Vendendo a marca por dentro

Quando você pensa em marketing, é mais do que provável que pense em marketing para seus clientes: como convencer mais pessoas a comprar o que você vende? Mas outro “mercado” é igualmente importante: seus funcionários, as mesmas pessoas que podem dar vida à marca para seus clientes. No entanto, em nosso trabalho ajudando executivos a desenvolver e realizar campanhas de marca, meus colegas e eu descobrimos que as empresas muitas vezes ignoram esse público crítico. Por que o marketing interno é tão importante? Primeiro, porque é a melhor maneira de ajudar os funcionários a criar uma conexão emocional poderosa com os produtos e serviços que você vende. Sem essa conexão, é provável que os funcionários prejudiquem as expectativas estabelecidas por sua publicidade. Em alguns casos, isso ocorre porque eles simplesmente não entendem o que você prometeu ao público, então acabam trabalhando com propósitos opostos. Em outros casos, pode ser que eles não acreditem realmente na marca e se sintam desengajados ou, pior ainda, hostis à empresa. Descobrimos que quando as pessoas se preocupam e acreditam na marca, elas se motivam a trabalhar mais e sua lealdade à empresa aumenta. Os funcionários são unidos e inspirados por um senso comum de propósito e identidade. Infelizmente, na maioria das empresas, o marketing interno é mal feito, se é que é feito. Embora os executivos reconheçam a necessidade de manter as pessoas informadas sobre a estratégia e a direção da empresa, poucos entendem a necessidade de convencer funcionários do poder da marca — eles consideram isso um dado adquirido. Além disso, as pessoas encarregadas da comunicação interna — normalmente profissionais de RH — não têm as habilidades de marketing para se comunicar com sucesso. As informações são distribuídas aos funcionários na forma de memorandos, boletins informativos e assim por diante, mas não foram projetadas para convencê-los da singularidade da marca da empresa. O departamento de marketing pode se envolver de vez em quando para informar os funcionários sobre uma nova campanha publicitária ou esforço de branding. Mas a intenção geralmente é dizer às pessoas o que a empresa está fazendo, não convencê-las das ideias. Descobrimos que, ao aplicar muitos dos princípios da publicidade ao consumidor às comunicações internas, os líderes podem orientar os funcionários a uma melhor compreensão e até mesmo a uma paixão pela visão da marca. A aplicação desses princípios permite que os funcionários “vivam” a visão em suas atividades diárias. E quando os funcionários vivem essa visão, é muito mais provável que os clientes vivenciem a empresa de uma forma consistente com o que você prometeu. Descreverei os princípios do marketing interno nas páginas a seguir. Princípio 1 Escolha seu momento A maioria das pessoas tem tolerância limitada às iniciativas de mudança, e os exercícios de criação de marca e visão não são exceção. Mas em certos momentos decisivos, momentos em que a empresa está enfrentando algum desafio ou mudança fundamental, os funcionários buscam orientação e são relativamente receptivos a essas iniciativas. Esses momentos podem criar energia positiva ou negativa — entusiasmo por novos programas ou boatos improdutivos. Os momentos decisivos são, portanto, oportunidades ideais para uma campanha interna de marca; os gerentes podem direcionar a energia das pessoas em uma direção positiva, articulando de forma clara e vívida o que torna a empresa especial. De fato, descobrimos que os esforços internos de branding lançados sem o impulso que esse momento pode gerar quase sempre fracassam. Sem uma virada natural, os gerentes que buscam impulsionar a marca internamente podem precisar fabricar esse tipo de momento, talvez lançando uma nova estratégia de marketing. A British Petroleum aproveitou essa oportunidade quando se fundiu com a Amoco e depois com a ARCO. Ela se renomeou como BP, redesenhou seu logotipo e lançou uma campanha simultaneamente para a equipe e o público declarando que estava indo “além do petróleo”. A empresa reposicionou sua marca e deixou de lado sua identidade como empresa de petróleo para se tornar uma empresa de energia, passando de uma corporação fechada à moda antiga para um empreendimento aberto, colaborativo e de nova economia. Essa ruptura com o passado deu aos funcionários de cada uma das empresas originais uma identidade nova e distinta. Uma pesquisa realizada após o lançamento da campanha interna de marca mostrou que 76 % dos funcionários se sentiram favoravelmente em relação à nova marca, 80% % estavam cientes dos valores da marca que constituíam as novas mensagens da marca e um total de 90 % Achei que a empresa estava indo na direção certa. A chegada de uma nova liderança é outro momento oportuno para o rebranding interno. A equipe espera ouvir um novo líder imediatamente e geralmente está aberta a novas ideias nesses momentos. Carly Fiorina explorou essa janela quando assumiu a Hewlett-Packard. Ela se interessou pessoalmente pela estratégia de marca e desempenhou um papel ativo. Para demonstrar seu compromisso, Fiorina apareceu em comerciais de lançamento, afirmando que “a start-up original funcionará como uma novamente”. O novo slogan da empresa, “Invent”, tornou-se um mantra dentro da empresa, e a garagem do cofundador Bill Hewlett, onde ele e Dave Packard fizeram suas primeiras invenções, tornou-se um símbolo nas comunicações internas e externas. Um novo líder redescobrindo a herança da empresa gerou uma onda de energia em toda a organização. Da mesma forma, quando Arthur Martinez foi nomeado CEO da Sears em 1992, ele aproveitou sua nova função para estimular e focar os funcionários, usando ferramentas de marketing como pesquisas, grupos focais e um novo slogan para tirar a empresa de uma queda nas vendas. Funcionou: as vendas aumentaram e a moral também. Mas escolher seu momento também significa saber quando recuar. Martinez e outros executivos da Sears, animados por seu sucesso, intensificaram a campanha nos anos seguintes. Eles não sabiam quando sair sozinhos e, em 1998, os funcionários estavam tão sobrecarregados com materiais de marketing que começaram a se sentir confusos e desconectados. Um caso clássico de cansaço de iniciativa ocorreu quando os funcionários foram inundados com mensagens que tinham pouca relevância para seus departamentos, responderam pesquisa após pesquisa e perderam um tempo significativo de vendas participando de inúmeras aulas de treinamento. Um executivo frustrado apareceu em uma reunião com um carrinho de mão com um mês de memorandos, questionários e vídeos instrutivos. O momento claramente havia passado. Então, na reunião anual daquele ano, em um esforço paradoxal para recuperar a energia de 1993, o CEO anunciou que “não haveria novas iniciativas, nem novas grandes ideias”. A abordagem de volta ao básico foi um alívio para os funcionários e os reenergizou em torno dos temas de atendimento ao cliente que haviam adotado cinco anos antes. Hoje, a empresa mantém um fluxo baixo e consistente de iniciativas de marketing interno, mas reduziu as campanhas internas para atingir um ritmo mais adequado. Princípio 2 Vincule marketing interno e externo Os funcionários precisam ouvir as mesmas mensagens que você envia ao mercado. Na maioria das empresas, no entanto, as comunicações internas e externas geralmente são incompatíveis. Isso pode ser muito confuso e ameaça a percepção dos funcionários sobre a integridade da empresa: eles ouvem uma coisa da gerência, mas observam que uma mensagem diferente está sendo enviada ao público. Uma seguradora de saúde, por exemplo, anunciou que o bem-estar dos pacientes era a prioridade número um da empresa, enquanto os funcionários foram informados de que seu principal objetivo era aumentar o valor de suas opções de ações por meio de reduções de custos. E uma grande instituição de serviços financeiros disse aos clientes que estava fazendo uma grande mudança de foco de ser varejista financeira para consultora financeira, mas, um ano depois, pesquisas mostraram que a experiência do cliente com a empresa não havia mudado. Descobriu-se que os líderes da empresa não haviam se esforçado para vender a mudança internamente, então os funcionários ainda estavam realizando transações e não haviam mudado seu comportamento para corresponder à sua nova função de consultor. Permitir que os funcionários atendam às expectativas dos clientes é importante, é claro, mas não é o único motivo pelo qual uma empresa precisa combinar mensagens internas e externas. Outro motivo é ajudar a empresa a atingir metas que, de outra forma, poderiam estar fora de alcance. Em 1997, quando a IBM lançou sua campanha de comércio eletrônico (que é amplamente creditada por mudar a imagem da empresa), ela optou por ignorar pesquisas que sugeriam que os consumidores não estavam preparados para adotar a IBM como líder em negócios eletrônicos. Embora para o mundo externo isso parecesse um esforço de marketing externo, a IBM também estava usando a campanha para alinhar os funcionários à ideia da Internet como o futuro da tecnologia. A campanha interna mudou a forma como os funcionários pensavam sobre tudo o que faziam, desde como nomeavam os produtos até como organizavam a equipe e como abordavam as vendas. A campanha foi bem-sucedida em grande parte porque deu aos funcionários um senso de direção e propósito, o que, por sua vez, restaurou sua confiança na capacidade da IBM de prever o futuro e liderar o setor de tecnologia. Hoje, pesquisas mostram que as pessoas têm quatro vezes mais chances de associar o termo “e-business” à IBM do que à sua concorrente mais próxima, a Microsoft. O tipo de “marca bidirecional” que a IBM fez com tanto sucesso fortalece os dois lados da equação. O marketing interno se torna mais forte porque pode se basear na mesma “grande ideia” da publicidade. O marketing de consumo se torna mais forte porque as mensagens são desenvolvidas com base no comportamento e nas atitudes dos funcionários, bem como nos pontos fortes e nas capacidades da empresa — na verdade, os temas são extraídos da própria alma da empresa. Esse processo pode resultar em uma ideia de publicidade mais distinta, pois os profissionais de marketing têm maior probabilidade de criar uma mensagem exclusiva para a empresa. Talvez ainda mais importante, ao considerar os funcionários, uma empresa pode evitar criar uma mensagem que não ressoe com a equipe ou, pior ainda, que crie ressentimento. Em 1996, a United Airlines arquivou seu slogan “Come Fly the Friendly Skies” quando apresentou uma pesquisa que revelou a profundidade do ressentimento dos clientes em relação ao setor aéreo. Em um esforço para enfrentar as deficiências do setor, a United lançou uma nova campanha, “Rising”, na qual buscava se diferenciar reconhecendo o mau serviço e prometendo melhorias incrementais, como melhores refeições. Embora essa fosse uma premissa lógica para a campanha, dado o teor da época, uma campanha focada no desgosto dos clientes por voar foi profundamente desencorajadora para a equipe. O ressentimento dos funcionários acabou impossibilitando que a United entregasse as melhorias que estava prometendo, o que, por sua vez, minou a promessa de “Rising”. Três anos depois, a United decidiu que a oposição dos funcionários estava prejudicando seu sucesso e retirou a campanha. Desde então, passou para uma mensagem de marca mais inclusiva com a linha “United”, que ambos os públicos podem adotar. Aqui, um princípio fundamental da publicidade — encontrar e resolver uma preocupação do cliente — fracassou com a United porque ela não considerava o mercado interno. Quando se trata de execução, a maneira mais comum e eficaz de vincular campanhas de marketing internas e externas é criar publicidade externa direcionada a ambos os públicos. A IBM usou essa tática de forma muito eficaz quando lançou sua campanha de e-business. Ele publicou um anúncio de oito páginas no Jornal de Wall Street declarando sua nova visão, uma mensagem direcionada tanto aos clientes quanto às partes interessadas internas. Essa é uma forma cara de chamar a atenção, mas se usada com moderação, é a forma mais poderosa de comunicação; na verdade, você precisa fazer isso apenas uma vez para que todos na empresa possam lê-la. Também há uma vantagem simbólica. Essa tática indica que a empresa está levando sua promessa muito a sério; ela também sinaliza transparência — a mesma mensagem é transmitida aos dois públicos. A publicidade não é a única maneira de vincular o marketing interno e externo. Na Nike, vários executivos seniores agora têm o título adicional de “Contador de Histórias Corporativo”. Eles deliberadamente evitam histórias de sucesso financeiro e se concentram em parábolas de “simplesmente fazer isso”, refletindo e reforçando as campanhas publicitárias da empresa. Uma história, por exemplo, relembra como o lendário treinador e cofundador da Nike, Bill Bowerman, em um esforço para construir um sapato melhor para sua equipe, colocou borracha no ferro de waffles da família, dando origem ao protótipo da famosa sola de waffle da Nike. Ao falar sobre esses movimentos inventivos, a empresa espera manter vivo e ativo o espírito de inovação que caracteriza suas campanhas publicitárias. Mas, embora suas mensagens devam estar alinhadas, as empresas também devem manter as promessas externas um pouco à frente das realidades internas. Essas promessas fornecem incentivos aos funcionários e oferecem a eles algo a cumprir. Na década de 1980, a Ford transformou “Qualidade é trabalho 1” de um grito de guerra interno em um slogan de consumo em resposta à ameaça de carros japoneses mais baratos e confiáveis. Fez isso antes que a reclamação fosse totalmente justificada, mas ao colocá-la na arena pública, deu aos funcionários um incentivo para se igualarem aos japoneses. Se a promessa for muito adiantada, no entanto, ela perde credibilidade. Quando a sitiada British Rail lançou uma campanha anunciando melhorias no serviço sob a bandeira “Estamos chegando lá”, ela o fez prematuramente. Ao chamar a atenção para a lacuna entre a promessa e a realidade, gerou uma cobertura destrutiva da imprensa. Isso, por sua vez, desmoralizou a equipe, que estava legitimamente orgulhosa dos avanços no serviço que haviam feito. Princípio 3 Dê vida à marca para os funcionários O objetivo de uma campanha interna de branding é muito semelhante ao de uma campanha externa: criar uma conexão emocional com sua empresa que transcende qualquer experiência específica. No caso dos funcionários, você também quer que a conexão informe a forma como eles abordam seus trabalhos, mesmo que não interajam com os clientes. Você quer que eles tenham a visão da marca em mente e considerem se estão ou não apoiando a marca em todas as decisões que tomam. Como você faz isso? Da mesma forma que você cultiva a conexão com o público externo. Você precisa planejar e executar uma campanha profissional de branding para apresentar e explicar as mensagens e, em seguida, reforçá-las inserindo a marca na estrutura da empresa. As mensagens devem ser direcionadas aos “pontos de contato” dos funcionários, as interações diárias que influenciam a forma como as pessoas vivenciam o local de trabalho. Uma campanha de branding profissional é exatamente o que parece. Ela assume a forma de uma campanha de marca de consumo, com um conjunto de etapas que começa com a pesquisa e continua até o planejamento e a execução de uma estratégia de comunicação projetada para convencer seus funcionários dos méritos e da credibilidade de sua marca. E projetar e executar essa campanha deve ser responsabilidade do departamento de marketing. O pessoal de marketing tem as habilidades necessárias, compreende o contexto em torno da campanha externa e, talvez o mais importante, está em uma posição única para combinar a campanha interna com a campanha externa. A pesquisa de mercado é um dado adquirido para qualquer campanha de marketing de consumo, mas as empresas raramente investem nessas pesquisas quando seus funcionários são o público. As empresas podem usar muitas das mesmas ferramentas para o mercado interno que usariam para os consumidores: grupos focais, entrevistas aprofundadas e pesquisas. Eles podem então mapear suas descobertas para criar uma visão geral da cultura que mostre onde residem as diferentes subculturas e como as informações fluem pela organização. Por que se dar ao trabalho? Porque quando as organizações descobrem o que as pessoas pensam, elas podem adaptar suas campanhas de acordo. A Miller Brewing Company levou muito a sério as atitudes dos funcionários quando lançou uma nova campanha interna de marca com o objetivo de melhorar o moral dos funcionários. A empresa conduziu um estudo aprofundado, que revelou que os funcionários tinham muito orgulho da tradição cervejeira da empresa, mitificada por histórias como a do fundador Frederick Miller carregando o fermento no bolso da Alemanha em 1855. A campanha interna se tornou uma celebração da paixão dos funcionários por uma boa cerveja. Cartazes gigantescos de funcionários decoravam as cervejarias, retratando os trabalhadores como heróis da empresa. A empresa também distribuiu materiais reforçando a campanha, incluindo um livro celebrando a vocação da fabricação de cerveja e camisetas estampadas com “I Make Miller Time”. De acordo com o Princípio 2, essas descobertas internas influenciaram e refletiram a publicidade externa da Miller para o consumidor, baseada na herança artesanal da marca. Os novos comerciais de TV mostram funcionários conversando com a câmera, expressando sua paixão pela cerveja Miller. Um bônus adicional da pesquisa interna: ao coletar histórias como a de Frederick Miller, as organizações podem ter certeza de que o folclore da empresa não será divulgado quando funcionários de longo prazo saírem, preservando a cultura para futuras gerações de funcionários. Após a pesquisa, a próxima etapa é planejar a campanha, uma estratégia de comunicação completa, como a de Miller, que reflete uma estratégia de marketing de consumo. Ao pensar na campanha, os principais executivos devem primeiro responder a algumas perguntas-chave: O que os funcionários pensam da empresa? O que queremos que eles pensem? O que os convencerá disso? E por que eles deveriam acreditar em nós? Depois que essas perguntas forem respondidas, o trabalho de criação de materiais de comunicação poderá começar. Infelizmente, a forma como a maioria das empresas aborda essa tarefa é tão genérica, tão distante da realidade da linha de frente da empresa e, francamente, tão monótona, que a própria perspectiva da campanha e das novas canecas de café provavelmente provocará um gemido coletivo ou, pior ainda, uma zombaria no bebedouro. Para superar o cinismo natural das pessoas, a campanha e os materiais de comunicação devem soar verdadeiros para os funcionários e inspirar-se na própria alma da empresa, refletindo e reforçando o que é importante para as pessoas e o que as faz trabalhar pela manhã. Os materiais devem estar livres de jargões e arrogâncias e devem se concentrar na essência da empresa. Para serem eficazes, esses materiais devem ser tão criativos e atraentes quanto os materiais que você entrega a um público externo. Assim como em uma campanha publicitária para consumidores, você precisa surpreender e encantar seu público. Essa é uma tarefa de persuasão, não de informação, e materiais secos e sem vida serão rapidamente arquivados ou descartados. (Para obter sugestões sobre como tornar esses materiais atraentes e úteis para os funcionários, consulte a barra lateral “Como criar materiais de comunicação que os funcionários realmente usarão”.) Como criar materiais de comunicação que os funcionários realmente usarão Os materiais de comunicação interna são vitais para estimular os funcionários e ajudá-los a entender e abraçar a visão da marca, mas geralmente são tão enfadonhos e genéricos que têm o efeito oposto: na melhor das hipóteses, eles acumulam poeira; na pior das hipóteses, são amplamente ridicularizados. Veja como garantir que seus materiais não sejam motivo para o cinismo do tipo Dilbert. Não pregue. Uma das razões pelas quais os funcionários ridicularizam os materiais de marketing interno é que eles geralmente são desenvolvidos do alto e, portanto, parecem fora de contato com a realidade comercial do dia-a-dia ou, pior ainda, paternalistas. Os profissionais de marketing devem se basear em pesquisas com funcionários para identificar o que os funcionários estão realmente pensando e como eles expressam isso e, em seguida, desenvolver materiais que usem a própria linguagem dos funcionários. Quando a BP mudou de nome, criou um filme para funcionários que quebrou as convenções do formulário ao fazer com que funcionários comuns, em vez de gerentes, explicassem a visão da marca. Em vez de ler roteiros, eles articularam suas próprias esperanças e aspirações para a empresa. Enfatize as crenças em vez das intenções. As crenças vêm diretamente da essência da marca — elas revelam muito sobre o que a empresa é em sua essência. Um hotel pode afirmar: “Acreditamos que, ao oferecer aos viajantes acomodações baratas e de qualidade, podemos permitir que as pessoas vejam mais do mundo ao seu redor”. Essas crenças não mudam — ou pelo menos não deveriam — mudar com o tempo. As intenções descrevem como você alcançará seus objetivos comerciais: “Visaremos famílias jovens que buscam pacotes de férias baratos”. Eles podem mudar com o tempo, conforme as condições comerciais mudam. Mas, embora as intenções sejam necessárias, as crenças são mais inspiradoras para os funcionários — elas dão às pessoas algo com que se preocupar — por isso devem ser o foco das campanhas internas. O poder lendário da cultura da Goldman Sachs pode ser atribuído em parte à série duradoura de 14 princípios de negócios da empresa, que vêm diretamente das crenças dos fundadores e orientam as ações de cada funcionário. A primeira delas é: “Os interesses de nossos clientes sempre vêm em primeiro lugar. Nossa experiência mostra que, se atendermos bem nossos clientes, nosso próprio sucesso virá em seguida.” Portanto, antes de escolher um curso de ação, os funcionários precisam considerar como ele atenderá aos interesses de seus clientes. Faça do meio parte da mensagem. Se você quiser capturar a atenção e a imaginação do seu público, terá que surpreender e intrigar — e os mesmos velhos memorandos e apresentações áridas não farão nada disso. De fato, a forma que a mensagem assume pode dizer tanto quanto o conteúdo. Quando a BP quis incutir confiança na empresa recém-incorporada, ela reuniu centenas de fatos e histórias de todas as divisões e os listou em um enorme documento que ficou conhecido como O pergaminho. Você não precisou ler tudo para entender. O simbolismo da apresentação quase bíblica lhe deu seriedade e, quando o documento foi publicado em toda a empresa, tornou-se motivo de orgulho. Projete materiais de acordo com a finalidade. da BP Rolagem funcionou porque o objetivo era o volume — o impacto cumulativo das histórias, não os detalhes de cada uma. Mas se você espera que as pessoas realmente usem os materiais que você envia no trabalho diário, eles devem ser projetados pensando na facilidade de uso. Um livro enorme, por mais bonito que seja, quase certamente ficará na prateleira, com seu conteúdo facilmente esquecido. Quando a IBM quis comunicar às suas tropas por que o movimento de código aberto Linux era importante para a empresa, ela publicou um pequeno panfleto, algo como o livrinho vermelho do presidente Mao, que as pessoas levavam consigo para as reuniões. Divirta-se. Em um esforço para serem minuciosas e precisas, as empresas geralmente criam materiais de comunicação interna que são presunçosos ou simplesmente enfadonhos. Isso pode ser evitado com um pouco de humor ou estilo. Quando a Volkswagen relançou sua marca com a campanha publicitária “Procuram-se motoristas”, a empresa também criou um filme para explicar a visão da marca para funcionários e revendedores. Abandonando os discursos habituais e as fotos de beleza de carros, o filme assumiu a forma de uma jornada extravagante de dois jovens partindo em uma manhã de sábado para fazer algumas tarefas, intercalada com slogans que capturaram o novo espírito da marca. Esse dispositivo permitiu que os fabricantes mostrassem um usuário idealizado da marca, que se tornaria um modelo para o novo alvo (pessoas jovens e enérgicas que gostam de dirigir). O filme foi um sucesso fenomenal, comunicando o espírito da marca de uma forma que nenhuma apresentação em PowerPoint poderia — e se tornou a base para os primeiros comerciais da campanha televisiva. Quando se trata de transmitir a mensagem, é tentador enviar um memorando, um vídeo ou um pacote de materiais coloridos e considerar que está pronto, mas não há substituto para o contato pessoal dos níveis mais altos da organização. De fato, a falta de comunicação em um nível pessoal pode prejudicar a campanha de rebranding mais sofisticada e cara. O fracasso da fusão do Deutsche Bank e do Dresdner Bank em 2000 pode ser atribuído em parte ao fracasso da administração em persuadir os banqueiros de investimento do Deutsche sobre a visão de como a empresa recém-incorporada competiria. Muitos funcionários importantes saíram, e a ameaça de uma paralisação em massa forçou a Deutsche a abandonar o negócio após danos consideráveis no preço das ações de ambas as empresas. É importante notar que pesquisas conduzidas desde o início podem valer a pena quando se trata de implementação. Se você identificou uma subcultura de resistência, por exemplo, pode dar atenção extra aos resistentes ao lançar a marca. Ou, se você aprendeu quem são os funcionários mais influentes — aqueles que moldam as atitudes das pessoas ao seu redor —, então você pode segmentar diretamente esses funcionários e, se você os envolver, eles podem ajudar a espalhar a notícia. A etapa final de uma campanha de branding é o feedback e a participação do público-alvo. Para organizações grandes e geograficamente diversas, a intranet da empresa pode ser um excelente facilitador de comunicação e interação. De fato, descobrimos que em empresas que não usam intranets para diálogos sinceros, os funcionários inevitavelmente recorrem a sites externos, como o Vault, para reclamar da empresa. A Accenture entendeu esse risco quando mudou sua marca em janeiro de 2001. Ele criou um site interativo para permitir que as pessoas fizessem perguntas e visualizassem as respostas às perguntas que outras pessoas haviam postado. Joe Forehand, CEO da Accenture, também inclui um botão de feedback em cada mensagem interna que ele envia aos funcionários e responde pessoalmente a todas as perguntas ou sugestões. Até o momento, no entanto, o potencial desse meio não foi aproveitado. Não há razão, por exemplo, para que o presidente não possa transmitir pela web “conversas ao lado da lareira” ocasionais, uma possibilidade nunca imaginada pelas gerações anteriores de gerentes. Mas não deixe que a Web substitua o tempo presencial ou a caminhada pelos corredores: os bate-papos ao lado da lareira podem ser transmitidos para diferentes locais da empresa para que todos possam participar ao mesmo tempo, mas o líder não deve se esconder em seu escritório para transmitir a mensagem. Os bate-papos ao lado da lareira podem se tornar parte de um esforço para integrar a marca na estrutura da organização. Como não é viável realizar uma série de campanhas importantes — é caro e os funcionários começam a ignorá-las — a empresa deve fazer todos os esforços para incorporar a marca às experiências diárias, para que os funcionários “vivam” a marca o tempo todo. Esses pontos de contato dos funcionários refletem os pontos de contato do consumidor que se tornaram familiares no marketing de consumo, onde cada ponto de interação com o consumidor é uma oportunidade de reforçar a marca. (Alguns dos melhores exemplos de pontos de contato com consumidores são lojas de varejo como as vans e uniformes da Niketown ou da UPS, que são deliberadamente estilizados de acordo com os militares para expressar disciplina e pontualidade.) O lugar mais óbvio para começar é o espaço físico da empresa. Quando a Condé Nast pediu ao arquiteto Frank Gehry que projetasse uma cafeteria para os escritórios (casa de Vogue e Vanity Fair, entre outros), ele usou painéis de vidro curvos para refletir a cultura de ver e ser visto do mundo das revistas de moda. E a Nike celebra sua herança e devoção aos atletas ao nomear os principais marcos do campus da empresa com o nome de lendas do esporte: a Bowerman Drive leva ao campus, onde você encontrará o Centro de Desenvolvimento Infantil Joe Paterno e o Centro de Fitness Bo Jackson. As empresas também podem reforçar a marca de forma muito eficaz por meio da política da empresa. A Quality Bicycle Products, que emprega 195 pessoas nos subúrbios de Minneapolis, inclui como parte de sua declaração de visão o compromisso de proteger o meio ambiente. Para dar vida à visão das pessoas que trabalham lá, a empresa oferece uma recompensa financeira: funcionários que moram a menos de dez milhas da empresa são pagos $ 2 por dia para andar de bicicleta, carona ou pegar um ônibus para o trabalho. O dinheiro é pago em créditos para os produtos da empresa. Políticas de recrutamento e contratação são outras áreas que podem servir como pontos de contato. A Hollywood Video, que considera sua paixão por filmes um diferencial da gigantesca rede Blockbuster, exige que os funcionários demonstrem conhecimento e entusiasmo pelos filmes. A Southwest Airlines é conhecida por avaliar rigorosamente a personalidade dos candidatos durante entrevistas, classificando todas as possíveis contratações, de pilotos a mecânicos, em uma escala de um a cinco em sete características correspondentes aos valores fundamentais da marca. Enquanto outras empresas podem considerar apenas valores mais tradicionais, como honestidade ou responsabilidade, a Southwest preserva sua personalidade de marca única ao contratar apenas pessoas que se encaixam perfeitamente. Ao incorporar a visão da marca nesses pontos de contato dos funcionários, as empresas, com o tempo, inculcam a visão na experiência do funcionário, na medida em que o comportamento da marca se torna instintivo. A Apple é um exemplo óbvio, assim como a Disney e a Virgin Airlines. Não é por acaso que, apesar dos desafios formidáveis do mundo dos PCs, ainda existe um fanatismo generalizado da Apple dentro e fora da empresa. Ao incorporar as mensagens da marca nas experiências diárias dos funcionários, os gerentes podem garantir que o comportamento da marca se torne instintivo. Em meio à pressão para desenvolver novos produtos e reduzir os custos das operações, o marketing interno é facilmente esquecido. Afinal, em tempos de estresse financeiro, até mesmo os orçamentos de marketing externo são examinados, apesar do fato bem conhecido de que o marketing externo é importante. Mas é verdade nos negócios que, se os funcionários não se importarem com a empresa, acabarão contribuindo para sua morte. E cabe a você dar a eles um motivo para se importar.

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