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«¿Por qué no lo vimos venir?» Como ejecutivo, esa es la pregunta que no querrá hacerse nunca. Sin embargo, la mayoría de las empresas actúan de maneras que hacen que sea imposible evitarlo. En una encuesta mundial realizada en 2002 por la Academia de Inteligencia Competitiva Fuld-Gilad-Herring, dos tercios de los 140 estrategas corporativos encuestados admitieron que sus organizaciones se habían visto sorprendidas por hasta tres acontecimientos de gran impacto en los últimos cinco años. Además, la gran mayoría (la asombrosa cifra del 97%) afirmó que sus empresas no cuentan con un sistema de alerta temprana. Un asombroso 97% de los estrategas corporativos encuestados dijeron que sus empresas no cuentan con un sistema de alerta temprana. Es una admisión impactante por parte de personas que seguramente dirían que predecir el futuro y responder a las amenazas de la competencia son partes cruciales de su trabajo. Incluso con las mejores intenciones, es fácil dejarse llevar por la enorme cantidad de datos disponibles, desde informes de mercado hasta revistas comerciales, encuestas y blogs. El truco consiste en separar el trigo de la paja, y ahí es donde entra en juego un sofisticado sistema de alerta temprana. Construir uno requiere tres pasos. Anticipe futuros específicos. El análisis de escenarios puede ayudar a una empresa a crear planes de estrategia, inversión y desarrollo a largo plazo. A finales de la década de 1990, por ejemplo, Visa International se enfrentaba a una nueva competencia basada en la web: las «soluciones de pago emergentes», que permitían a los consumidores evitar por completo las tarjetas de crédito mediante transacciones en línea entre pares (P2P). Los analistas de Wall Street predijeron que esos servicios anunciaban la desaparición de las tarjetas de crédito de plástico. La propia Visa proyectó que sus pérdidas de cuota de mercado llegarían al 10% a corto plazo, lo que podría significar una pérdida de decenas de millones de dólares en comisiones de transacción. Para determinar el mejor curso de acción, el grupo de estrategia e inteligencia de Visa identificó cuatro escenarios futuros (que iban desde la posibilidad de que las empresas emergentes respaldadas por capital riesgo atacaran el mercado estadounidense de inmediato hasta la posibilidad de que las empresas emergentes simplemente quebraran). Cada uno de estos escenarios, dibujado literalmente en guiones gráficos, apuntaba a rivales específicos y a resultados definidos. Visa rastreó varias señales que podían indicar cuál de los escenarios era el más plausible, como el número de comerciantes que se apuntaban a las nuevas ofertas de P2P, el nivel de gastos en publicidad de sus competidores de P2P y la cantidad de capital que estaban recaudando estos nuevos rivales. A principios de 2001, Visa se dio cuenta de que varias señales habían perdido fuerza y la empresa había evitado cometer un costoso error estratégico por motivos prematuros. Sin embargo, la información que Visa obtuvo sobre la amenaza P2P era valiosa. Por ejemplo, la empresa reforzó la educación de los consumidores sobre las transacciones por Internet y desarrolló y promovió tecnologías seguras en línea. Nombra centinelas para que observen las señales. Una vez creados los escenarios, las empresas deben estar atentas a las señales que indican cuáles se están desplegando, y ciertas tecnologías lo hacen más fácil que nunca. Una gran empresa de telecomunicaciones, por ejemplo, utiliza la tecnología de inteligencia de enjambres (llamada así por la forma en que los insectos transmiten la información y modifican su comportamiento para adaptarla al entorno) para captar lo que sus numerosos empleados oyen y ven. Cuando un miembro del personal asistió a una reunión poco conocida del sector, oyó a un rival hablar de que su empresa dedicaba recursos a impedir las iniciativas de las telecomunicaciones. El empleado redactó rápidamente el informe de una conferencia y lo registró en la intranet de la empresa, que sirve de ventana a la enjambre red de inteligencia de las telecomunicaciones. La intranet publica canales de noticias e informes actualizados constantemente durante todo el día. Los empleados pueden acceder a la información en cualquier momento y publicar datos o respuestas adicionales para que los vean otros. Los empleados también pueden votar en Internet sobre el grado en que la información compartida representa una amenaza para la empresa. Esos votos se actualizan y cuentan continuamente para los altos directivos, con umbrales específicos que activan una codificación diferente de la información. Una bandera gris, por ejemplo, significa vigilar algo. Una señal de alerta indica la necesidad de tomar medidas más serias. En este caso, los altos ejecutivos ya habían oído hablar de los planes de la competencia, pero no tomaron medidas hasta que se dieron cuenta del cambio en el nivel de amenaza colectiva de la colmena. La tecnología de inteligencia Swarm convirtió a cientos de empleados en centinelas informales y advirtió a la empresa que reaccionara ante las cambiantes condiciones de la competencia. Acelere la toma de decisiones. La inteligencia solo es un activo si se utiliza. Y a pesar de que todas las empresas sueñan con superar a sus competidores en nuevos mercados, nuevos productos y nuevos clientes, es sorprendente la lentitud con la que muchas de ellas reaccionan ante las primeras señales de problemas u oportunidades. Tan solo el 7% de los estrategas corporativos dijeron que la dirección actuó poco después de recibir una alerta temprana, y solo el 13% afirmó que la dirección tenía un método para «forzar una acción rápida». Jugar a juegos de guerra puede acelerar el proceso de toma de decisiones al eliminar la burocracia. Obliga a los directivos a reaccionar ante los datos de inteligencia competitiva (informes en línea y fuera de línea, anécdotas del sector y cosas por el estilo), a poner en común sus ideas y a criticar toda la información de forma sistemática antes de decidir cómo responder a las amenazas u oportunidades. Si bien la planificación de escenarios ofrece a los ejecutivos un marco amplio para anticipar lo que puede suceder, los juegos de guerra sirven como una herramienta para hacer frente a las amenazas u oportunidades una vez que se hacen realidad. A mediados de la década de 1990, los juegos de guerra ayudaron a Best Foods a lanzar un aderezo para ensaladas para ampliar su conocida gama de productos de mayonesa Hellmann's. El equipo organizó simulacros de batallas para probar varios escenarios de precios y lanzamiento y para predecir las reacciones de la competencia. Iban desde la campaña Scorch the Earth, en la que rivales arraigados gastaron montones de dólares en promociones para mantener a Hellmann fuera del mercado de la ropa, hasta la campaña Inercia, en la que los rivales no pudieron reaccionar porque estaban limitados por los presupuestos y los recursos limitados. El equipo de producto combinó estos distintos futuros y trazó una estrategia de precios, descuentos y promociones exitosa, con una cuota de mercado del 7 al 8% en una categoría de productos ya de por sí abarrotada. Las empresas siempre se enfrentarán a amenazas, desde las fluctuaciones del mercado de valores hasta la nueva y revolucionaria tecnología de la competencia. Pero los ejecutivos de éxito utilizarán sofisticadas herramientas de inteligencia para asegurarse de que nunca se queden preguntándose: «¿Cómo nos pasó esto?»

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