos que pareçam fáceis demais de cumprir. E é natural que as pessoas que são motivadas a fazer melhor também queiram uma maneira de acompanhar o progresso - o seu próprio, o da equipe e o da empresa. Enquanto as pessoas com baixa motivação para a realização costumam ser confusas em relação aos resultados, as pessoas com alta motivação para a realização costumam acompanhar medidas concretas, como lucratividade ou participação no mercado. Conheço um gerente financeiro que começa e termina o dia na Internet, avaliando o desempenho de seu fundo de ações em relação a quatro benchmarks definidos pelo setor. É interessante notar que as pessoas com alta motivação permanecem otimistas mesmo quando o placar está contra elas. Nesses casos, a autorregulação se combina com a motivação para a realização para superar a frustração e a depressão que surgem após um revés ou fracasso. Veja o caso de outro gerente de carteira em uma grande empresa de investimentos. Depois de vários anos bem-sucedidos, seu fundo despencou por três trimestres consecutivos, levando três grandes clientes institucionais a transferir seus negócios para outro lugar. Alguns executivos teriam atribuído a culpa da queda às circunstâncias fora de seu controle; outros teriam visto o revés como prova de fracasso pessoal. Essa gerente de portfólio, entretanto, viu uma oportunidade de provar que poderia liderar uma reviravolta. Dois anos depois, quando foi promovida a um nível muito sênior na empresa, ela descreveu a experiência como "a melhor coisa que já me aconteceu; aprendi muito com ela". Os executivos que tentam reconhecer altos níveis de motivação para a realização em seu pessoal podem procurar uma última evidência: o compromisso com a organização. Quando as pessoas gostam de seus empregos pelo trabalho em si, elas geralmente se sentem comprometidas com as organizações que tornam esse trabalho possível. É provável que os funcionários comprometidos permaneçam em uma organização mesmo quando são procurados por caçadores de talentos que lhes acenam com dinheiro. Não é difícil entender como e por que a motivação para alcançar resultados se traduz em uma liderança forte. Se o senhor elevar o nível de desempenho para si mesmo, fará o mesmo para a organização quando estiver em posição de fazê-lo. Da mesma forma, a motivação para superar as metas e o interesse em manter a pontuação podem ser contagiosos. Líderes com essas características geralmente podem formar uma equipe de gerentes com as mesmas características. E, é claro, o otimismo e o comprometimento organizacional são fundamentais para a liderança - basta tentar imaginar a administração de uma empresa sem eles. Empatia De todas as dimensões da inteligência emocional, a empatia é a mais facilmente reconhecida. Todos nós já sentimos a empatia de um professor ou amigo sensível; todos nós já ficamos impressionados com a ausência dela em um treinador ou chefe insensível. Mas quando se trata de negócios, raramente ouvimos as pessoas serem elogiadas, e muito menos recompensadas, por sua empatia. A própria palavra parece pouco profissional, fora de lugar em meio às duras realidades do mercado. Mas empatia não significa um tipo de pieguice do tipo "eu estou bem, o senhor está bem". Para um líder, isto é, não significa adotar as emoções de outras pessoas como se fossem suas e tentar agradar a todos. Isso seria um pesadelo - tornaria a ação impossível. Em vez disso, empatia significa considerar cuidadosamente os sentimentos dos funcionários - juntamente com outros fatores - no processo de tomada de decisões inteligentes. Para um exemplo de empatia em ação, considere o que aconteceu quando duas grandes empresas de corretagem se fundiram, criando empregos redundantes em todas as suas divisões. O gerente de uma divisão reuniu seu pessoal e fez um discurso sombrio que enfatizava o número de pessoas que seriam demitidas em breve. O gerente de outra divisão fez um discurso diferente para seu pessoal. Ele foi franco sobre sua própria preocupação e confusão e prometeu manter as pessoas informadas e tratar todos de forma justa. A diferença entre esses dois gerentes foi a empatia. O primeiro gerente estava preocupado demais com seu próprio destino para considerar os sentimentos de seus colegas ansiosos. O segundo sabia intuitivamente o que seus funcionários estavam sentindo e reconheceu os medos deles com suas palavras. É de se surpreender que o primeiro gerente tenha visto sua divisão afundar com a saída de muitas pessoas desmoralizadas, especialmente as mais talentosas? Em contrapartida, o segundo gerente continuou a ser um líder forte, seus melhores funcionários permaneceram e sua divisão continuou mais produtiva do que nunca. Atualmente, a empatia é particularmente importante como componente da liderança por pelo menos três motivos: o uso cada vez maior de equipes, o ritmo acelerado da globalização e a necessidade crescente de reter talentos. Considere o desafio de liderar uma equipe. Como qualquer pessoa que já tenha participado de uma pode atestar, as equipes são caldeirões de emoções borbulhantes. Elas geralmente são encarregadas de chegar a um consenso - o que já é difícil com duas pessoas e muito mais difícil à medida que o número aumenta. Mesmo em grupos com apenas quatro ou cinco membros, formam-se alianças e agendas conflitantes são definidas. O líder de uma equipe deve ser capaz de sentir e entender os pontos de vista de todos ao redor da mesa. Foi exatamente isso que uma gerente de marketing de uma grande empresa de tecnologia da informação conseguiu fazer quando foi indicada para liderar uma equipe problemática. O grupo estava agitado, sobrecarregado de trabalho e perdendo prazos. As tensões eram grandes entre os membros. Mexer nos procedimentos não era suficiente para unir o grupo e torná-lo uma parte eficaz da empresa. Assim, o gerente tomou várias medidas. Em uma série de sessões individuais, ela reservou um tempo para ouvir todos no grupo - o que os estava frustrando, como avaliavam seus colegas, se sentiam que tinham sido ignorados. Em seguida, ela orientou a equipe de forma a uni-la: Ela incentivou as pessoas a falarem mais abertamente sobre suas frustrações e ajudou as pessoas a fazerem reclamações construtivas durante as reuniões. Em resumo, sua empatia permitiu que ela entendesse a composição emocional da equipe. O resultado não foi apenas o aumento da colaboração entre os membros, mas também o aumento dos negócios, pois a equipe foi solicitada a ajudar por uma gama maior de clientes internos. A globalização é outro motivo para a crescente importância da empatia para os líderes empresariais. O diálogo entre culturas pode facilmente levar a erros e mal-entendidos. A empatia é um antídoto. As pessoas que têm TI estão sintonizadas com as sutilezas da linguagem corporal; elas conseguem ouvir a mensagem por trás das palavras que estão sendo ditas. Além disso, elas têm uma compreensão profunda da existência e da importância das diferenças culturais e étnicas. Leia mais sobre Como trabalhar com pessoas que não têm autoconsciência Considere o caso de um consultor americano cuja equipe acabara de apresentar um projeto a um cliente japonês em potencial. Em suas relações com os americanos, a equipe estava acostumada a ser bombardeada com perguntas após uma proposta desse tipo, mas dessa vez foi recebida com um longo silêncio. Outros membros da equipe, interpretando o silêncio como uma desaprovação, estavam prontos para fazer as malas e ir embora. O consultor líder fez um gesto para que parassem. Embora não estivesse particularmente familiarizado com a cultura japonesa, ele leu o rosto e a postura do cliente e não sentiu rejeição, mas interesse - até mesmo uma profunda consideração. Ele estava certo: Quando o cliente finalmente falou, foi para dar o trabalho à empresa de consultoria. Por fim, a empatia desempenha um papel fundamental na retenção de talentos, principalmente na atual economia da informação. Os líderes sempre precisaram de empatia para desenvolver e manter boas pessoas, mas hoje os riscos são maiores. Quando as pessoas boas vão embora, elas levam consigo o conhecimento da empresa. É aí que entram o coaching e o mentoring. A TI tem demonstrado repetidamente que o coaching e o mentoring compensam não apenas pelo melhor desempenho, mas também pelo aumento da satisfação no trabalho e pela diminuição da movimentação. Mas o que faz com que o coaching e o mentoring funcionem melhor é a natureza do relacionamento. Os excelentes coaches e mentores entram na cabeça das pessoas que estão ajudando. Eles sabem como dar um feedback eficaz. Eles sabem quando insistir em um melhor desempenho e quando se conter. Na maneira como motivam seus protegidos, eles demonstram empatia em ação. No que provavelmente está soando como um refrão, deixe-me repetir que a empatia não é muito respeitada nos negócios. As pessoas se perguntam como os líderes podem tomar decisões difíceis se estão "sentindo" por todas as pessoas que serão afetadas. Mas os líderes com empatia fazem mais do que simpatizar com as pessoas ao seu redor: Eles usam seu conhecimento para melhorar suas empresas de maneiras sutis, mas importantes. Habilidade social Os três primeiros componentes da inteligência emocional são habilidades de autogerenciamento. Os dois últimos, empatia e habilidade social, dizem respeito à capacidade de uma pessoa de gerenciar relacionamentos com outras pessoas. Como componente da inteligência emocional, a habilidade social não é tão simples quanto parece. A TI não é apenas uma questão de simpatia, embora as pessoas com altos níveis de habilidade social raramente sejam maldosas. Em vez disso, a habilidade social é a simpatia com um propósito: levar as pessoas na direção que o senhor deseja, seja um acordo sobre uma nova estratégia de marketing ou o entusiasmo com um novo produto. As pessoas socialmente habilidosas tendem a ter um amplo círculo de conhecidos e têm um talento especial para encontrar pontos em comum com pessoas de todos os tipos - um talento especial para criar relacionamento. Isso não significa que socializam continuamente; significa que trabalham de acordo com o pressuposto de que nada importante é feito sozinho. Essas pessoas têm uma rede de contatos pronta quando chega a hora de agir. A habilidade social é o ponto culminante das outras dimensões da inteligência emocional. As pessoas tendem a ser muito eficientes no gerenciamento de relacionamentos quando conseguem entender e controlar suas próprias emoções e conseguem ter empatia com os sentimentos dos outros. Até mesmo a motivação contribui para a habilidade social. Lembre-se de que as pessoas que são motivadas a realizar tendem a ser otimistas, mesmo diante de contratempos ou fracassos. Quando as pessoas são otimistas, seu "brilho" é transmitido nas conversas e em outros encontros sociais. Elas são populares, e por um bom motivo. Por ser o resultado das outras dimensões da inteligência emocional, a habilidade social é reconhecida no trabalho de muitas maneiras que, a esta altura, já lhe parecem familiares. As pessoas socialmente habilidosas, por exemplo, são hábeis em gerenciar equipes - essa é a empatia delas no trabalho. Da mesma forma, elas são especialistas em persuasão - uma manifestação de autoconsciência, autorregulação e empatia combinadas. Com essas habilidades, os bons persuasores sabem quando fazer um apelo emocional, por exemplo, e quando um apelo à razão funcionará melhor. E a motivação, quando visível publicamente, faz com que essas pessoas sejam excelentes colaboradores; sua paixão pelo trabalho contagia os outros e eles são motivados a encontrar soluções. Mas, às vezes, a habilidade social se manifesta de uma forma que os outros componentes da inteligência emocional não fazem. Por exemplo, as pessoas socialmente habilidosas podem, às vezes, parecer que não estão trabalhando enquanto estão no trabalho. Elas parecem estar conversando ociosamente nos corredores com colegas ou fazendo piadas com pessoas que nem sequer estão ligadas a seus empregos "reais". As pessoas socialmente habilidosas, entretanto, não acham que faz sentido limitar arbitrariamente o escopo de seus relacionamentos. Elas criam vínculos amplos porque sabem que, nesses tempos de fluidez, podem precisar da ajuda de pessoas que estão começando a conhecer hoje. Por exemplo, considere o caso de um executivo do departamento de estratégia de um fabricante global de computadores. Em 1993, ele estava convencido de que o futuro da empresa estava na Internet. No decorrer do ano seguinte, ele encontrou espíritos afins e usou sua habilidade social para formar uma comunidade virtual que atravessava níveis, divisões e nações. Em seguida, ele usou essa equipe de fato para criar um site corporativo, um dos primeiros de uma grande empresa. E, por iniciativa própria, sem orçamento ou status formal, ele inscreveu a empresa para participar de uma convenção anual do setor de Internet. Convocando seus aliados e persuadindo várias divisões a doar fundos, ele recrutou mais de 50 pessoas de uma dúzia de unidades diferentes para representar a empresa na convenção. A gerência percebeu: Um ano após a conferência, a equipe do executivo formou a base para a primeira divisão de Internet da empresa, e ele foi formalmente nomeado responsável por ela. Para chegar lá, o executivo ignorou os limites convencionais, forjando e mantendo conexões com pessoas em todos os cantos da organização. A habilidade social é considerada uma capacidade de liderança essencial na maioria das empresas? A resposta é sim, especialmente quando comparada com os outros componentes da inteligência emocional. As pessoas parecem saber intuitivamente que os líderes precisam gerenciar relacionamentos de forma eficaz; nenhum líder é uma ilha. Afinal de contas, a tarefa do líder é realizar o trabalho por meio de outras pessoas, e a habilidade social torna isso possível. Um líder que não consegue expressar sua empatia pode muito bem não tê-la. E a motivação de um líder será inútil se ele não puder comunicar sua paixão à organização. A habilidade social permite que os líderes coloquem sua inteligência emocional em ação. Seria tolice afirmar que o bom e velho QI e a habilidade técnica não são ingredientes importantes para uma liderança forte. Mas a receita não estaria completa sem a inteligência emocional. Antigamente, pensava-se que os componentes da inteligência emocional eram "bons de se ter" nos líderes empresariais. Mas agora sabemos que, para o bem do desempenho, esses são ingredientes que os líderes "precisam ter". É uma sorte, portanto, que a inteligência emocional possa ser aprendida. O processo não é fácil. O senhor precisa de tempo e, acima de tudo, de comprometimento. Mas os benefícios que advêm de uma inteligência emocional bem desenvolvida, tanto para o indivíduo quanto para a organização, fazem com que o esforço valha a pena. Este artigo também está incluído no livro HBR at 100: The Most Influential and Innovative Articles from Harvard Business Review's First Century (Harvard Business Review Press, 2022).

O que faz um líder?

Resumo.

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